价值链分析在战略管理会计中的应用解读
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
基于价值链的战略规划和管理论文
基于价值链的战略规划和管理论文引言价值链是从产业或企业内部角度看待其重要业务流程过程并构成的价值创造网络，是企业策略规划和管理的重要工具。
本文将阐述价值链的概念、组成与分析方法，并探讨如何基于价值链进行战略规划和管理。
一、价值链的概念价值链（Value Chain）是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特教授于1985年提出的概念。
价值链是指由原材料采购、生产、销售等一系列活动组成的一个系统性的过程，这些活动共同创造了产品或服务的价值。
二、价值链的组成价值链由主要活动和支持活动两部分组成。
1. 主要活动主要活动包括五个方面：进料、生产、流通、行销和服务。
这些活动构成了一个产品或服务生命周期的核心过程，每个活动都能为产品或服务增加价值。
主要活动从原材料收购开始，一直到产品或服务销售和售后服务的全过程。
2. 支持活动支持活动包括企业内部的设施、人力资源、技术开发和采购。
这些活动对主要活动起到支撑作用，使它们能够更高效地进行。
三、价值链的分析方法分析企业的价值链可以帮助企业管理者了解企业各项业务流程的核心价值创造点是什么。
波特教授提出通过撇除传统的原材料和成品分类，以企业的最终价值创造为核心来研究价值链，从而寻找企业的竞争优势。
在价值链分析中，一定要注意以下几点：1. 主要活动和支持活动之间的关系。
企业所需的各类资源和技术等都是从支持活动中获取的，它们为主要活动的顺利开展提供了必要的支撑。
2. 每个活动在分工协作中的重要性。
每个活动都是价值链中不可或缺的部分，他们之间的配合和分工会直接影响到企业价值的创造能力。
3. 价值链的价值创造点。
企业的竞争优势往往在于企业的某项活动之上。
因此，要确定要分析的价值链在企业中起到的重要作用。
四、基于价值链的战略规划基于价值链分析得出的结论可以为企业的战略规划提供重要的思路。
对于不同类型的企业，找到相应的战略规划方向，优化既有价值链结构或者打造新的价值链结构，提高企业的竞争力。
基于价值链分析的战略成本管理研究初探
基于价值链分析的战略成本管理研究初探作者：宋立峰来源：《海峡科学》2009年第06期[摘要]价值链分析作为战略成本管理的出发点,其应用对战略成本管理的实施起着非常重要的作用。
该文在阐述价值链科学内涵的基础上,剖析价值链分析与战略成本管理的关系,探讨价值链分析方法在战略成本管理中的实际运用。
[关键词]战略成本管理价值链价值链分析战略成本管理是近10年来兴起的管理会计的新领域。
伴随着现代科技和信息的飞速发展,将战略管理理念导入企业成本管理领域,促进各主要管理职能的履行,已逐渐开始形成一种全新的制度和机制。
而价值链理论是由迈克尔•波特在《竞争优势》一书中首次提出,由桑克将其运用到战略成本管理中。
价值链分析是战略成本管理中一个有利的分析工具,基于价值链分析的战略成本管理有助于企业探索成本竞争优势的真正来源。
1相关理论概述1.1 战略成本管理理论概述在20世纪70年代“战略管理”一词被正式提出后,为了适应战略管理的需要,实务界和学术界开始致力于将成本管理会计与企业战略管理思想相融合。
1981年英国学者西蒙首先提出了战略成本管理理论(Strategic Cost Management,SCM),开始从战略角度对成本形成与控制进行研究,实现了战略意义上的功能扩展。
这一理论的核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。
在战略思想指导下,战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩,既包括在不同阶段利用成本信息,也包括在不同选择下如何组织成本管理。
它的最大特征是,在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位,并借助成本管理,帮助企业培育核心竞争优势、实现企业战略目标。
1.2 价值链分析理论概述美国著名的战略管理学家迈克尔•波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中认为,一个企业一系列用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业,因为它能最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润,故称之为价值链。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
决策路径探讨
鲁 瑛 联邦快 递 （ 中国 ）有限 公司 １ ０ １ ０ Ｏ ６
高 ， 明该 因素对 企 业竞 争地位 的影 响越 大。 表 评分 值含 义 ：１ 表竞 争力 弱 ， 代表竞 争 力 代 ２ 次弱， ３代表竞 争 力 次强 ， 代表 竞争 力 强 。 ４ ｄ．计 算 每 一 关键 因素 的加 权 得 分 ， 按 照 不 同的 企业 战 略方 案进 行 合计 ， 得 出每 一 战略方 案 的综 合得 分 ， 得分 综合 高 的 战略方 案 为可 选 方案 。 举 例 如下 ： Ｓ公司 有 甲 、乙、丙三 个 备 选 战略 ， 在 将通 过 竞争 Ｉ 现 生态矩 阵 分析 法来 评价 拟选 战略 对 企业 竞争 力 的影 响。 先选 首 定 影响 企业 竞 争力 的 关键 因素 ， 赋予 相应 并 的权 数 ：对 于 Ｓ公 司 来说 ， 顾客 忠诚 度 被 当 作最 重要 的 关键 因素 ， 权数 为 ０ ４财 务状 其 ．， 况和 市场份 额 的权数 为０２被 认 为是较 为次 ．， 要 的 关键 因素 ， 格竞 争 力 和质 量保 证 的权 价 数为 ０ １被认 为 是最 次 要的 关 键 因素 。 ．， 其次 ， 对每一备选战略的每一关键因素 进行 评分 。 如本 例 中 甲战略 的顾 客忠 诚度 例 评分值为 ３ 乙战略的顾客忠诚度评分值为 ， １丙战略的顾客忠诚度评分值为４表明丙战 ， ， 略在 这 一方 面 占有 较 明显 的 优势 ， 战略在 甲 这一 方面 占有 一 定的 优势 。乙战略 在这 顾客 忠诚 度方 面 存在 劣 势 。 最后， 计算每一关键因素的加权得分 ， 按 照不同的企业战略方案进行合计。从表 １ 中 的总 计 中可 以看 出 ， 战略 的总得 分为 ２７ 甲 ．， 乙 战略 的 总得 分 为 １ ７ 丙 战略 的总 得 分为 ．， ３２ 这表 明 丙战 略 的竞争 力相 对 于 甲战 略 、 ．， 乙 战略 更 强 ， 战略 的竞 争力 在 三个 战 略 中 乙 【 章摘 要 】 文 价 值链理论经过 ２ ０多年 的 时 间 获
《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》
《基于价值链的京东集团管理会计应用研究》一、引言随着全球化和信息化的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
在这样的背景下，管理会计作为企业内部管理的重要工具，其应用和优化显得尤为重要。
京东集团作为中国领先的电子商务企业，其成功在很大程度上归因于其基于价值链的管理会计应用。
本文旨在探讨基于价值链的京东集团管理会计应用，分析其应用现状、问题及优化策略，以期为其他企业提供借鉴。
二、京东集团管理会计应用现状京东集团在管理会计应用方面，以价值链为核心，从采购、仓储、销售、物流到售后服务等各个环节，实现了精细化管理。
具体表现在以下几个方面：1. 采购环节：通过与供应商建立长期合作关系，实现采购成本的优化管理。
同时，利用大数据分析市场需求，预测未来市场需求，从而制定合理的采购计划。
2. 仓储环节：采用先进的仓储管理系统，实现库存的实时监控和优化。
通过数据分析，提高库存周转率，降低库存成本。
3. 销售环节：通过销售数据分析，了解市场需求和竞争状况，制定合理的销售策略。
同时，利用客户关系管理系统，提高客户满意度和忠诚度。
4. 物流环节：京东集团拥有完善的物流体系，通过信息化手段实现物流过程的实时监控和管理。
通过优化物流路线，降低物流成本，提高物流效率。
5. 售后服务环节：建立完善的售后服务体系，通过数据分析了解客户反馈，及时改进产品质量和服务水平。
三、京东集团管理会计应用的问题及挑战尽管京东集团在管理会计应用方面取得了显著成果，但仍面临一些问题及挑战：1. 数据安全与隐私保护：随着数据量的不断增加，数据安全与隐私保护成为管理会计应用的重要问题。
京东集团需加强数据保护措施，确保数据安全。
2. 人才短缺：管理会计需要专业的人才支持。
京东集团需加强人才培养和引进，提高管理会人员的专业素质。
3. 系统升级与维护：随着业务的发展和技术更新换代，管理会计系统需不断升级和维护。
京东集团需投入足够的资源和资金，确保系统的稳定运行。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
价值链分析法（1）
什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。
[编辑]什么是价值链中节点咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]价值链中节点企业之间关系的协调基础。
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价值链分析在战略管理会计中的应用
一、价值链分析的形成
1.作业成本法是价值链分析形成的理论基础
“科学管理之父”泰罗在20世纪20年代提出了泰罗制的生产管理方法，并使其广泛的应用和实施，在此基础上诞生了标准成本会计。
所谓的标准成本，就是经过认真的调查、分析和技术测定而制定的，在有效经营条件下应当发生的，因而可以作为控制成本开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。
其主要的目的就是降低企业的生产成本，并使其具有相对竞争优势。
但随着当今经济环境的变化，企业已由劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变。
传统的成本计算方法已经不能适应企业的经营决策的需要，这就客观上要求实务界促成新的成本核算方法的产生。
由此，作业成本法被推上了历史的舞台。
作业成本法（Activity-based Costing）,简称ABC法，最早由美国哈佛大学教授卡普兰（KaplanR.S）和罗宾.库珀（Robin-Cooper）于1988年提出。
作业成本法强调对企业成本动因进行分析，强调作业消耗资源，产品消耗作业，由此而逐渐形成了企业的作业链（Activity Chain）。
这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，凝结在作业链中的价值最终形成了价值链（Value Chain），因此可以说价值链是作业链的价值表现形式。
2.战略管理是价值链分析形成的环境
20世纪50年代以前，企业管理以注重内部环境因素为主。
随着世界经济一体化，国内外竞争压力的加剧，企业管理要求领导者能够以高屋建瓴的视角去统筹企业的生产、经营和销售。
不仅要注重对企业的内部环境的分析，更要关注企业的外部环境，特别是企业所处的外部竞争环境。
由此，战略管理应运而生。
在市场经济的大环境中，政治、法律、经济、科学技术、人文环境、自然环境等方面的宏观环境因素极大的影响着企业所处的战略地位，给企业的战略管理提出了挑战。
这就要求企业在全面分析内部环境的基础上，充分了解竞争对手与己相比所具有的优势与劣势，充分的满足顾客的现实需要。
只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。
只有做到“知己知彼”，才能“百战不殆”。
价值链分析法，正是根据企业整体的战略目标，即提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
二、价值链分析的基本内容
价值链这个概念是由美国学者波特（M.E Porter）教授于1985年首先提出的。
由于以作业链为基础的价值链是企业是否具有竞争优势的重要条件，因此，各个企业都在积极地寻找优化价值链的方法。
价值链分析就是要通过从战略上对行业价值链进行分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；通过企业内部价值链分析以了解自身的价值链；通过对竞争对手的价值链分析以了解自己所处的竞争环境；通过对社会价值链的分析以了解企业与外部物质世界物质交换的价值关系。
1.纵向价值链分析
纵向价值链主要反映从资源到产品的价值运动过程，要充分考虑企业在纵向价值链中占有哪个或哪几个环节，是进入还是退出某个环节，同时加强上游-供应商或下游-销售渠道、顾客的联系，以整合企业的纵向价值链。
纵向价值链分析主要涉及管理会计中的决策和预算，关系到企业自身的定位问题，企业由此做出的决策属于战略性决策。
由于企业在纵向价值链中的上链和下链关系到企业的原料的供应和产品的销售，预算是必不可少的。
2.横向价值链分析
横向价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。
横向价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。
此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
3.内部价值链分析
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。
内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售—顾客价值的实现。
其目的是找出最基本的价值链，企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，因为企业的内部价值链分析涉及到企业的职能活动和生产经营活动，必然要涉及管理会计的这些内容。
三、价值链分析是战略管理会计的重要方法
1981年，英国学者Simmonds在“战略管理会计”一文中最先提出了战略管理会计的概念（Strategic Management Accounting）。
在该文中，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。
战略管理会计是为服务于战略管理而产生，是传统基础性管理会计在新时代的继承与发展，是一种外向型的管理会计。
它主要强调企业战略问题和所关切重点相结合的一种管理会计方法。
战略管理会计的主要特点，是从战略高度围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，既
对本企业的内部信息进行战略审视，也提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，帮助企业领导者全面统筹，进行高屋建瓴式的思考，进而据以进行竞争战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业价值链的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期地、健康地向前发展。
因而，战略管理会计的基本内容应以本企业为基点，着重分析对顾客和竞争对手的相关信息进行对比，借以为企业成功地进行战略管理提供信息和智力支持。
价值链分析是战略管理会计的重要方法。
企业通过纵向价值链分析明确自己的战略地位和战略目标，为实现企业总体的经营目标，通过一系列的科学的预测、决策程序来确定企业的短期经营、长期投资各方面认为最满意或可行的决策方案。
然后再对决策方案中的材料采购、产品销售等环节进行预算分析，以加强企业与供应商及顾客之间的协作关系。
企业通过横向价值链分析，从整个产业的角度对现有及潜在的竞争对手的成本信息、营销手段及市场占有率等外部环境进行全方位的市场调查、资料搜集以确认企业在产业链条上所处的位置，从而了解企业自身所处的战略地位及发展前景，评价自身的竞争优势与劣势，据此制定战略决策方案，降低企业相对成本，达到提高竞争地位的战略目标。
企业通过内部价值链分析，全面、细致地了解生产运作过程中的作业链条上哪些作业能够产生价值，哪些作业不能产生价值而增加了作业成本，如产品的设计、包装、销售等方面的作业能够产生价值，而存货的存储、分类、整理等方面的作业则不能产生价值。
通过分析可以帮助企业运用现代的高新技术，采用先进的管理形式，使不增加价值的作业得以有效的缩减甚至消除，而使增加价值的作业能够围绕顾客的需要展开，充分显示其具有独创性的一面。
参考文献:
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