【薪酬管理】岗位评价要素指标权重表、分等明细表
■■最新实用文秦
评价要素指标权重表
职位评价要素定义、分等明细表
第一部分：责任与影响程度
因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物
■■最新实用文秦 180
第二部分：知识技能要求
因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。
意与什么学历的人从事本项工作无关系。
等级界限说明和评分标准
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
工人数和层次进行判断
等级界限说明和评分标准
其责任大小根据所监督和指导员
其判断的基准是国民教育水平。
注
5 10 30 60 100
180
因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。
等级界限说明和评分标准
因素定义：指工作所要求的语言技能
第三部分：工作强度
第四部分能力要求
因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下，能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况
等级和界限说明
组员（人力1601班）
201605172001王晨201605172035李琴201605172006罗毅然201605172038王金云201605172008刘豪201605172042王欢201605172025 董婷婷
本范本为按照专业标准制作的文案，可供你直接使用，
或者按照实际需求进行适当修改套用，实用便捷！一份好的范本，将极大的提高你的工作效率，欢迎下载使用!。
岗位薪酬结构等级表
岗位薪酬结构等级表
岗位薪酬结构等级表是一种将岗位与薪酬相对应的表格，通常在公司中使用，以明确不同岗位的薪酬标准和结构。
●以下是一个简单的岗位薪酬结构等级表格模板，供参考：
通过这样的表格，公司可以更好地管理和统一薪酬体系，确保员工薪酬的公平性和合理性。
同时，员工也可以清楚地了解自己的薪酬结构和标准，有助于提高员工的工作积极性和满意度。
●岗位薪酬结构等级表的制定通常需要考虑以下几个因素：
1.岗位价值：不同岗位对公司和业务的贡献程度不同，因此需要评估每个岗位
的价值，并据此制定相应的薪酬标准。
2.市场薪酬水平：公司在制定薪酬标准时，需要参考市场上的薪酬水平，以确
保公司薪酬的竞争力。
3.公司战略和财务状况：公司的战略和财务状况也会影响薪酬体系的制定，例
如公司的盈利能力、成本压力等。
4.个人能力和绩效：除了岗位价值和市场薪酬水平外，个人能力和绩效也是制
定薪酬标准的重要考虑因素。
职位评价指标及权重
（）
（）
职位市场价值
备
注
1．基本评价与可替代性评价权重和为100%；2.一个指标项目内各指标要素的权重和等于100%；3.各评分人对指标要素的权重评分结果为：指标的项目权重×要素权重×评分人权重；4.各指标要素的最终权重值为7人评分结果的平均值；5.评价指标总分值为1000分，各指标要素的平均最高分值为：平均权重×1000分；6.根据本表所作出的职位评价得分占该职位最后总评分的98%~99%，其余1%~2%（即10~20分）为总经理调整分值。
***职位评价指标及权重分配表（一）
类
别
指标项目
指标要素
评分人
均值
*总
(%)
*副总
(%)
*副总
(%)
*副总
(%)
**
(%)
**
(%)
**
(%)
权重
分值
基
本
评
价
（70%）
工作强度
（）
上班时间
加班时间
脑力疲劳程度
体力疲劳程度
工作条件
（）
工作环境
工作危险性
工作姿势
工作特征
（）
工作内容复杂性
工作的程序性
技能多样性要求
管理要素
（）
工作决策
工作计划
工作协调
工作监督
工作影响
（）
工作效益影响
失误影响
工作压力
（）
工作创造性
紧张程度
工作冲突
工作Hale Waihona Puke 任（）资产管理责任
人员管理责任
保密工作责任
产品质量责任
安全管理责任
可替代性评价
岗位价值评估--28因素薪点评分表
总分：
对应薪点
行政专员
持我方合法权益所应担负 0 20 40 60 80
创新与开 拓
岗位性质 因素
创新与开 拓
工作紧张 程度
工作均衡 性
职业病危 害性 工作环境 因素 工作时间 特征
总
岗位价值评估表
因素描述
因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所应担负 的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 1.无任何风险。 2.仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 3.有一定风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 4.有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 5.有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机以至倒闭。 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所应承担的责任。 1.不可能造成成本费用等方面的损失。 2.造成较小损失，1000元以下。 3.造成较大损失，1000～5000元。 4.造成重大损失，5000-50000元。 5.造成不可估量的损失，50000元以上。 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导、管理职责，其责任的大小根据所领导、管理全部人员的数量而定 。 1.不领导、管理任何人，只对自己负责。 2.领导、管理下属1～5人以下。(参考：部门主管) 3.领导、管理下属5～20人。(参考：部门经理) 4.领导、管理下属20～100人。(参考：总监) 5.领导、管理下属100～300人。(参考：子总经理) 6.领导、管理下属300～500人。(参考：公司总经理) 7.领导、管理下属500人以上。(参考：集团公司总经理以上级别) 因素定义：指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动，其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数 量及频繁程度、协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准。 1.不需要与任何人进行协调，若有也是偶尔与本部门一般职工协调。 2.仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的 正常工作。 3.与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。 4.几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对公 司有一定影响。 5.与各部门负责人有密切工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响 。 因素定义：指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任，其责任大小由对工作重 要性作为判断标准。 1.不需要与外界保持密切联系。 2.需要与外界保持日常性、常规性联系。 3.需要与外界发生特别性联系(需要公关的联系)。 4.需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 因素定义：指对工作结果承担多大责任，以工作结果对公司影响大小作为判断责任大小的基准。 1.只对自己的工作结果负责。 2.需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 3.对整个部门的工作结果负责。 4.对整个公司部分部门的工作结果负责。 5.对全公司的工作结果负责。 因素定义：指在正常工作中，对人员考核、工作分配、激励等方面结果负有责任。 1.不对别人负有人事责任。 2.对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：部门部长) 3.对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：总部和子公司总监)
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
人力资源部管理室薪资专员岗位业绩考核指标组成表
指标类别
考核指标
信息来源
考评人
权重
考评标准
业绩
指标
负责员工保险业务的操作
参照国家相关政策及公司参保方案
直接上级
40％
优
良
中
差
及时、合理、准确、规范、无差错、高效、服务热情、周到
比较及时、合理、准确、规范、高效、服务较热情、周到、无差错
不太及时、合理、准确、规范、高效、服务不太热情、周到
人力资源部管理室薪资专员能力与态度考核指标组成表
能力指标
指标一：专业知识和技能能力
权重：30%
指标三：人际沟通能力
权重：25%
指标五： 学习能力
权重：10%
指标二：准确性
权重：25%
指标四：效率
权重：10%
态度指标
指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任
权重：30%
指标三：是否遵守上级指示
权重：20%
指标五： 是否虚心好学，要求上进
权重：10%
指标二：是否认真完成任务
权重：20%
指标四：是否注重协作，发挥团队精神
权重：20%
公司员工福利发放标准的审核
参照劳保福齐全、服务热情、周到、无差错，如果没有达到以上标准，如发生执行延误，延误1天扣2分，服务不热情、不周到被投诉1次扣2分；不准确、手续不齐全有差错各出现一次扣2分。计算公式：实际得分*权重
注：实际得分：100－（次数/天数*分数）
不及时、合理、准确、规范高效、服务不热情、周到、有差错
参与员工绩效考核体系操作
参照员工绩效考核体系操作手册
直接上级
40％
需做到及时、公平、公正,如果没有达到以上标准，如发生延误2天以上（包括2天）扣3分、不公平、不公正被投诉一次扣3分。计算公式：实际得分*权重
薪酬管理岗关键绩效考核指标表-模板
A 35分30分20分非常好15分非常好
100分
关键绩效指标
1. 工资报表的准确率
2. 工资报表的及时性
3. 社保管理的差错率签字日期
考核指标签字确认考核结果签字确认
4. 工作态度56
签字日期被考核人签字一票否决指标：考核人评语：被考核人签字关键绩效考核得分合计
比较好
一般
15分10分比较好一般13分10分25分18分考核评分标准
B C 30分20分薪酬管理
被考核人姓名：所在部门：被考核人岗位：
薪酬管理岗
考核期间：
D
10分8分5
分不好5分不好
考核信息来源部门总监部门总监部门总监部门总监
非常不好
分0分非常不好分
0分分0分考核得分E 自评得分
分0分酬管理岗关键绩效考核指标表
人力资源部
考核人姓名：考核人岗位：
核得分
分
考核人评分。
岗位价值薪酬评分表
薪等分布区间表职位薪酬等级记分因素/分值表（管理层及职能岗位）职位薪酬等级记分因素分值表说明一、岗位职责一）风险控制责任：8级：该岗位风险直接影响整个集体公司命运7级：该岗位风险间接影响整个集体公司命运6级：该岗位风险直接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带次要影响5级：该岗位风险间接影响二级公司命运或对集团公司命运有连带局部影响4级：该岗位风险对业务单元正常运营构成明显影响3级：该岗位风险对业务单元正常运营构成普通影响2级：该岗位风险对业务单元正常运营构成很小影响1级：该岗位风险对业务单元正常运营构成微弱影响二）成本费用控制责任8级：该岗位成本费用控制情况直接影响整个集团公司的盈利水平。
7级：该岗位成本费用控制情况间接影响整个集团公司的盈利水平。
6级：该岗位成本费用控制情况直接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带次要影响。
5级：该岗位成本费用控制情况间接二级公司命运或对集团公司成本费用控制有连带局部影响。
4级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成明显影响3级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成普通影响2级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成很小影响1级：该岗位成本费用控制情况对业务单元的费用控制构成微弱影响三）指导监督责任8级：该岗位指导监督工作直接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。
7级：该岗位指导监督工作间接影响整个集团公司正常运营专业化水平与效率。
6级：该岗位指导监督工作直接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带次要影响。
5级：该岗位指导监督工作间接影响二级公司或对集团公司正常运营专业化水平与效率有连带局部影响。
4级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成明显影响3级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成普通影响2级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成很小影响1级：该岗位指导监督工作对业务单元的正常运营专业化水平与效率构成微弱影响四）组织协调8级：该岗位组织协调水平直接影响整个集团公司运营协调性与效率7级：该岗位组织协调水平间接影响整个集团公司运营协调性与效率6级：该岗位组织协调水平直接影响二级公司或对集团公司运营协调性与效率有连带次要影响。
薪酬管理岗位评价因素及分级表
不参与有关法律合同的制定和签约。
０
2
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。
10
3
工作经常需要拟订合同和签约，领导只做原则审核,个人承担部分责任。
20
4
工作经常需要签署各种有关合同，并对其结果负有全部责任。
30
5
工作经常需要代表整个企业签署各种有关合同、文件,并对结果承担全部的责任。
３0
5
与各部门的负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对企业有重大影响。
４0
1.6外部协调的责任
４０
因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对企业形象的影响程度作为判断标准。
1
不需要与外界保持联系。
0
２
很少与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员。
28
4
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
42
５
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
5６
6
工作中需要参加最高层次决策。
7０
1．4指导监督责任
4５
因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。（包括直接下级和下级的下级等）
40
2.知识技能因素(300）
2.1最低学历要求
3０
因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。
1
高中、职业高中或中专。
0
2
专科
10
3
大学本科。
20
4
硕士及以上。
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图(总32页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March管理决窍人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分思维难度的等级划分：三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。
行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
职位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
职位评估要素分级与点数表一、职位资质（权重15%）. 专业或知识要求。
说明：对员工专业方面或文化知识的要求。
1品级说明品级点数1初高中文化程度，但对专业知识大体无要求。
12初高中文化程度，对专业知识有必然要求，需要与职位较匹配。
23大专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有低级专业资质证书）。
34本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。
45硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。
5. 工作技术要求。
说明：为了胜任本职职位，员工应该把握或熟练操作的必需技术；以领域内一样员工取得该2技术通常所必需的工作时刻来衡量。
品级说明品级点数1对工作技术大体无要求，或通过3个月的工作实践即可把握。
1经1年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
22经2-3年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
33经4-5年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
44经6-8年的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
55通过8年以上的工作实践能够把握或熟练运用该职位所需技术。
663. 工作复杂程度。
说明：履行职位职责的复杂程度，判定基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。
品级说明品级点数1完成简单、常规的事务性工作或操作。
12完成多任务的事务性工作，需要必然的和谐能力。
2工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判定有必然难度；问题的解决通常有必然难度、需要一33定的技术。
4工作内容多样性；问题的分析与判定有较大难度；问题的解决需要较复杂的和谐工作。
4工作内容复杂多变；需要普遍的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变55通及大量的和谐工作。
需要处置的问题超级复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调66查；在此进程中公司没有或大体没有能够借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判定才可做出决策。
二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。