(项目管理)如何做IT项目团队管理
10 如何做项目团队管理
10.1 前言
入行五年，做了一些项目，现在最大的体会发现目前整个管理信息化实施尽管每家公司都提供了很多方法去指导，提供了很多流程去约束，但效果不大。
为什么呢？因为管理软件实施需要一个人在四个方面都必须很强才能顺利推动，这四个方面是企业业务，管理理念，软件功能，人际沟通。实际上一个好的实施人员必须是一个能力非常强的知识复合型，精通项目管理技巧的人才。
在产品基本成熟后，一个成功的项目是靠个人能力去保障的，流程和方法论只能给有潜力的人行动启发，而不是指南。这就是目前的现状。
而这种人才的获得是非常偶然或者是需要长时间积累的，但整个IT行业是一个年轻人的事业，大量不足30岁又没有多少行业经验的人活跃在一线，项目服务整体质量不高在所难免。
IT人注定是奔波劳碌命，一个现场赶往另一个现场的奔波中，知识的更新和积累非常缓慢，不如说是吃老本更合适，而IT公司为了应付用户需求也是招架不及，成本难以控制，更不可能在业务培训上下功夫，结果就是一大批有潜力不职业的实施人员在IT业浪费了青春。
通过高薪吸引高水平的项目管理型人才或实施人员进入IT管理软件实施工作，其实是一个伪命题。毫无疑问当前一个具备以上技能的人员在IT业可以获得的回报是远远少于其它行业，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，与其说是为利益最大化，不如说是和爱好重叠，在工作中有乐趣。
但一个公司高人是有限的，不可能让这个高人去应付所有的工作，否则这个高人只能给每个项目一点点精力，还不如一个花费大量精力在某个项目上的能力低一点的人的效果。我们在高度竞争的情况下，不太可能引进高人去实施，成本无法承受，也不能让一个高人去面对所有的项目，让高人崩溃。
根据我的观察业内很多忙人，共同的特点是售前售后一肩挑，几乎是一个突发事件跟一个突发事件，没有喘气的机会，最终的结果只能是黯然引退。
所以解决这个矛盾必须寻求另外的出路。
我个人的建议是，公司第一要做好知识管理，并通过IT产品为核心整理自己的知识，将对企业业务和管理理念支持通过连贯的功能体现在产品中，并形成售前售后一致的标准实施和演示方案，并不断完善。
此外就是建立项目团队，通过团队能力组合去弥补个人能力不足，在团队中建立学习型文化，通过亲自示范传递很多软能力技巧，也许是目前摆脱困境的办法。
10.2 好的项目团队构建要求
一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。任何一个人想做项目经理，实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。这些考虑包括如何建立实施能力的合集，形成共同的价值观和行为模式等方面。
项目经理在建立项目团队时容易发生两种误区，第一要求别人有团队精神；第二是指望别人有为项目目标牺牲自己时间的精神。
这样建立团队只能说是期望值过高，最终团队很难一起长期合作。
个人有没有团队精神不是关键，而是你建立的团队对不同的人是否有包容精神，发挥他们的长处，抑制他们的短处。
要做到这点就是通过合理的利益机制去保障，不要指望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。
要知道很少有能在半年内结束的管理软件项目，所以也不要指望个人一开始就愿意为了项目成功去牺牲自己的利益。
个人认为建立好的团队把握住两个方面就容易，第一是团队成员价值观接近；第二是团队具有合理的利益分配机制。
一个能成功合作的团队最好的方式是选择具备同样价值观的人加入团队。
国内项目很难做好的一个重要原因就是信息化长期艰巨性和企业需要立竿见影的效益之间的矛盾。
这个时候无论个人能力多么强，恐怕都无法立即满足很多用户的期望值，因此团队必须要有长期抗战的心理准备，这个时候肯承担责任的人非常适合加入团队。
作为一个管理软件实施项目，一定要选择那些有耐心，有韧劲，有担待的人去负责项目，这样的人才能把项目做好。
因为一个人肯担责任，就会努力去解决问题，在解决问题过程中其技能一定会在很短时间内得到很大提高，这个人业务能力怎么样是可以解决的问题。
但一个人不肯承担责任，不肯努力解决问题，问题就永远停留在原处不被解决，即使开始技能不错，后来也不能适应项目需要。
很多项目往往因人而成，因人而废。这个现实告诉我们很多时候我们必须花费足够精力去选择这样的人。个人认为现在中国这么大，选择40~50个认同这样价值观，对待遇要求也可以接受的人员一定有，只是我们没有去发现，总是通过一大堆其它条件去选择人员有关。
例如我们总是要求一个实施人员有计算机软硬件知识，良好制造业背景，对信息化管理软件实施有深刻认识，对软件功能熟练掌握。
这些都是对人硬能力硬指标的要求，但是无法衡量一个人的软能力，而在项目实施中软能力是最重要的。所以我们在选择成员的时候要和人力资源部门有力协调，不要选择大量硬指标的人，第一是难找，第二是不好管理，难以协调一致和产生认同感。软能力的衡量要考虑最大方面就是价值观，而不是现成的业务技能。
根据个人观察，能够快速在项目中独立担负责任的人，从一开始他对这个行业一无所知到可以独立完成任务，在有人指点的情况下一般只需要半年，甚至更短。
所以完全不必担心这些新员工能否成长，而是应该担心新员工能否得到良好的指点。
选择好团队人员只是一个开始，一个团队一起协同工作一定是可以通过工作获得相应的回报，这个回报一定要有一个大家认可的合理分配机制。没有这个合理的机制，团队也会因为失去激励和公平而人心涣散。
做到合理的分配机制在项目控制过程中非常难，因为国内同样规模和难度的项目，有的企业金额80万，有的企业40万，甚至有20万，软件公司为了解除现金流压力，最后都会承诺去做。这些项目要做好都需要消耗同样的项目人力资源。
如果一个人做了一个80万的项目，一个人做40万的项目，可能工作量差不多，但项目提成收入可能差距就是一倍。这个问题也就是存在所谓“肥单瘦单”的说法。
即使两个人做的同样是40万的项目，项目复杂程度可能差别很大，工作量差距也是好几倍，提成收入又差不多。
就算是两个项目金额复杂程度差不多，付款条件不一样也会对可预期收入产生直接影响。根据不同公司的政策往往实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。
还有一种常见情况，一个项目大家一起做才能完成，两个人在项目中花费工作量不一样，解决问题难度也不一样，这个时候如何平衡两个人的提成收入分配也很关键。
开始合作的时候大家往往比较容易齐心协力解决问题，但如果到了利益分配的时候大家觉得受到不公平待遇，估计你的团队也就开始瓦解。
解决这个问题的办法我觉得很难，从两个方面入手也许容易做一点，一是在团队内公平透明，优先奖励符合我们价值导向的人，第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最需要花费精力的地方，必须保证时间去思考和解决这个问题。我们中国人一不缺智商，二不缺情商，但比较缺钱商，孟子说：民不患寡而患不匀，大概是我们可以参考的一个思路。
实际上我认为建立一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去做，关键就是这两个问题，有没有一致的人，有没有合理的分配机制。
10.3 好团队的两个特征
一个好的团队一定是分工明确的团队。
很多IT管理软件项目，要么是一堆人泡现场，要么是孤胆英雄。
因为遇到事情的时候用户的感觉是没有人真的去负责，这就说明在项目中没有真正的项目经理，
这就是在一个团队中没有明确谁对项目负责，如何负责，技术问题谁负责，商务问题谁负责，管理问题谁负责，到了真有事情，每个环节都忙，但响应和处理效率并不高。
实际上用户愿意选择能够解决问题的人，而且愿意解决问题的人合作。但这个人往往是项目经理，因为项目经理一般实战经验丰富，技能不错，而且对项目最终负责，压力最大，结果项目经理就成为这样的人。但项目经理一般要负责多个项目，每个用户都喜欢他，他很快就在多个项目中变成每个用户都不喜欢的人，这就象一个人的情人不能太多，太多也难应付。
所以合理分工的原则是帮助项目经理充分发挥自己价值，让团队成员能力能充分体现。一般项目经理应该强在对企业业务把握能力，能快速发现项目的价值点，进而通过良好的沟通技巧在团队内和用户处就项目目标达成一致，并形成可执行的后续计划。
这也就是所谓计划，组织，控制三步曲。
项目经理不应该让用户认为是一个技术很强的人，当然项目经理技术可以很强，否则用户会不认可实施人员的能力，反过来要求项目经理到位，而团队成员技术能力也会因为没有足够实践机会而成长缓慢。
不能成功让用户接受自己团队成员能力的项目经理，注定是疲累不堪和失败的项目经理。
此外项目经理技术性比较强，而且在管理软件实施过程中要带一些顾问的性质，这样的角色最好不要和回款直接挂钩，可以出面提醒用户按期支付款项，但不应该直接去要钱，这些工作应该通过商务经理完成。一个人上来谈目标，下来谈收钱，会给用户一种不真实的感觉，是否你为了回款而设置比较低的目标？
所以一般在一个团队中应该有项目经理，实施经理，客户经理三种角色。
项目经理，项目经理最大的作用是控制项目边界，代表项目组和用户就项目目标达成一致，然后组织资源保障项目得以实现。项目经理要保证为了达到预定时间内的目标，可以配置资源和时间去完成这件事情，而不是到处救火，亲自去解决问题。
实施经理主要是从技术上保障项目顺利运行的配置实现，并保证让用户可以独立应用并推广软件，在积累一定经验后可以独立完成解决方案编写和产品完整演示。
客户经理是当项目达到合同约定条件时，负责催款和回款相关的商务工作。
个人认为实施经理和项目经理最大区别不就在于一个同时只能搞定一两个项目，项目经理可以同时搞定5~6个项目。
项目中三种角色缺一不可，每个角色在自己能力范围内发挥作用，互相协调配合一致非常重要。而且项目经理要让用户清晰知道遇到何种问题可以如何和我们项目组联系，我们会如何解决，大概需要多长的时间。
这样的团队最大的问题是是否遵守同样的行动规则，也可以理解为对外是否具有一致性。这也是一个好团队的特征。
有的项目商务经理为了便于回款或者签单，容易过度承诺，给后期实施制造极大障碍，有的实施人员在现场发现一些新的问题，容易犯个人英雄主义，自己去承诺解决，但并不先和项目经理沟通，有的实施人员如果不是特别安排，基本上不会去主动和用户交流，有的实施人员几乎每天都和用户电话联系，有的项目经理经常和用户联系，实施人员反而不去联系，这些都是行动规则不一致的表现。
在一个团队是否遵守同样的行动规则，首先是价值观一致。
例如我们是否都认为如果用户现场出现各种问题，我们应该先全力促进解决问题，再来谈问题的责任，而不是一开始就说这不是我的错，这个不归我管？
我们是否认为为了让用户满意我们必须随时准备牺牲自己的时间和精力？
这些都是很重要的问题。
第二是养成事先沟通的习惯。不要自己去决定所有的事情，也许你的决定没有错，比别人去做也会效果更好，但是在没有得到明确授权范围内的事情，一定要先在内部达成一致后行动，否则容易出现做了别人也不领情的情况。
很多事情也很难一开始就形成规范或者文件指导，但只要我们清楚这些事情应该先内部达成一致，总是有办法，对于一些规律性的东西就慢慢形成惯例，可以减少沟通的成本，这也就是所谓团队默契的形成。
第三是每个人的沟通频率在一个项目中各个阶段保持一致，关键沟通信息应互相清楚，不同角色沟通频率节奏要合理搭配。
第四是对项目边界和不同角色责任承诺对用户说法要一致，这个是通过内部沟通达成一致后要和用户明确的。
10.4 如何看待项目经理在团队中作用
IT业流动率高，做实施的流动率相对开发可能更高一些，一个项目最怕中途换人，但这种情况在业内非常常见，用户非常担心自己的项目出现这种情况，往往要求在合同前期指定项目实施人员，这是一种无奈也无用的做法。
所以软件公司应该将自己业务上比较优秀的人提拔出来，给予项目经理的职责，培养其管理意识，而不仅仅是技术意识，给个人比较大的成长空间和较好的待遇，这样有利于核心员工的稳定，再由核心员工带领团队去做一个项目，这样项目因为人员流失造成项目中断的风险就最低。
所以对于公司而言项目经理不能是一个一般性岗位，是一个具备能力核心员工才能担任的岗位，这个岗位能让核心员工在比较长时间内稳定开展工作，并通过项目经理带领团队实施，促进团队能力提升，保持团队队伍稳定。这对于一个项目可能是非常重要的一点。
从项目实施角度来看努力去负责一件项目是很不容易的事情，特别是这种管理软件实施，所以一个项目团队中必须有一个项目经理。
项目经理就是无论是其责任心还是职责规定都是那种寻找努力促进事情发生，从不轻易放弃的人。
项目经理是一个团队的精神领袖，他的言行直接对团队起到一种示范作用。
一般认为项目经理未必一定是一个团队的技术领袖，但实际在目前国内要想成功控制管理软件项目项目经理至少得是一个业务精通者。
一个对企业业务不熟悉，对管理软件不熟悉的人担任项目经理更大的可能是造成一场灾难，尽管也许他具备很好的项目控制能力。
总之项目经理要成为一个让用户和团队成员都信任和放心的人，这种精神领袖的地位是靠项目经理能力和个人魅力逐步得到大家认可后在一个集体中放大和加强的。
10.5 团队建设心得和误区
10.5.1 加强沟通保持一致
项目管理强调团队达成一致再行动，但达成一致的关键是先在内部广泛达成一致，再对外沟通。
这个原则有两点在操作中很容易出现问题的地方，第一是项目经理事无巨细都需要了解和沟通，协商成本太高，导致沟通效率很低。
内部沟通非常必要，但也没有必要事事沟通，反而打击团队成员工作积极性。项目经理应该实现和团队成员约定不同类型事件沟通方式和频率，保护团队成员工作主动性，同时保障项目始终受控。
第二项目经理自认为能力很强，按照一些项目管理理论说法项目经理先和客户达成一致目标，然后协调资源完成目标，内部资源不听调度就非常恼火。
现在一个出色的项目经理一般都无法专心做一个项目，所以项目中主要实施工作还是要依赖其它团队成员完成，因此在一个团队中对于软件实施有不同认识和意见是很正常的，项目经理一定要先多花一些时间在内部沟通，千万不要以为内部一致性很容易达成。
我们员工更习惯的思维模式是既然你都已经决定了，我照你的做就是，还问我意见干什么？如果员工觉得项目经理思路不对，他们可能不是优先考虑执行，而是想证明自己是对的，这也是知识型员工的特色。所以宁可先多花一些时间告诉项目经理自己的判断，最后和用户会谈达成的结论会比较顺利地传递成为团队共同认识。
10.5.2 参与和顾问式领导方式
很多项目管理书籍告诉我们领导有方的项目经理从来不教人如何工作，由项目成员自己决定怎样完成任务。
我个人认为项目经理工作恰恰是要给新员工示范正确的做事方式，只要条件许可，还要亲自示范，在项目需要受控的时候多一点独断专行，少一点成员自由发挥是非常重要的事情。
项目经理的示范只需要一次，通过示范让项目成员感觉到正确的做事方式可以有效达到目的，这也是项目经理建立权威的自然时机。
在中国缺少职业教育的高学历人群比比皆是，如果相信这些拥有高智商的人能够顺利完成工作就大错特错，高学历的人把很多简单的事情搞得无比复杂的情况到处都是，很多人自以为是，自作聪明，最后还是要别人去开屁股。
也许在国内项目经理不需要过于精细的管理，但在国内不能确定团队成员工作方式和能力之前，项目经理还是要多做示范，保证团队成员工作方式是按照基本的职业方式进行后才能让他们自主发挥。
10.5.3 控制过程还是目标管理
很多管理理论总是强调不要仅仅重视结果，要注意过程，没有过程质量的保障，最终的结果输出也是偶然的，不可靠的。
这个理论一点都没错，不过问题是实际上项目经理在过程控制上花费的时间越多，花费的精力越大，项目反而越难以控制。
因为管理软件实施对人的综合能力要求太高，当一个人的能力还不能达到业务要求的标准的时候，最需要的是培训和示范，而不是责问为什么你的工作不到位？
就象本人写前八章一样，能够把这些事情正确执行方法知道的人都不多，有实际经验的人更少，对能力不足的人去控制过程，还有控制的必要吗？
这个时候最重要的是建立业务规范，在业务规范大家有能力执行的情况下，再去考察业务规范符合度，加强过程控制才有效。
我们很多软件企业不断强调自己的流程和方法论，但员工经常流失，很多新员工在现场工作的时候，什么方法论都不管用，他们充满恐惧的想：我到底该做什么，我该什么做。
过于强调过程管理最大的一个体现就是汇报多，层次复杂，增加了很多管理活动，但又看不出这些管理活动的价值。结果是很容易重复汇报或者多头汇报。口头汇报完成的工作还要书面汇报，日常汇报过的工作还要专门总结汇报，现场记录的工作还要单独汇报。
经常反复汇报在项目管理的理论中也有说明：这是打击团队士气的有效方法。
本人建议汇报突出两点，坏消息先汇报，例如不能按照计划完成的工作要汇报，需要紧急协调资源的消息要汇报，这些随时发生，随时搞清楚原因，随时汇报，随时采取行动。
第二与其反复了解进展，不如提供清晰的目标管理。
也就是说项目经理接受和交代任务的时候，一定要清楚自己任务的范围，质量要求，进度要求。
对任务理解是否达成一致的最简单方法就是请任务接受人当场复述。任务接受人如果不清楚任务的内容，进度和质量要求，一定要问清楚才能去执行，如果不清楚怎么做，也要立即沟通请教，不能先好好好，回头告诉别人我搞不定。
本人曾经给一个员工布置一个修改方案的任务，电话里说了6点修改意见，问他清楚了吗，非常自信的回答，我知道了，放心。
本人很不放心的又问一句，给我复述一遍。很流利的说了四条，然后问我，哎呀，还有两条呢？
所以在接受任务的时候还要一个职业习惯：好记性不如烂笔头。
在国内目前项目实施水平现状下，个人以为目标管理，严格的目标考核机制远远比过程控制更能达到管理目的，只有当大面积的人可以按照目标完成项目的时候，过程管理才能发挥不可替代的优势。
10.5.4 信任团队成员
项目经理一般都是业务能手，很多时候看到项目成员做一些很简单工作都做不好，马上亲自动手，先搞定问题，否则项目耽误不起，但常此以往，项目经理就是眉毛胡子一把抓，活该累死。
项目经理要信任和授权成员独立完成任务，既然都在一个团队就要用人不疑，疑人不用。坚决大胆要求团队成员努力学习独立掌控局面，项目经理逐步演变为对目标进度的控制者。
当然这个时候项目经理要加强对员工工作的指导，但项目成员往往分布在不同的现场，项目经理要结合不同项目拜访计划的时机采用走动式管理。在现场不断并亲自验证成员的工作方式，立即指正和改进，加以示范。
信任不是放任自流，以信任的名义对团队成员的工作放任自流是项目经理失职和偷懒。
而且项目经理要时时考虑让让用户成为团队中的一份子，从一开始就全力培训用户是减少实施成本的最有效方式。
团队成员一个比较共性的问题就是：很多人会问没有资源没有人我怎么开展工作。这样的团队成员可能会辜负项目经理的信任。
这是很大的一个误区，一个人有能力的表现就是能做别人认为很难做到的事情，如果事事有资源你才能把工作做好能说明什么？这种事情谁都能做。
而实施工作就是在各种缝隙里寻求合理的答案，项目经理在信任团队成员的时候也要让团队成员建立承受压力，迎接挑战的心态，也就是所谓情商吧。
10.5.5 建立向上的团队文化
项目经理一般都是个性很强的人，不太可能用同样的方式约束项目经理的做事方法，当然越是成功的项目经理，行事方法越具有共性。
而项目团队成员和项目经理的互相认同对一个团队成长非常重要，也是工作能否快速进展的关键。
项目经理要及时认可成员工作，随时用进展鼓舞团队士气。对很多人而言，物质奖励的预期是很清楚的一件事情，国内的项目经理一般也没有多大空间去对项目成员工作进行物质奖励，因此在这样的边界条件下我们更要寻求利益机制以外的团队合作方式。
对成员工作表示兴趣；对成员的能力表示信任；和成员一起在工作中寻找乐趣；和成员一起建立非正式沟通方式(例如网络聊天组，共同的体育活动，定期聚会)；立即指正员工不足并加以示范都是很好的方法。
心得体会-IT项目管理学习心得 精品
IT项目管理学习心得 项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。 首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。 随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，
软件项目管理课程设计
《软件项目管理》课程报告课程 设计报告 题目: 应急指挥系统业务软件开发 姓名：欧和平 学院：机械工程学院 专业：机械设计制造及其自动化6班 学号： 2014210451 2016 年 11 月 前言 XXX 公司很荣幸地被邀请参加XXX 省卫生突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件开发的投标，在此对XXX 省卫生局给我司提供机会深表感谢。本投标文件依据贵局提供的招标文件，参照国家、司法部相关标准，基于高新科技在应急指挥系统多年来积累的丰富经验，由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的
论证和设计，编制出《突发公共卫生事件应急指挥系统业务软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是：第一部分公司简介第二部分技术应答书第三部分项目进度规划第四部分项目实施人员规划投标报价清单及优惠条件按贵局招标要求另行封装。如果对此投标书的内容 有任何疑问，希望贵局及时与我们联络：。 本公司郑重承诺：我们将认真做好我们的工作，提供最好的产品和解决方案，最好的价格，最优的服务，为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作您可深刻感受到本公司严谨的科学态度，高效的办事作风，全面的优质服务。 第一部分公司介绍 一公司简介 XXX 有限公司是专注于全国应急指挥系统科技化、信息化事业的技术研发和服务的专业性技术公司，是一支熟悉业务、精于技术、热心服务、甘愿为公务员事业奉献理想和青春的充满朝气的团队，是经过部公务员局和部分省卫生局的长期检验得到一致好评并充分认可和信任的合作伙伴。 二我们的优势汇聚一流人才，做公务员数字化技术与服务之冠！ ○专业的企业定位 高新科技以专业的精神为所有的客户和伙伴提供高品质产品服务。我们视业务需求为企业的生命，一方面聘请全国最著名的业务专家和教授作为公司顾问，另一方面通过周到的服务使工程师和用户建立密切的联系，保证公司获得
项目管理实施方案
项目管理实施方案 项目管理实施方案 地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文 定义与释义 本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义： 一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。 二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于 销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。 三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销 售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。 四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已 经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。 五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。 六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例 超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。 七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。 八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投 资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责
任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。 九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司;由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。 十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。 十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组(定位、设计、营销、成本)等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。 第一章总则 第一条zz地产集团股份有限公司(以下简称“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《zz地产集团股份有限公司章程》制定《zz地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》(以下简称“本办法”)。
浅谈项目管理团队
浅谈项目团队管理 摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。 关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理 一、项目团队的概念 （一）项目团队的定义 影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。 项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。 （二）项目团队的特点 1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。 2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。 3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。 4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。 5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，
软件项目团队管理(1)
第11章软件项目团队管理 1、团队管理的基本概念 团队的定义: ①团队是一定数量的个体成员组织的集合 ②包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等 ③为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作 ④最终开发出来高质量的产品 团队管理的定义 ●项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理 ●最大限度发掘个人和团队的能力 ●是项目管理中最为根本的一项管理 团队管理的特点：管理要针对临时性、着重团队性、适应项目生命期 团队管理过程：团队管理的内容： 项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定； 项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理。 2、项目经理的确定和任务 项目经理： ①项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 ②项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 项目经理的角色 项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制 项目经理的权利（责任大于权利） 制定项目相关决策、挑选项目成员的权利、对项目获得的资源进行再分配 项目经理的工作环境 项目经理（团队领袖）的行为过程指南 认识环境；分析主要角色的动机；评估自己的能力；明确问题，研究解决办法 项目经理的职业道德 个人和职业行为标准；工作中项目经理的职业道德；在雇主和客户的关系中，项目经理的职业道德；履行社会义务方面的职业道德
①个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律 ②工作中，项目经理应该 a.发挥领导才能，最大限度的提高生产率、压缩成本 b.采用先进技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标 c.平等对待项目团队成员、同行、同事 d.保护团队成员免受身心伤害 e.为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 f.乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 g.帮助团队成员、同行、同事提高专业知识 ③在雇主和客户的关系中，项目经理应该 ●做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 ●任职和离职都对必要的信息予以保密 ●告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 ●不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 ●诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度 ④履行社会义务方面：1、维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为。 2、努力推广项目管理专业知识。 ⑤案例 3、项目组织形式的确定 项目组织：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而协同工作的队伍，项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目的目标而努力工作。 组织机构的特点：临时性、目标性 组织结构的主要类型：职能型、项目型、矩阵型 职能型组织结构
软件项目管理学习心得体会
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
浅谈项目管理中的团队建设_李莹
［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）
团队的软件项目管理和开发流程
团队的软件项目管理和开发流程 1目的 ●用于指导公司的技术中心软件开发工作 ●定义了各部门与技术部的协作接口和流程 ●定义了项目开发流程和管理办法 ●定义了任务开发流程和管理办法 2说明 2.1 范围 本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。包括： ●网站维护性开发 ●项目开发 本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。不涉及： ●网站的网络安全、权限等 ●数据库的安全、备份等 ●系统环境等 凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。 2.2技术中心组织架构 技术中心组织架构图 技术中心组织架构说明 目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分：运维、开发和测试。根据需求工作量的大和小，其中开发的工作又细分为两类： ●网站维护开发 ●网站项目开发 根据网站具体的开发工作内容不同，又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。 各小组的职责范围 ●运维组：处理系统维护性的工作，包括系统安装维护、网络安全、数据库调 优备份等。关于运维的工作本文档不再详细说明，请参见《运维管理规范》文档 ●维护开发组：处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加（但工作量不大） 等维护性的开发。 ●项目开发组：处理新项目的开发。 ●测试组：负责对维护开发和项目开发进行测试。
●网站前台开发人员：负责对网站前台的功能进行开发。 ●网站后台开发人员：负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等 后台的功能进行开发。 由于人力资源的限制，目前没有专职的网站维护开发和项目开发，在没有新项目时，所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。当有新项目时再组建项目组。但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下，项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。 2.3项目与任务的定义 什么是开发类项目（项目） 满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目： ●以前从未开发过的系统； ●不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上 进行大的结构性调整。 ●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增 独立业务模块，且开发工作量超过1人月，如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。（此要求没有硬性要求，可以视情况而定。） 例如：网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。 什么是维护类开发（任务） ●在现已运行的网站基础上，根据运营的需要或者市场规划的需要，提供补 丁、实现新的需求 ●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。 例如：页面的调整、促销专题页面，日常运营中发现网站的问题等。 3.需求管理 3.1需求来源 需求来源类型： ●技术部提出 ●运营部（包括客服组）提出 ●市场策划部提出 技术部需求
it项目管理心得(心得)
it项目管理心得(心得) 目录 第一篇：it项目管理心得 第二篇：it项目管理心得 第三篇：it项目管理心得513 第四篇：it项目管理心得总结 第五篇：it项目管理学习心得 正文 第一篇：it项目管理心得 项目开发方面 项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。 需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。 项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。 注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。 注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需
项目管理及实施具体方案
工程管理及实施方案 针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。 一、工程管理机构： 组长： 成员： 二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。
3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。 三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。
软件实施心得体会
软件实施心得体会 【篇一：实施项目经理的心得】 在项目的不同阶段，项目经理要考虑的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照项目不同阶段来谈谈我的体会。 一、项目前期阶段： 项目的前期阶段是一个项目最重要的时期，在这个时候项目经理对项目情况了解越多，后期项目风险就越小。 1．细读项目合同，弄清楚这个是什么项目，项目的目的是什么，项目合同中有那些客户关注的问题。有哪些是新的功能，这些功能现有系统通过实施变通的方法能解决吗？如果不能解决是否要进行二次开发？了解项目实施的范围是如何，这次实施是推行主要业务还是全部业务，是帮企业推行个别部门还是整个公司以及整个集团？ 2.从项目合同中了解情况后，还要从其他方面了解这客户关注的问题最终又是那些部门、那些岗位甚至是那些人员提出的，在项目调研阶段主动到这些部门拜访这些人员，真正理解他们的需求，还有了解各个方面对这次项目看法和期望，有助于在实施中碰到阻力的时候，就每件事情分析那些人会支持你，那些人会反对你，从而好联合支持人去对抗反对者，让项目向成功方向发展。记住，想办法让企业有声望的部门领导成为你坚强的支持。 3.了解客户的基本情况后，再了解自己公司高层领导对该项目的态度。公司高层是想把项目做大还是想赚钱？是想做样板工程还是敷衍了事，这个决定了你项目实施策略，这个策略将影响到你项目的整体计划。 4.知己知彼，现在来估算项目资源和分析项目风险。项目资源之一是时间，按照项目的合同要求是否可以完成项目，如果完不成，是那些资源不足，能否增加这些资源，那些任务必须要并行工作，那些任务要简化。项目资源之二是人员，根据项目情况和经验，分析需要那些角色，每个角色目前公司是否有人，这些人员能否为项目所用，如果这些资源不够，提前向公司汇报，争取这些资源到位；另外你还需要和你的经理以及销售经理充分沟通项目中相关的风险以及风险对策。然后写成风险评估报告，详细分析这个项目的风险以及风险应对措施。如果
项目管理实施方案
工程项目项目管理实施方案 山东声远工程咨询有限公司 二〇一七年五月十日
目录 第一部分项目管理综述 (4) 一、项目概况 (4) 二、我公司项目管理的优势 (4) 三、项目管理内容 (5) 四、项目组织管理体系 (8) 五、项目管理服务工作程序 (12) 第二部分项目管理措施及制度 (15) 一、合同管理 (15) 二、项目设计管理 (16) 三、项目投资管理 (17) 四、施工现场管理制度 (19) 五、设备材料管理 (20) 六、项目沟通管理 (21) 七、竣工移交管理 (23)
项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 二、我公司项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 依公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 公司已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工作。 4、有与政府部门协调的经验 项目管理代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。所涉及的部门众多，并且不局限与建设部门，项目管理部通过项目管理工作的实施，已初步具备与各政府部门协调的经验与能力。
it项目管理学习心得体会
it项目管理学习心得体会 it项目管理学习心得体会 通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程: 启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识: 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点: 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标: 从成功到成熟，从成熟到卓越。it项目管理学习心得体会。任何项目都会在 范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成 本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组:
启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如: 网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如: Micrsft Prject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。it项目管理学习心得体会。随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念 的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及措施
一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制
1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理
工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。 施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。 8）建立质量管理日志 现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。 9）组织现场质量协调会 现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要. 10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。 3．质量的事后控制 1）单位工程竣工验收 凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序
【项目管理知识】软件项目中的人员管理和团队建设
软件项目中的人员管理和团队建设 软件项目管理中的人员管理活动是一个闭环管理的过程： 对每个人员的评价可分为几个方面进行： 项目相关的技术能力 管理能力 软件技能 而相应的培训计划也应该扩展到很多和项目技术并不直接有关联的综合素质培养上。 软件开发组织中的人员管理和团队建设的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。 对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现： 软件编程能力：这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。我们要求所有工程必须达到这个基本要求。
体系结构设计能力：一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，并时刻贯穿于具体实现当中。 领域知识：软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。 管理和协调能力：软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。 沟通和展示能力：团队的有效活动需要交流和沟通的支持，便我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在小的代价下运转正常。 创新和创造能力：软件行业是一个高度密集的脑力劳动，创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。
软件项目管理学习心得体会
软件项目管理学习心得体会 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程。接下来就跟着X的脚步一起去看一下关于吧。 篇1 通过本学期X老师的课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了课程，所以刚开始听到的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：(1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。(2)项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的
需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有“死”功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。 然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明：你被指定负责一个软件项目，其中有4部分，项目总预算为