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JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析

摘要

随着经济全球化的不断深入和世界制造业的快速发展，中国制造企业面对的竞争已不再是单纯的产品、技术、资本之间的竞争，更多地表现为智力和管理能力等无形的软实力竞争。同时，全球化运营已经成为一种必然的趋势和重要的战略选择。因此，中国制造企业不仅要满足企业发展的普遍要求，还要应对全球化运营的挑战。企业如何做到基于自身发展的战略目标，全面并且准确的评价自身绩效，分析影响企业绩效的驱动因素，持续改进以便获得更为科学有效的管理方式和方法，从而超越客户的期望，这些就变得尤为重要。

企业管理的发展，要求绩效评价系统能够多维度、动态化、系统性的体现决定企业经营成功的主要因素，揭示和改进绩效现状，实现企业可持续发展和战略目标。基于此，本文的研究首先从绩效评价基本理论开始，对绩效评价理论进行了相关分析。然后从我国现代制造业的现状出发，分析制造企业绩效评价体系的特征，并提出适用于制造企业的绩效评价体系。同时，结合自身企业的大量第一手资料，讨论JCI集团企业是如何采纳和不断改进其绩效评价体系。现有的研究内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价。但作为一家多样性制造，并拥有众多下属制造工厂的集团，在绩效评价体系中却另辟蹊径，利用信息技术，建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的体系。最后，希望借助本文的案例分析达到抛砖引玉的作用，使制造企业更加深入地改革其管理模式，提高绩效管理水平。

关键词：制造企业，绩效评价，平衡计分卡

THE C ASE AN ALY S IS OF JC I

COOP E R AT IO N P E RF O R M AN CE

E V ALU AT IO N SY S TE M

ABSTRACT

With the deep-going economic globalization and rapid development of global manufacture industry, the competition for Chinese manufacturers

is not limited to product, technology and capital any longer, it extends to invisible and soft areas, such as administration intelligence and capability. Meanwhile, it becomes necessary and vital for global operation to be a strategic option. As a result, only to meet normal requirement of self-development for Chinese manufacturers is not enough, they need take the challenge of global operation. Based on strategic targets, to get effective administration m ethods and exceed customers? expectation, that?s so important for companies to know how to become capable of overall and accurately evaluating operation performance, of analyzing performance drivers and of bringing out continuous improvement.

The administration requirement of performance evaluation is to provide an integrated overview of company operation multi- dimensionally, dynamically and systematically. To discuss the evaluation structure of manufacture, the paper starts from academic theories and recent researches of performance evaluation. Then it introduces current situation of modern manufacture industry, and analyzes its evaluation system features. Through summarizing a great deal of first-hand information of study case, the paper discusses how JCI Corporation sets up and improves its performance

evaluation system. The existing researches mainly focus on statistic methods and model analysis for metrics data evaluation. However, as a multi industry business corporation, with a number of subordinate companies, JCI takes another way: it takes advantages of information technology, and founds a system targeting different function units. Finally, the purpose of this paper is to support industry manufacturers to improve their administration module, and to enhance their performance evaluation level.

KEY WORDS: manufacture industry, performance evaluation, balanced scorecard

第1章绪论... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... (1)

1 . 1 研究背景与意义... ... ... ... ...... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 1 1 . 2 国内外研究现状... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2 1 . 2 . 1 国外研究现状... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2 1 . 2 . 2 国内研究现状... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4 1 . 3 研究方法与内容... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5 1 . 3 . 1 研究方法... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5 1 . 3 . 2 研究内容和框架... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... (6)

第2章绩效评价理论分析… … … … … … … … … … … … … … … … …7 2 . 1 传统绩效评价理论… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 7 2 . 2 目标管理理论… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 0 2 . 3 关键绩效指标的绩效管理理论… … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 0 2 . 4 平衡计分卡理论… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 1 2 . 5 各种评估方法的分析比较… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 2 2 . 6 绩效评价的系统分析方法… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …1 3

第3章制造企业绩效评价体系构建… … … … … … … … … … … … … … … … … 1 6 3 . 1 制造企业发展现状与趋势… … … … … … … … … … … … … … … … … 1 7 3 . 2 制造企业绩效评价体系的特征分析… … … … … … … … … … … … … 1 8 3 . 2 . 1 运营管理单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1 9 3 . 2 . 2 资产营运与风险防范单元… … … … … … … … … … … … … … … … 2 0 3 . 2 . 3 信息技术管理单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … …2 1 3 . 2 . 4 内审管理单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 2 3 . 2 . 5 客户业务单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 3 3 . 2 . 6 采购管理单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 3 3 . 2 . 7 产品发展管理单元… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 4 3 . 3 制造企业绩效评价指标设计… … … … … … … … … … … … … … … … … 2 5 3 . 3 . 1 绩效评价指标选取原则… … … … … … … … … … … … … … … … … …2 5 3 . 3 . 2 运营管理单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 2 6

3 . 3. 3 资产营运与风险防范单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … …2 8 3 .

3 .

4 信息技术管理单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … … 3 1 3 . 3 .

5 内审管理单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … … 3 2 3 . 3 .

6 客户业务单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … … 3 4 3 . 3 .

7 采购管理单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … … 3 5 3 . 3 .

8 产品发展管理单元绩效评价指标… … … … … … … … … … … … … … … … 3 6 3 . 4 制造企业绩效评价的系统分析方法… … … … … … … … … … … … … … … … 3 8 3 . 4 . 1 传统绩效评价的系统方法… … … … … … … … … … … … … … … … … 3 8 3 . 4 . 2 绩效评价的最佳作业实践系统方法… … … … … … … … … … … … … … … 3 9

第4章J C I集团企业绩效评价体系的案例分析… … … … … … … … … … … … … … 4 0 4 . 1 J C I 集团企业概况… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4 0 4 . 2 J C I 集团企业绩效评价指标体系… … … … … … … … … … … … … … … … … 4 0 4 . 3 绩效评价结果分析与持续改进… … … … … … … … … … … … … … … … … …4 5 4 . 3 . 1 最佳作业实践… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …4 5 4 . 3 . 2 持续改进… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 2

第5章全文总结与展望… … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … … 5 4 5 . 1 全文总结… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 4 5 . 2 研究展望… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 5

参考文献… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 7

致谢… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5 9攻读学位期间发表的学术论文目录… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 6 0

上海交通大学MPAcc学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析

第1章绪论

1．1 研究背景及意义

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）曾经说过：“在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。在二十一世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。”在市场浪潮中搏击的企业最先感受到变革的冲击。同时，伴随着经济全球化的不断深入，全球企业市场竞争日益激烈，中国企业面对的挑战和危机是全方位的。企业间的竞争已不再是单纯的产品、技术和资本之间的竞争，而是更多地表现为智力和管理能力等无形的软实力竞争。企业不仅要重视内部管理，更要关注外部经营环境的变化对企业的影响；不仅要着眼于今天的成长，更要着眼于未来的发展，这就对企业提出更高的要求。企业如何做到基于自身发展的战略目标，全面并且准确的评价自身绩效，分析影响企业绩效的驱动因素，持续改进以便获得更为科学有效的管理方式和方法，从而超越客户的期望，这些就变得尤为重要。

纵观产业革命以后的经济发展史，制造业的发展及其内部结构升级是经济结构转型的基础，任何大国都不可能逾越制造业充分发展这个阶段而直接进入以服务业为主的经济，也不可能完成从经济落后的农业国向发达的工业国的转变。工信部报告表明，当前我国工业占国内生产总值的40%左右，制造业占全球比重提升到 19.8%，规模位居世界第一，220 余种工业产品产量都位居

世界前列。伴随着中国制造企业的快速发展，全球化运营已经成为一种必然的趋势和重要的战略选择。因此，中国制造企业不仅要满足企业发展的普遍要求，还要面对全球化运营的挑战。对制造企业的科学绩效评价可以让企业管理者在准确把握当前形势的基础上，科学谋划发展前景，积极践行战略目标，以采取更有效的方法和措施，提高企业竞争力。

绩效评价是绩效管理的重要环节。通过一套特定的指标体系和对照既定的评价标准，对企业一定经营期间内的业绩作出综合评价。企业管理的发展，要求绩效评价系统能够多维度、动态化、

系统性的体现决定企业经营成功的主要因素，揭示和改进绩效现状，实现企业可持续发展和战略目标。基于此，本文以JCI集团企业为分析案例，探讨中国制造企业构建绩效评价体系，意义如下：

(1)绩效评价可以提升制造企业对股东价值的持续关注，有助于股东价值的不断增长。绩效评价能够真实反映企业业绩，从价值角度评价企业的经营业绩。有利于完善公司治理结构和管理经营机制；有利于解决内部人为控制，降低代理成本，从而促进股东价值不断增长。

(2)通过绩效评价，可以帮助制造企业及时发现日常经营过程中所出现的各种问题，进而改变出现问题的现状或疏漏的经营观念[1]。通过对制造企业不同功能组织单位，例如财务功能、生

产运营功能、信息功能等单元，进行绩效评价，可以使企业及时认识到出现的问题或管理疏漏，促进企业积极健康的成长。

(3)绩效评价可促进制造企业内部协调发展，提高企业各个组织的透明性。绩效评价指标体系可以系统地剖析企业目前经营和长远发展的各个方面，充分体现了全面观和协调观。绩效评价的过程和结果的反馈，是建立在企业的一个信息充分公开、共享的透明平台基础之上的。企业的不同组织，通过这个平台，不仅可以了解到整体发展的情况和各个单位的现状，还能够理解各自在企业战略中所处的位置与发展重心。

(4)绩效评价某种程度上是一种预警机制，帮助企业规避风险。预警分析是“对企业的各种逆境现象，即管理失误、管理波动及经营逆境进行识别、分析与评价，并由此作出警示的管理活动”[2]。绩效评价结果分析，是一种重要警示，帮助企业防患于未然。

(5)绩效评价可完善激励约束机制，调动员工积极性。有效的绩效评价应该与个人利益结合一致，是一种权责对等的状态。绩效评价结果分析，可以使员工明确工作目标，激发其责任感与创造性。

1．2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

20 世纪初，西方发达国家开始注重对企业绩效评价研究，随着企业所处社会经济环境和企业内部管理要求的变化，对企业绩效评价大体经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和战略绩效评价时期三个阶段[2]。

60 年代，国外跨国公司不断发展，总公司对各下属经营单位的控制逐渐加强，绩效评价也

开始得到关注。通过将投入资源转化成完工产品或销售收入来计量经营效率[3]，已经不能满足需要。绩效评价慢慢向成本核算转移。当时公司往往从成本效益及管理便利考虑，设立的主要评价指标是销售利润率、投资报酬率（Return on Investment,简称ROI）和剩余收益（Residual Income,简称RI）等。

70 年代到 80 年代前期，绩效评价研究的重点放在财务评价指标体系上，着重于企业内部管理绩效。这一时期，美国杜邦公司财务主管Dolson Brown创立了以权益净利率为核心的杜邦财务分析体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。杜邦财务分析体系如下图1所示。

权益净利率

）

销售净利率 × 资产周转率

利润 ÷ 销售收入销售收入 ÷ 资产总额

销售收入-全部成本+其他利润-所得税长期资产

制造成本期间费用

其他

流

动

资

图 1 杜邦财务分析体系产

FIGURE1 THE DUPONT SYSTEM

1975 年，Bzer 和 Gavel 通过 PIMS (profit impact of market strategies) + 流动资产现应存金收货有账价款证券研究证实了盈利能力与

产品的市场份额高度相关，说明市场优势对于提升企业竞争力的重要性[4]。之后，美国纽约 Stern

Stewart & Co 咨询公司提出 EVA （经济增加值）绩效评价与激励系统，以股东价值最大化为准则 [5]。

80 年代中后期，研究者们开始从仅关注财务指标体系过渡到对企业全方位的综合评价，从

企业长期发展的角度来客观、全面的评价企业绩效。非财务指标逐渐渗透到企业绩效评价指标体

系中去，要求企业绩效评价结果不仅要对过去的经营效果进行评价，同时也要对企业未来的发展

方向做出评估和预测，作为管理者事前、事中和事后控制的依据和参考。

Sink 和 Tuttle 在 1989 年曾通过七项指标来研究企业绩效评价指标体系，两人将效率、有效

性、生产率、盈利能力等七项指标与战略计划过程有机结合起来，缺点是缺少统一的测量指标体

系，无法形成完整的理论体系[6]。1994 年 Thor 提出评价指标家族理论，涉及到盈利能力、生产

率、外部质量（顾客）、内部质量和其它质量[7]，其中内部质量包括效率、损耗，其它质量包括

创新、安全、组织文化。

平衡计分卡（BSC ）是 1990 年美国诺顿研究所的研究成果。在此基础上，哈佛大学著名会

计学家 Robert S.Kaplan 和复兴方案公司总裁 David P.Norton 于 1992、1993 和 1996 年在《哈佛商业评论》上分别发表了《平衡计分法的实际应用》、《平衡计分法：良好绩效的测评体系》和《把 3

平衡计分法作为战略管理体系的基石》三篇关于平衡计分卡研究的论文。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长维度，将绩效管理引申至战略深度，从四个维度向企业所有员工下达企业战略，以及为了实现该战略，每个员工，从管理层到普通员工，应该做什么，怎么做以及

怎样做的更好。平衡计分法第一次将创新学习能力作为重要的评价指标，这对企业制定长期发展目标非常有益[8]。平衡计分卡具有以下特点：（一）系统注重战略管理；（二）指标注重综合评

价；（三）评价注重企业长期发展能力与短期盈利能力相统一。

Neely（1995）认为，绩效测量应包括两个方面，一是对效率的评价，针对于系统内部流程；

二是对有效性的评价，针对于系统外部[9]。Flapper等学者则主张多角度的指标分类，例如可分为财务与非财务指标、外部与内部指标、局部与全局指标等等[10]。安迪·尼利（2002,2004）通

过分析，针对平衡计分卡存在的一些不足，提出了绩效三棱镜体系，从相互联系的投资者、顾客、雇员、供应商以及合伙人五个方面对企业绩效进行评价[9]。2002年保罗·尼文在《实施平衡计分卡的具体步骤》一书中，从如何设计公司平衡计分卡出发，介绍如何深入到公司的管理体制，以及如何持续的保持取得的改进效果[11]。

1.2.2 国内研究现状

一直以来，我国企业绩效评价主要引进国外的方法，以政府作为主导。鉴于此，国内对企业绩效评价的研究可以从两个角度来介绍，规章制度方面和学术研究方面。

规章制度方面，70年代我国企业的绩效评价体系以简单的实物量化指标为主。1975年国家拟定了“工业企业八项经济技术考核指标”，主要以产品产量、成本、利润等作为刚性指标。1979年，国家又对指标调整为产量、质量、利润和供货合同。这些考核比较注重实物形式，导致企业缺乏效率。

80 年代我国主要以价值量化指标对企业进行绩效考核评价，企业产值和企业上缴利税是主要考核内容。1982年国家经委、国家纪委等六部委补充规定从“企业16项主要经济效益指标”中选择10项指标对企业绩效进行考核，开始采用综合计分法评价绩效，通过计算经济效益的动态发展指标来评价企业的阶段性发展水平[12]。过于复杂的指标虽然全面，但导致操作比较困难，数据收集不全面导致各企业的评价结果与企业实际相差较大。而且企业仅关注当前利润，无法制定长远发展的战略。

90 年代主要以投资报酬率为主对企业绩效考核，大多从投资人、债权人和社会贡献三个方面评价企业绩效[13]。1995年财政部发布了《企业经济效益评价指标体系》，共包含10个财务评

价指标：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利用率、销售利税率、成本费用利润率、社会责任率和社会积累率。1999年财政部等4部委颁发了《国有

资本金效绩评价规则》以及《国有资本金业绩评价操作细则》，这标志着我国开始对企业绩效评价进一步关注，关于企业业绩评价方面的制度开始在我国初步建立，并不断完善[14]。这一时期

的评价研究内容主要包括财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力。

2006 年 4 月 7 日，国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业综合绩效评价管

理暂行办法》，于2006年5月7日起施行，并与2006年9月12日根据管理暂行办法制定了《中

央企业综合绩效评价实施细则》，以投入产出分析为基本方法，建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长和管理状况等进行综合评判。

在学术研究方面，我国学者结合我国国情建立适合中国企业的绩效评价体系。黄炳艺（2003）在对平衡计分卡的运用中，以上市公司的10项财务指标，对上证30支成分股进行了排名分析[15]。田昆儒（2003）在探讨公司治理的研究中，系统分析了我国上市公司募集资金管理以及信息披露

等问题，并设置了相应的指标体系[16]。朱家饶（2005）针对现有制造绩效评价系统的不足，建

立了基于流程分析的制造绩效评价模型[17]。谭旭光（2008）和周杨泠（2009）年分别研究了制

造网络和企业网络结构对企业绩效的影响和管理[18-19]。

1．3 研究方法及内容

1.3.1 研究方法

本文采用理论分析法、理论研究与案例分析结合法等，既有理论分析，又有案例剖析，力求做到论点鲜明、论据充分、结论可靠。

(1) 理论分析法

本文的研究首先从绩效评价基本理论开始，对绩效评价理论进行了相关分析。然后从我国现代制造业的现状出发，分析制造企业绩效评价体系的特征，并提出适用于制造企业的绩效评价体系。

(2) 案例与理论分析结合法

结合自身企业的大量第一手资料，讨论JCI集团企业是如何采纳和不断改进其绩效评价体系。现有的研究内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价。但作为一家多样性制造，并拥有众多下属制造工厂的集团，在绩效评价体系中却另辟蹊径，利用信息技术，

建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的体系。

1.3.2 研究内容和框架

本文的研究从绩效评价基本理论开始，对绩效评价理论进行了相关经济学、管理学分析。并根据制造企业的特点，采纳和改进平衡计分卡，使其更符合当代制造企业本身的行业特征。这其中包含绩效评价指标的设计和评价的系统方法。本文作者希望借此达到抛砖引玉的作用，使制造企业更加深入地改革其管理模式，提高绩效管理水平。

文章主体部分分为三个章节，分别为第二章、第三章以及第四章，具体内容如下：第二章是绩效评价理论分析。文章分别从经济学与管理学两个角度出发进行绩效评价相关理

论分析，为制造企业绩效评价体系构建的进一步研究做好理论铺垫。第三章是构建制造企业绩效评价体系，通过对制造企业特点的全面分析，明确制造企业绩效

评价指标选取原则，并依托平衡计分卡，设计制造企业绩效评价体系指标，进一步探讨绩效评价的系统方法。

第四章是对制造企业绩效评价体系的案例分析，首先介绍JCI集团概况，和集团企业绩效评价指标体系。最后分析绩效评价结果与持续改进。

主要研究内容框架如图2所示。

绪论

绩效评价理论

?绩效评价内涵及要素

分析?关键绩效指标的绩效管理理论?平衡计分卡理论

制造企业绩效评价体系

?制造企业绩效评价体系的特征分析

构建?制造企业绩效评价指标设计?制造企业绩效评价的系统方法

?JCI集团企业概况

JCI集团企业绩效评价体系的案

?JCI集团企业绩效评价指标体系例分析

?绩效评价结果分析与持续改进全文总结与展望

图2研究内容框架图

FIGURE2 THE FRAME DRAWING OF CONTENT

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第2章绩效评价理论与方法分析

2．1 传统绩效评价理论

绩效评价理论对“评价”、“企业绩效”、“企业绩效评价”的定义做出清晰的界定。

评价：为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一标准，采取规定的方法，对事物做出

价值判断的一种认识活动。评价是通过比较分析作出全面判断的过程。作为一种观念性活动，它具有四种基本功能：判断、预测、选择和导向。评价的目的是为了把握价值主体与客体之间的价值关系。评价的操作过程包括确立评价的目的和评价参照系统，获取评价信息，形成价值判断三个主要环节。

企业绩效：对企业绩效的理解，从简单来讲，既为企业的业绩；具体来讲，我国于1999年

6 月颁布的《国有资本金绩效评价规则》中对企业绩效的定义，即企业绩效是指一定经营期间的

企业经营效益和经营者业绩。布雷·德鲁普在《业绩管理》中将企业绩效分为组织层次上的绩效和个体层次上的绩效。组织层次上的绩效表现为有效性、效率、变革性三个方面；个体层次上的绩效表现为经营者和雇员的努力程度、效率、特性和能力三个方面。

本文的企业绩效，是指企业在一定时期内利用有限资源从事经营活动所取得的成果。不同的功能组织，其所取得的成果也不尽相同。在本文中，主要功能组织划分为运营管理单元、资产营运与风险防范单元、信息技术管理单元、内审管理单元、客户管理单元、采购单元和产品发展单元。

企业绩效评价：财政部统计评价司认为，绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经

营期间的效益做出客观、公正和准确的综合评判[20]。

本文认为，企业绩效评价是按照企业目标制定相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评价系统作为公司管理控制系统中一个相对独立的子系统，其构成要素包括评价主体、

评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、分析报告这几个要素[21]，如图3所示。

(1) 评价主体

绩效评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。从绩效评价的产生和发展来看，它是为解决经济活动过程中存在的委托-代理矛盾而建立的。这些矛盾主要包括资产所有者（委托人）和

经营管理者（代理人）之间的矛盾，也包括政府部门以及其他利益相关主体和企业的矛盾等，这

些矛盾的双方构成了系统的主客体。对企业进行绩效评价的主体包括资产所有者、经营管理者、

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政府部门以及其他利益相关主体。

评价主体

评价目标评价客体评价指标分析报告

评价标准

图3绩效评价系统

FIGURE3 PERFORMANCE EVALUATION SYSTEM

(2) 评价客体

绩效评价系统的客体，简单说就是指被评价的对象，客体是与主体相对应的矛盾的另一方。绩效评价系统有两个评价对象，一是企业，二是企业管理者，两者既有联系又有区别，评价对象

的确定非常重要。本文所指绩效评价客体是企业，并且进一步细分为集团企业不同的功能组织。

(3) 评价目标

绩效评价系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于公司目标。公司目标的实现是各方面的努力的结果，这包括合适的组织结构和管理控制系统、合理的预算以及符合公司目标的绩效评价系统等。

(4) 评价指标

绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价系统关注评价客体执行公司目标的相关方面，即所谓关键成功因素。这些因素有财务方面的，如销售利润率、投资报酬率、每股税后利润等；也有非财务方面的，如售后服务水平、产品质量、创新能力等。

(5) 评价标准

绩效评价标准是判断评价客体业绩情况的基准。选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。现有的研究内容大多集中于如何结合统计分析方法或模型对企业绩效进行综合评价，但如果当评价客体是一家多元化集团，则使用统一的统计分析方法或模型进行综合评价的意义不大。因为不同的功能组织个体，进行同一比较，是无法突出各自的经营特点，也体现不出各自的经营业绩。因此，对这种多元化集团，需要建立建立了多层次、多维度，针对不同功能组织的评价标准。

(6) 分析报告

绩效评价分析报告是绩效评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统和其他信息系统，获取与评价对象有关的信息。经过加工整理后得出绩效评价对象的指标数值或状况，将该评价对象的评价指标的数值状况与预先确定的标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效

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优劣的结论。

上述六个要素共同组成一个完整的绩效评价系统，它们之间相互联系、相互影响。指标系统是由主体、客体和一些环境因素共同决定，同时它又直接决定评价报告的内容和可信度。主体的要求经过总结，形成评价目标，以主观的形式对指标体系的具体设计做出规定；客体则依靠自身

的特点，从客观性的角度限制指标体系的内容。不同的对象决定了不同的目标、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。而一套设计合理的评价系统关键在于其指标体系设计是否科学，只有设计科学的指标体系，才能够对企业的经营业绩做出合理有效的判断，成为企业发展的指挥棒，更好的激励企业的经营者[22]。

选择绩效评价指标的普遍性的指导原则，应当遵循相关性、全面性、成本效益、重要性、可操作性、相对稳定性等原则[23]。具体而言，企业绩效评价指标的选择应体现以下指导原则：

(1) 绩效评价指标应有利于降低代理成本

由于所有权的经营权的分离，出资人和经营者之间形成了委托代理关系。由于市场环境存在着很大的不确定性以及委托人和代理人之间存在的信息不对称性，在委托代理关系中，就出现了代理成本[24]。因此，一个有效的指标应该与被评价者的努力紧密相关，有利于委托人以最小的

成本实现对代理人的监督[25]。

(2) 绩效评价指标应体现企业战略目标

为更好的实施企业的战略，应将组织战略纳入企业绩效评价框架内，通过绩效评价实施对企业的战略控制并据此不断提高企业竞争力。因此，所选取的绩效评价指标应有利于企业长期竞争优势的形成，有利于企业长期目标的实现[26]。

(3) 绩效评价指标应有利于优化资源配置

绩效评价指标是市场资源配置的重要信号，它在综合了各种宏观信号的影响之后，直接引导着社会资源配置的流向。因此，企业应建立最能表现企业价值的绩效评价指标来有效的向市场上的投资者传递企业真实价值的信息，为投资者提供一种衡量企业经营业绩的方法，使投资者正确认识企业的价值，从而实现资源的有效配置。

(4) 绩效评价指标应体现所处经济环境的特征

新的经济环境要求企业重视客户关系、创新等无形资本的投资，更加合理有效的利用资源，企业的战略、财务、人事及组织形式都必须有所调整。管理层必须快速做出决策以适应经济环境的快速变化、更加重视信息的作用。因此，新的绩效评价指标应该有助于管理者在新经济时代尽可能多的创造价值。

上海交通大学MPAcc学位论文JCI 集团企业绩效评价体系的案例分析

2.2 目标管理理论

上世纪五十年代，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中最早提出目标管理这一思想。他认为：企业的使命和任务，必须转化为目标。自上世纪六十年代以来，目标管理法得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作结果，即目标的完成情况，这样使员工能够向目标方向努力，从而在一定程度上有利于保证目标的完成。

目标管理在绩效评估中的实施一般根据PDCA循环模式进行：

P (plan)—计划，确定明确可行的、有一定挑战性、可度量验证的目标；

D (do)—执行计划，确定执行步骤，如何考评以及责任鉴定等；

C (check)—检查执行计划的结果，并将检查结果记录下来，作为正式绩效考评的依据；

A (action)—对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重现，未解决的问题放到下一PDCA循环。目标管理是一个不断反馈和提高的循环过程。

用目标管理实现绩效管理可以使绩效管理有针对性，更容易进行量化管理，但同时对目标制定和相应计划的制定要求较高，如果目标制定不合理，则可能产生一系列副作用。

2.3 关键绩效指标的绩效管理理论

关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、

取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标[27]。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。一个企业的关键绩效指标主要由企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和具体岗位的关键绩效指标等三个层级构成[28]。

KPI 法理论基础是“二八原理”。在每一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”规律。

抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

关键指标的设计原则要遵守SMART原则。分别代表：

S (specific)—绩效评估要切中特定的工作指标，不能笼统描述；

M (measurable)—绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A (attainable)—绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R (relevant)—绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合；

T (time bound)—绩效指标注重完成绩效指标的特定期限。

KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，明确部门人员的绩效衡量指标。但 KPI 体系覆盖

伊利集团绩效考核体系

伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部

伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制

定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。

物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系及评价方法 1、产生背景在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。二、发展历程现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综

合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于

绩效考核经典案例分析.doc

绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

伊利绩效考核制度

伊利绩效考核制度 1

伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1.总则 1.1 目的绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分, 是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要, 为推行目标管理, 规范绩效考核行为, 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩, 有效实施激励措施的目的, 特制定本方案。 1.2 目标经过绩效考核, 公司能够认定任职者在考核期内完成工作计划的程度( 关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO( 一般员工为职位目标) 、职责履行) , 评价任职者的经营管理能力, 并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容, 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标( KPI) 、关键经营管理目标( 职位目标) 、职责履行。管理层应以对关键业绩指标( KPI) 和关键管理目标KMO考核为核心, 以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。基层经理及以下: 业务部门以对关键业绩指标( KPI) 的考核为 2

主; 支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。 1.4 考核依据绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标, 确定目标考核的要素; 在年度结束时, 对照计划和考核要素填写计划完成情况, 作为考核的原始材料。被考核人有权利确认考核结果, 并对结果有申诉权。 1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。绩效考核委员会关注所有考核方面。直接主管关注被考核人的所有绩效方面; 直接主管是最主要的考核者, 其考核结果应占有最大的权重; 在考核委员会的模式下, 直接主管也应最后审核考核结果, 并有异议权。同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容仪表、言谈举止。直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。 1.7 考核组织机构 3

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析绩效管理案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标（1）及时收回货款（2）有效地使用时间（3）产品A一季度的销售量达到13000件（4）每两周更新一次市场数据（5）节约部门的开支（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下（7）扩大市场占有率（8）保证数据的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正（1）（2）（3）（4）

案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想

法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会在不知不觉中给组织带来很多损害。首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难免会大打折扣甚至会适得其反；其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响；再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职；最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

伊利绩效考核制度

蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案目录 No table of contents entries found.

1.总则 1.1 目的绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 基本原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且：（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例：小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值

内蒙古伊利实业集团股份有限公司薪酬管理制度

及公司认为有必要实行年薪制的其他人员，特殊情形经审批可执行其他形式的工资结构。年薪总额=月薪X 12+ 年度绩效奖金。（一）月薪：具体标准由各相关单位确定后按月考评发放。（二）年度绩效奖金：依据本人当年度的责任状或工作目标进行考评后于半年度或次年春节前发放。（三）年薪的计算周期为每年的1 月1 日-12 月31 日，中途入职者，以其实际入职日期为当年度年薪的起始计算日期，聘用期内公派培训、公司内部调动、经批准休病假者按其实际在岗期计算年薪。有以下情形之一的停发、缓发或减发年度绩效奖金： 1、违反公司规章制度的； 2、中途离职的； 3、试用期经考核不合格被解除劳动关系的； 4、辞职或辞退人员需承担违约责任的； 5 、其他公司认为有必要停发、缓发或减发的情形。符合上述2、3、4 规定情形之一的不予兑现年度绩效奖金。（四）年薪制工资实行密薪管理。第七条等级制工资：适用于行政、财务、人力、质量管理、技术、市场等职能领域经理（主管级）以下的岗位，及公司认为有必要实行等级制工资的其他岗位。（一）根据岗位价值评估结果，结合企业经营条件和外部市场环境，经薪酬管理委员会审批后，确定各岗位的等级晋升区间及工资标

[绩效考核]公司绩效考核体系

（绩效考核)公司绩效考核体系

海量免费资料尽于此绩效考核体系第壹章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考

核，项目考核是于项目结束后进行。壹般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性；（三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问

绩效管理案例分析

一、关于兰州牛肉面二、关于绩效绩效的概念：绩效指的是工作的效果和效率；是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为和结果；是组织的使命、核心价值、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。绩效的层次：按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。三个层次绩效关系密切。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效。从绩效评价的角度看，脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现。因此，组织绩效的最终落脚点在于员工个人绩效的管理。绩效的性质：（一）多因性。影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等；内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织构架、技术水平以及管理者的领导风格等。在分析绩效差距

时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地堆绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。（二）多维性。绩效的多为性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合，最终决定一个组织的竞争力。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。（三）动态性。员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。因此，在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应当充分考虑到绩效的动态性特征，具体情况具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的即是、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有的侧重于效率，有的侧重于效果，有的则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。

刘军的绩效考核人力资源案例分析

课题名称：对刘军的考绩小组组别：经济二班第二组姓名：蓝林丽学号： 2012020631

对刘军的考绩一、责任报告我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析，我是其中一个观察者，首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默，并用笔记录谈话过程和内容，在谈话过程结束时，对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。二、研究内容报告在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页，“对刘军的考绩”内容进行详读，然后讨论总经理张维，生产部经理刘军的性格分析，掌握特点，以及谈话主旨，详情如下：（1）张维：1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题，要么刘军改变原来想法遏制人才流要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。（2）刘军：1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职，宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事，一是提升自己做副总经理，二是为了上周提交给他的那份报告，他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。然后我们进行角色分配，成员总共10人，由表现力强，个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维，有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书，干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路，对了一遍表演用词，让所有成员大概对过程有了基本了解，并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具：桌子、椅子、水杯、文件（刘军的报告）和其他有可能用上的小道具。正式表演期间，总经理张维，成产部经理刘军，以及张总秘书小韩，前生产部员工小张陆续进行表演，观察员进行观察记录，课上的其他同学为观众组。最后，生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性，和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害，和自己即将被开除的危险，所以同意积极配合，虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。三、谈话过程研究分析报告整个表演的谈话过程轻松融洽，创造了一个良好的谈话氛围，谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军，亲切地倒水，刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的，而是以生活近况打开了话题，逐步渗透到公司员工投诉他独断专行，不信任员工，甚至监视他们的事情上来，生产部经理刘军听后很吃惊，认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩，是那些员工资质差，不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。

内蒙古伊利实业集团企业薪酬管理规定

内蒙古伊利实业集团企业薪酬管理规定 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

内蒙古伊利实业集团股份有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条目的：为规范公司的薪酬管理，依据国家相关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条原则：以企业经营条件和外部市场环境为前提，以绩效为导向，以岗位价值为基础，体现公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性的原则。第三条适用范围：本制度适用于集团总部、各事业部、分公司、子公司（以下简称各单位）。第四条本制度所称的薪酬是指公司以货币或非货币形式支付给员工的工资、奖金、补贴/津贴、特别激励、法定福利、公司特有福利等全部收入。第二章薪酬组成与结构第五条根据公司经营的需要，薪酬体系由以下五类组成：（一）年薪制（二）等级制（三）提成制（四）计件制（五）其他薪酬制第六条年薪制工资：适用于经理（主管级）及以上管理人员，以及公司认为有必要实行年薪制的其他人员，特殊情形经审批可执行其他形式的工资结构。年薪总额=月薪×12+年度绩效奖金。（一）月薪：具体标准由各相关单位确定后按月考评发放。（二）年度绩效奖金：依据本人当年度的责任状或工作目标进行考评后于半年度或次年春节前发放。（三）年薪的计算周期为每年的1月1日-12月31日，中途入职者，以其实际入职日期为当年度年薪的起始计算日期，聘用期内公派培训、公司内部调动、经批准休病假者按其实际在岗期计算年薪。有以下情形之一的停发、缓发或减发年度绩效奖金： 1、违反公司规章制度的； 2、中途离职的；

华为绩效评价体系

华为绩效评价体系文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

华为研发部人员的绩效考核体系一、考核目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。二、考核实施细则（一）考核频率研发部人员的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由研发部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围本方案适用于公司所有研发部人员，除研发部经理。（三）考核原则 1.考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公平的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2.考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额是，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。（四）反馈与申诉 1. 考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 2. 绩效考核申诉

1). 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2). 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在15日内告知申诉处理结果。 3). 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。三、考核内容 1.关键绩效指标（1）财务绩效指标（2）客户满意指标（3）内部管理指标（4）员工成长与创新指标： 2. 岗位能力素质要求评估（1）工作能力（2）工作任务（3）工作态度（4）工作协调（5）纪律性（6）成本意识三、绩效考核评估本部门的考核内容通过关键绩效指标和员工能力素质要求来确定，见附表。考核方式由关键绩效指标评估与岗位能力素质要求评估组成，其中关键绩效指标评估结果占60%，

人力资源管理案例分析——绩效考核知识讲解

人力资源管理案例分析案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了

(绩效考核)薪酬及考核评价体系

WW集团薪酬及考核评价体系 (草案)

目录第壹部分体系设计流程及目的 (2) 第二部分我们需要的员工——职员标准 (4) 第三部分我们的组织——机构和岗位设置图例 (7) 第四部分我们的职位——岗位人员大类描述 (8) 第五部分我们的标准——岗位职责定义 (12) 第六部分薪酬等级标准 (18) 第七部分我们的考核——设置机构及执行 (21) 第八部分考评模型 (23)

第壹部分：体系设计流程及目的创新——是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键环节之壹，是如何提供有效实用的考评和薪酬体系。一、体系设计流程：

二、我们的目的体当下以下几个方面：１、对WW集团的职员于担当职务的过程中所表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标准，以体现其资产运营的重要责任及岗位价值。３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利开展。４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同壹岗位不同档级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主

义。５、于之上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。６、建立壹套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。７、建立壹套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。８、对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。第二部分我们需要的员工——职员标准 WW集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此，WW集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提供WW职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的目的之壹，确定WW职员标准，是考评体系的主要内容。