麦肯锡方法PPT课件
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遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
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三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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15
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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19
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
麦肯锡工作法课件
创新思考
鼓励团队成员发挥创新思 维，提出新的解决方案和 建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源 ，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施 计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情 况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总 结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心 ，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和 成果，不断挑战自我，超越自 我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通 过共享知识和资源，实现团队 与个人的共同成长。
分析问题
01
02
03
结构化分析
将问题分解成若干个子问 题，并按照逻辑关系进行 组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，对收集的数据进 行深入分析，找出问题的 关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设 ，并通过实验、验证等方 式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案
麦肯锡工作法(28P PPT)
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C
MECE
横向原则 同一层必须无重复，遗漏和离题，符合 MECE
问题
结论
So what?
证据A
证据B
Why so?
证据
C
MECE
横向原则 事实、基准和结果之间存在因果关系
思维篇
Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程
值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释 面临的问题。
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出大难是 个大概率事件。
问题 可能议题 解决方案
前提
洞察 结论
找出答案的必要
高 找出答案必须要性
找 出 答 案 可 能 性
低
思维篇
Ⅳ、假设思考
根据事实快速假设、犯错快改、不要最后一刻提出错误解答沟通篇违反 Nhomakorabea辑的5个词语
我个人认为
• 这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 • 应该说：根据调查结果显示没有问题~~~
不要~~~
• 清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因 “不要用这个方法” • 一定要将什么部分有什么问题明确指出，对方才能了解为何反对
我知道了 那我问你
• 通常表示你不想同意对方所说的话，“上班迟到不调好哦，我 知道了”
思维篇
思维篇
KEY—思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ逻辑思考
思维 方式
Ⅲ议题思考
Ⅳ假设思考
思维篇
Ⅰ、零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
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将问题拆分，发现关键驱动因素
针对每个关键驱动因素提出可行性建议
将这些建议分解到各个层级的各项议题中
从你的假设开始，每个议题进行分解，结果就会出现议题树
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只需要概观行业和所需要解 决的问题
2020/9/25
McKensey
8
麦 肯 锡
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一 下它
服务带来重大改变？
2020/9/25
McKensey
12
麦 肯 锡
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似 的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者 你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的 位置
从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们 尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任
M c K e n s e y
W A Y
McKense
W A Y
M c K e n s e y
麦
肯
锡 思第 考一 问部 题分
的
方
法
麦 肯 锡
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向-大胆假设、小心求证
2020/9/25
McKensey
3
麦 肯 锡
事实弥补了内在的直觉的缺乏 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁
如果你想不出该 把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入
但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项---这看起来有一点 不伦不类
2020/9/25
一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是 你解决问题的地图
最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于 解释清楚的
并验证”中汲取一点线索 即便你的最初假设/直觉反应可能是正确的，也请用足够的时间用事
实去验证你的胆识
2020/9/25
McKensey
13
麦 肯 锡
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程 看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不 要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口
用被称为“作用力量/外力分析"的分析框架
这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品 把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来 这些变化对我们的客户会产生什么样的影响---包括积极的和消极的？ 是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？ 在这些因素中，哪一项可能 对客户的设计、生产、分销、销售及其产品
考虑到你对 这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计 的最佳的假设？
你是不是已经把所有的问题都想到了？ 你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？ 你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想
我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组 成的团队最长于此
定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案
2020/9/25
McKensey
6
麦 肯 锡
最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来 有点自相矛盾，但 你无论在什么时候都是这样干的
它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办 法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题便意味着通过 实事求是的分析来填这张图的细节
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖 掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自 己走的方向到底对不对
2020/9/25
McKensey
11
麦 肯 锡
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地 方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较 大的问题
2020/9/25
McKensey
4
麦 肯 锡
在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不 清的同时，你的思考还必须是完整的
MECE（读作"me－see"）代表"相互独立，完全穷尽"。在麦肯锡，这是解决问题 过程中的要素
当你觉得这些内容已 经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以 清楚区分的事情？如果是， 那么你的内容清单就是"相互独立的"
2020/9/25
McKensey
9
W A Y
M c K e n s e y
麦
肯
锡 思第 考一 问部 题分
的
方
法
麦 肯 锡
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清 楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案
2020/9/25
McKensey
7
麦 肯 锡
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初 假设的第一步， 你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿 挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息 而东挖一下、西挖一下，做大量无 用的挖掘工作
不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须 做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实
2020/9/25
McKensey
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麦 肯 锡
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以 记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。
要了解这个组织的优势、弱势和 能力 什么是管理层可以做到的 什么是管理层做不到的 在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法
是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是惟一的一项人也就是说， 你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就 是"完全穷尽的“
一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于 2 个，也不 会 多于 5 个（当然，最好是 3 个）
对这种两难的情况有一种解决办法---充满魔力的分类："'其他事项"。
当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。
针对每个关键驱动因素提出可行性建议
将这些建议分解到各个层级的各项议题中
从你的假设开始，每个议题进行分解，结果就会出现议题树
生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只需要概观行业和所需要解 决的问题
2020/9/25
McKensey
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麦 肯 锡
在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一 下它
服务带来重大改变？
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麦 肯 锡
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似 的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者 你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的 位置
从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们 尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任
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McKense
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的
方
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麦 肯 锡
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向-大胆假设、小心求证
2020/9/25
McKensey
3
麦 肯 锡
事实弥补了内在的直觉的缺乏 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁
如果你想不出该 把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入
但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项---这看起来有一点 不伦不类
2020/9/25
一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是 你解决问题的地图
最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于 解释清楚的
并验证”中汲取一点线索 即便你的最初假设/直觉反应可能是正确的，也请用足够的时间用事
实去验证你的胆识
2020/9/25
McKensey
13
麦 肯 锡
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程 看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不 要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口
用被称为“作用力量/外力分析"的分析框架
这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品 把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来 这些变化对我们的客户会产生什么样的影响---包括积极的和消极的？ 是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？ 在这些因素中，哪一项可能 对客户的设计、生产、分销、销售及其产品
考虑到你对 这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计 的最佳的假设？
你是不是已经把所有的问题都想到了？ 你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？ 你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想
我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组 成的团队最长于此
定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案
2020/9/25
McKensey
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麦 肯 锡
最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来 有点自相矛盾，但 你无论在什么时候都是这样干的
它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办 法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题便意味着通过 实事求是的分析来填这张图的细节
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖 掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自 己走的方向到底对不对
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对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地 方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较 大的问题
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4
麦 肯 锡
在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不 清的同时，你的思考还必须是完整的
MECE（读作"me－see"）代表"相互独立，完全穷尽"。在麦肯锡，这是解决问题 过程中的要素
当你觉得这些内容已 经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以 清楚区分的事情？如果是， 那么你的内容清单就是"相互独立的"
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McKensey
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麦
肯
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法
麦 肯 锡
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清 楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案
2020/9/25
McKensey
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麦 肯 锡
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初 假设的第一步， 你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿 挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息 而东挖一下、西挖一下，做大量无 用的挖掘工作
不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须 做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实
2020/9/25
McKensey
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麦 肯 锡
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以 记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。
要了解这个组织的优势、弱势和 能力 什么是管理层可以做到的 什么是管理层做不到的 在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法
是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是惟一的一项人也就是说， 你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就 是"完全穷尽的“
一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于 2 个，也不 会 多于 5 个（当然，最好是 3 个）
对这种两难的情况有一种解决办法---充满魔力的分类："'其他事项"。
当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。