国际工程EPC工程总承包项目管理实务
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国际EPC总承包项目采购管理实务(PPT81页)
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
1）“施工合同条件”（新红皮书） 2）“生产设备和设计-施工合同条件”
（新黄皮书）
3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮书 ）
4）“简要合同格式”（绿皮书）
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
2）承运人承担包装运及运输责任、到货通知 （3）大件运输合同要点
1）运输方案制定与审核 2）运输风险承担 3）到场检验与付款
（三）采购合同的签订、履行、变更与终止原则
1. 承包合同定订立
1）合同内容合法、合同形式合法 2）法人资格 3）平等互利协商一致 4）有权有责 5）维护国家利益
2. 承包合同的履行
（2）当事人在变更与解除中的责任
请求方赔偿对方 因国家计划变更或因不可抗力造成， 双方均不承担责任
4. 采购合同的终止
（1）采购方终止合同 供应商违约 采购方自方原因
组成 协议书及附录 通用条件（15议题） 裁决规定 指南注释
3、FIDIC合同条件的应用
1）国际性，通用性 2）公正性，职责分明 3）程序严谨，易于操作 4）修改FIDIC合同通用条件形成
各国各工程项目合同专用条件 合同专用条件法律效力高于合同通用条件
六、采购方案的确定
1. 应遵循的原则 （1） 满足业主提出的功能要求 （2） 承包商提出限额要求 （3）技术可行 （4）安全可靠 （5）经济适用 （6）方便施工 （7）市场可供 （8）符合国情 （9）为动态变化留有余地 （10）与设计、施工密切配合与协调
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
国际工程EPC工程总承包项目管理实务
2011.12.22
孙雁翎版权
17
Case study
乙方（总承包商）已将合同约定的所有货物全部发 至甲方现场，但甲方迟迟不履行合同付款，根本不 理会乙方的一再付款要求。
未经乙方同意，在乙方技术指导人员未到甲方现场 的情况下，甲方擅自组织人员自行安装，根本不理 会乙方的强烈抗议。
甲方还以“质量缺陷”为借口，并提出“扣款”的无理 要求。（另注：合同遵循甲方所在国法律，乙方不 得以对合同理解不清等理由而提出合同变更或合同 增补，而甲方任何时候可以质量达不到要求为由， 提出中止或增补或返工合同内容。）
2011.12.22
孙雁翎版权
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实战案例分析
2011.12.22
孙雁翎版权
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Case Study
工期索赔事由三： 发生了合同协议书第五条第（三）款的第2项
的事项：“发生本合同条款第二十三条“不可抗 力”事项”。 2005年在土方和基础工程全面施工的四个月时 间里,遭遇大暴雨、洪水袭击（附新闻媒体报 道、天气预报记录）。造成工期方面损失30天。
2011.12.22
孙雁翎版权
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Case Study
05年6月工程款拖期。我部7月2日提交请款报 告，批复款项6543万元，8月1日支付6543万 元。
05年7月工程款拖期。我部8月2日提交请款报 告，批复当月款项8445万元，8月23日支付 1000万元，9月13日支付7445万元。
2011.12.22
监理组织
监督
监督 监督
2011.12.22
孙雁翎版权
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设计管理目标
前期策划
过程控制
价值设计
工厂生命周期成本 工艺系统专业为主导
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理实务讲义
• 创新能力：具备创新意识和创新能力，能 够不断推动企业的技术进步和管理创新。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
国际EPC工程总承包项目管理实务合同及其文件管理共79页
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
国际EPC工程总承包项目管 理实务合同及其文件管理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
谢谢！Biblioteka
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
国际EPC工程总承包项目管 理实务合同及其文件管理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
谢谢！Biblioteka
国际EPC工程总承包项目管理实务-项目协作与共赢管理
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二、理念的调整
4、亮点和卖点的统一 亮点：服务理念和整合能力。 卖点：服务，需要我们站在 对方（客户）的角度考虑问题， 提高服务理念。 工程服务就是企业的卖点和亮点有机的相结合， 才使“亮点”和“卖点”得到统一。 对管理的理解，管理不只是工具、技术、方法和 艺术，而是一种思维与观念统一所产生的文化。
6
二、理念的调整
1、思想和目标的统一 “你们、我们、他们” 统称为“我们”。 我们在双方战略合作管理体系 下，奔向同一目标。
7
二、理念的调整
2、工作原则的统一 “ 经验”＋“准则” “ 规范”＋“经验”
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二、理念的调整
3、整体和局部的统一 一切行动听指挥； 大局重于细枝末节； 不求有理，但求对合作有利。
24ห้องสมุดไป่ตู้
三、总包商要求
5、总部活动对管理者绩效的影响
绩效
67～92.3％ 67～92.3％
36 ～ 40%
周期 初期 稳定期 后期
关键在于沟通与互动。
25
四、沟通与互动
1、把分包商活动纳入总包商管理工作中 电厂烟气脱硫项目合作（与清华同方合作） 利比亚项目合作（与管道局合作）
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四、沟通与互动
2、把总包商活动纳入分包商管理工作中 合作伙伴（与天津辰鑫合作） 青海多晶硅项目（与二十三冶合作）
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五、战略与合作
2、战略管理体系 战略决定结构 系统驱动行为 行为决定绩效 高层 中层 执行层
我们从行为入手，做好战略管理体系工作。
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五、战略与合作
2、战略管理体系 战略决定结构 结构锁定格局 格局锁定制度
制度锁定职责和分工
职责和分工锁定管理体系（系统）
EPC工程总承包项目管理实务讲义课件
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务，要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务，要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
EPC工程总承包及项目管理实务与案例研究
非洲工程项目采购案例
2，低成本条件下的施工管理模式 1）合同价格的制约 2）合同价格的变更与索赔 3）合同的变更控制
4）质量的低成本控制 5）进度的低成本管理 6）安全的低成本管理
7）低成本条件下的集成管理 交叉点的确定 交叉点的管理策划 交叉点的控制
上海工程项目案例
3，精细化的质量管理方法 1）设计策划的高端与实用化
2）总承包项目管理的风险 设计策划和控制的风险 项目整体策划的风险 设计施工一体化的交叉管理风险
施工总承包与设计、采购的界面 管理风险
项目实施过程的问题预防的风险 总承包与市场风险的规避风险
深圳地王大厦项目案例
二、FIDIC合同框架下的 EPC工程管理
1，施工合同条件下的总承包管理 1）业主负责大部分或全部设计工作 2）承包商的主要工作是施工，也可 以承担部分设计工作，如工程中的 电力工程设计
4，不同合同条件下的总承包风险及 其管理
1）施工总承包的管理 2）安装总承包的管理 3）EPC项目总承包的管理
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式
招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际（商品贸易）价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响
国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
虽然贸易术语是确定买卖合同性 质的重要因素，但它并不是决定买 卖合同性质的唯一因素。买卖合同 的性质，还应该看买卖合同中的其 他条件是如何规定的。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
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EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务重点
9.1 规划人力资源管理
10.1 规划沟通管理
项目管理过程组
执行过程组 4.3 指导与管理项目工作
监控过程组 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制
5.5 确认范围 5.6 控制范围
收尾过程组 4.6 结束项目或阶段
6.7 控制进度
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通
Crossover
商务人员的思维模式 最优(Optimal) 情商(EQ) 创意(Creative) 唯人导向(People) 沟通(Communication) 弹性(Flexible) 效益(Benefit)
项目的类型
学术 论文
家庭 活动
书籍
房屋 装修、婚礼
基础研究
承包商的工作
雇主的工作
项
竣
目
工
投
验
产
收
运
行
工程 交付
案例分析
某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC 建设项目，内容包括电站全部的工 程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等， 总装机容量 150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定 的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开 多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应 急措施等进行了部署安排， 经过6 个月的努力， 解决了安装、调试过程中出 现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性 点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5 分钟后，直接升至额定转速 3000 转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150 转盘 车运行状态， 标志着机组一次性点火成功。
10.1 规划沟通管理
项目管理过程组
执行过程组 4.3 指导与管理项目工作
监控过程组 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制
5.5 确认范围 5.6 控制范围
收尾过程组 4.6 结束项目或阶段
6.7 控制进度
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通
Crossover
商务人员的思维模式 最优(Optimal) 情商(EQ) 创意(Creative) 唯人导向(People) 沟通(Communication) 弹性(Flexible) 效益(Benefit)
项目的类型
学术 论文
家庭 活动
书籍
房屋 装修、婚礼
基础研究
承包商的工作
雇主的工作
项
竣
目
工
投
验
产
收
运
行
工程 交付
案例分析
某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC 建设项目，内容包括电站全部的工 程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等， 总装机容量 150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定 的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开 多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应 急措施等进行了部署安排， 经过6 个月的努力， 解决了安装、调试过程中出 现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性 点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5 分钟后，直接升至额定转速 3000 转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150 转盘 车运行状态， 标志着机组一次性点火成功。