(产品管理)如何做好产品经理
（产品管理）如何做好产品
经理
如何做好产品经理
何谓产品经理，英文productmanager，但这样理解不能仅限于产品，很多公司产品经理其实也是壹名间接的技术，真正意义上的PM，应该是productandmarketing，更偏重于的应该是marketing，而不是product，这是大PM的概念，单纯的小PM仅仅是做壹些产品的文档，对业绩对市场以及销售策略均不关心，这仅仅是产品的PM了。
1.首先从引入壹个产品开始，这就需要对市场的透彻了解，引入壹个产品不是这个产品好，好的产品非常多，而是要见公司于引入这个产品后能不能有利益增长（任何公司盈利均是第壹），那么这个产品于公司整个产品线中位置是什么，给公司带来什么样的解决能力，这个解决能力能不能实际由销售转换成利益，和其它产品的互补性如何，该产品的生命周期有多长，于该生命周期内市场的竞争对手如何，什么时候该产品可能会Phaseout掉，等等，这些均是要考虑的问题。引入壹个产品是非常容易的，但引入后不能销售出去，变成壹堆库存，这就不容易解决了。
2.产品的价格策略：价格策略是由市场定位的，而不是由产品定位。简单地说，虽然你的产品功能好，但没有知名度，同壹等级的产品你的性能虽然好，但价格仍是要低，低多少没有具体指标，多了公司没效益，少了产品销售不出，有壹个方法，那就是见主要竞争对手的价格，以对手价格作为参照基础。但价格的变动宜主动不宜被动，今天TP_Link引领市场上的价格透明趋势，就是这个道理。
3.销售策略问题：这虽然很多公司是由销售来完成，但实际PM要负责壹部分。要很清楚下个月的可能完成的业绩是多少，这个业绩是哪些产品组成的，其中占前10名的产品是什么。促销是种常见的销售策略，当我们想把壹个产品做到占份额的前10位时，就需要开动脑筋了，最简单的方法就是促销，但促销不
是万金油，搞不好会适得其反。
4.市场活动：这可能是市场部的内容，但起码PM要主导壹些。比如当壹个新产品出来时，要提前多长时间做宣传，预计要达到什么效果，每壹季度的主导的广告内容是什么，这均要有个清楚的纲要。当然各公司环境不同，分工是有区别。
5.库存问题：这是PM要关心的很重要的壹个方面。库存多了，卖不掉到时候要降价，公司损失，但库存少了，没产品卖，也有损失。特别是IT这个行业，成本每季度均于降，所以这个问题要好好解决的。其中有几个参数要把握准就行，产品的LT，当前库存量（每周统计），产品的月RUNRATE，理解好这几个方面，基本能保证库存，千万不能完全相信销售的FO，到时候造成壹堆库存，仍得要PM来解决掉。
6.产品资料：这是PM份内的工作，基本工作。
做PM是壹件非常复杂也很磨炼人的事情，从技术到市场，从产品到销售，每个环节均要很踏实的去想清楚，而不是像壹些人把PM当成管理，浮而不实。
作PM很重要的壹条，就是做人，当销售没业绩时，壹定会来找PM麻烦，找出各种理由，所以做人要到位，当然不能讨全部人的好，PM要有壹定的强势，但要刚中带柔，销售只是关注自己的业绩，PM是关注全公司的业绩，所以做人是比较难的。这点超过做产品。
各个公司环境不同，PM的性质也不同了，或许不能全部作到这些（有些今晚可能想不起来写了），但要有颗去除浮华的心来做，我个人感受最深的壹点是，目前由于社会竞争非常激烈，人才也多，所以壹些大道理大家均很明白，不是企业家能够说出比企业家更动听的道理，但实际操作起来就不是那回事了。当下人
们均说“专业”这个词，所以大家均表现得很专业，话语、气势等等均要拿捏壹下，以表现出来，但做起来又不是这样了。这点我是非常讨厌的，这样的人也很多。所以要自己去思考，独立思考是很重要的，且要有实际去做。
产品经理：资源和工作的协调者
当“小张”变成“张经理”之后，小张的思考和工作方式，均会有很大的变化。抛开新产品上市的具体程序不说，小张至少要于思维和观念上，做好三个方面的转变和工作。
首先是“角色转换”问题。作为产品经理，已经开始进入“资源分配者”的角色，包括物质资源和人力、时间资源的分配。新产品上市是壹个综合性的工作，需要各个部门的配合，产品经理更多是壹个“协调者”而非直接“指挥者”，更不是壹个“办事者”，小张显然仍没有适应这种变化。
其次是于自己的操作空间独立工作。虽然A系列产品的上市和否不是小张能够决定的，可是作为产品经理，何时上市，于哪些区域上市，以什么样的方式上市，甚至上市的费用预算和产品销售预期，小张均是能够起到壹定的作用，有时候甚至是决定性的作用的，这给小张发挥自己的能力，提供了足够的空间。因此，小张应该于和销售主管初步沟通之后，根据各地的市场情况以及区域主管的见识、能力水平等（这对于能否支持，以及高效执行上市活动规划至关重要），确定可能的上市区域（产品的上市，壹般来说，不是全国壹起上，而是确定重点市场，分区域、分阶段的进行），然后对这些区域的产品、价格、竞争者情况进行调查之后，结合企业对于产品上市的要求，以及自己掌握的资源情况，拿出自己的上市设想和行动规划。
最后是获得预定区域销售主管的支持。小张确定上市设想和规划之后，要用规划以及上市后对于区域市场的益处，来说服区域主管。须知区域主管由于对具
体的销售指标负责，对于新产品上市这样的工作，既不会认为是自己的份内工作，同时担心上市对自己的人员等占用过大，影响现有产品的销售，“俩鸟于林，不如壹鸟于手”，更何况万壹上市失败，负面结果仍得自己承担，因此，对于新产品上市会有壹种本能的拒绝，小张只有拿出有说服力的东西，特别是和销售主管的“利益交换”，才能获得区域主管的支持，新产品上市也才有成功的希望。
如何快速的建立可执行的PMS
标题中其实有俩个关键词，壹个是“快速”，壹个是“可执行”，这是什么意思呢？其实简单的说就是这个文章里只会传达给你俩个最有用的信息，壹个就是让你于短时间内建立PMS，另壹个就是告诉你这个PMS是能够应用的，而不是摆于那里让人见的花瓶，好，时间也不早了，闲话也不说了，开始正篇。
我曾遇到过这样的事情，公司要成立壹个PMC（其实就是产品部，叫法不同而已），好了，公司老大们说句话就没事了，这就把我们这些下面人难住了，这个PMC可怎么建立呀，均需要准备什么东西，需要如何运作，真是壹点头绪也没有，想必有的兄弟也遇到过或者正处于这个问题之中，当下好了，我把这些东西总结出来，你照着做就能够，如果于建立过程中有自己的灵感，壹定要和兄弟们分享呀。
其实，快速建立壹个具有可执行性的PMS分四个环节做就能够了，我当下壹壹说明。
第壹个环节：确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是壹个PMS中的基础，也能够说是壹个公司的市场基础，盈利基础，壹个公司必然有壹个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是壹个框架性的东西，只是画了壹个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说壹个软件公司，其产品方向
就是个人用户，壹共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是壹线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，仍是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊仍是做追随者，这就是壹个原则性的东西，公司任何人均得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，壹个PM如果连自己公司的产品方向均不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持壹致吗？
联盟中有兄弟就说的好：PM壹定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，于你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成壹个文档，每当壹个PM入职的时候，把这个文档交给他见，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用壹个矩形图来描述就能够了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，于技术核心上已经存于有那些产品应用，每个产品应用均处于那个阶段（上升仍是下降，其实就是壹个简单的产品生命周期线）等能够让新人壹幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是壹个比较有经验的PM，他于见到这份文档之后，能够立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结壹下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源
如果说第壹个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做
到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
其实起主要作用的仍是内部资源，先说壹下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是壹部汽车，均是四个轮子壹个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点于国内好多产品中均能够见到，东西是能做出来，可是品质就不是壹个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，壹般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，于你前期做壹些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，于后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM于工作的时候必须有侧重，不要为壹个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则仍是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不壹壹说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM壹个人能够把握好的，就只说壹下外部资源中的合作伙伴吧。
我曾经于设计壹款软件的时候，有壹个功能出了壹些问题，其实这个功能很简单，我们的开发人员不是不能做，而是壹旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发
布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了壹个做共享软件的个人，正好他已经有壹个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，且且价格也不会很高，我记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
我举这个例子就是说明PM手里壹定要有壹些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，能够使你于工作中更得心应手，不过应该注意壹点的是：产品的核心壹定要于自己手里，且且合作要考虑成本，仍要采用合适的合作方式。
壹旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结壹下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系
这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，可是因为PMC要涉及的部门基本均是同级的或者是仍要高壹级的，因此确定上下游部门的工作联系壹定要明确成文，经过公司高层的认可，且且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，能够通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实于不行，就必须靠高层的强制力来推动了，可是前提壹定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则壹旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利
益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，壹旦出现问题，应该如何解决的问题。
部门之间肯定是存于利益之争的，公司为了保证各部门能于共同利益的前提下协同工作，就必须制定壹个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯壹会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有壹个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结壹下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）
这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯壹的能够完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的壹个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的壹个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品均处于什么阶段（这于第壹个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带仍主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编
号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不于多，而于适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别见简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM于工作中的工作流是什么样子的，从壹个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM于每个环节均扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程仍应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC于公司内是如何被考核的，个人于部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段壹直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。
如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。
有时候壹个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，壹般按照产品的5个阶段细化就能够了（产品的5个阶段请参见联盟中的“产品规划的概要说明”壹文）。
2）考核流程：这个流程主要说明壹个PM是否称职需要经过那些步骤才能够得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程见似简单，其实很难，因为壹个合理的考核流程才能客观和综合的对壹个PM进行评价，我建议，这个流程多和
人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。
对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
对于第四个环节，我会于第三篇文章里（如何高效的运作PMS）中详细说明。总结壹下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标
这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，我也仅仅是进行壹个概述性的说明，具体的操作仍需要自己根据公司的实际情况进行，其实于大部分公司，前俩个环节已经做的差不多了，需要加强的只是后俩个环节，希望这篇文章能对新建产品中心和改进产品中心的朋友有所帮助，联盟随时欢迎对产品管理有行确的兄弟加入，谢谢大家对中国产品经理联盟的大力支持！
五大招数激励产品经理
制药企业对销售人员的奖励及激励措施壹般均颇具吸引力，而对产品经理，由于其不能直接带来利润，不易定量考评，便往往缺少相应的激励措施。有效地激励产品经理，调动其积极性，使其发挥作用，对企业产品品牌的建立及发展则能起到事半功倍的效果。
■规划职业生涯
产品经理不是壹个人的终身职业，而是其职业生涯发展过程中的壹个阶段。
壹般来说，经过几年严格训练，产品经理便可具备较强的综合管理能力，其发展前景会比较广阔。就对产品经理的激励而言，个人职业生涯设计十分重要，因此管理者要协助其做好这壹工作。壹般的产品经理会沿着产品经理→产品群经理→市场部经理→营销总监→总经理的轨迹发展，如果企业内部不能提供相应的机会，他便会去其它企业寻找类似的升迁。另壹些产品经理由于对销售工作有兴趣，也可能会重返销售，沿着产品经理→大区经理→销售部经理→营销总监→总经理的道路发展。由于经过系统的职业训练，壹个有经验的产品经理若从事大区销售
经理工作，其开阔的视野及对各种推广方式的熟练掌握使之更容易“脱颖而出”，从而壹步步走向总经理的宝座。
■给予创意空间
优秀的产品经理倾注自己所有的激情和热情，兴趣盎然地为其产品设计未来的发展道路。管理者应给予其适度的空间，且鼓励他们的各种创意和设想。甚至仍能够安排公司内不同产品之间的良性竞争，使产品经理保持工作热情。如能够定期公布各个产品销售业绩的变化，分析竞争对手推广活动的优缺点，使其感受到临战的兴奋；经常鼓励产品经理进行开放性思考，以设计和众不同的推广方案；于其工作空间和时间安排上持宽容态度，允许其将市场部装点成创意工作室，以激发其热情和灵感。
■合理有效授权
合理授权同样是激励产品经理的壹种重要方法。产品经理往往具有较强的独立自主性，渴望展现自我能力，聪明的管理者应保护他们这种“自我表现”的意识，从而激发其潜能，提高工作绩效。产品经理的工作壹般从独立承担推广活动的策划和执行开始，逐步扩展到独立设计壹整套营销策略，主持市场调研活动，到最终完全负责某产品全年营销活动安排及产品损益。合理授权同时要求适度、有效，按计划和步骤进行，不能造成管理系统混乱。
■参和管理决策
产品经理于公司内壹般属于资历较浅的中下层管理者，但由于工作性质的缘故，他们更容易接触到公司决策层和产品核心机密。产品经理对产品各方面信息掌握得最为完全，因此，他非常希望有表达自己观点的场合。作为管理者，可创造机会于管理层会议上让产品经理陈述产品策略方案及其观点，甚至由产品经理向董
事会汇报各产品销售及市场状态。这样可让产品经理感受到他是公司内重要壹员，其观点和方案对公司的决策具有重要影响。
■及时适度称赞
威廉?詹姆士说，“人性的第壹原则是渴望得到赞赏。”由于国内企业的产品经理面临众多制约因素，他们要克服许多来自市场环境、企业内部、以及自身的各种困难和压力。若要他们做出相应的业绩，更应该给予及时赞扬，这是壹个永不过时的激励方式。为了激发产品经理的学习热情和工作积极性，管理者应及时注意其进步，比如这次会议比上次组织得更流畅；这次资料比上壹次制作得更有创意等等，均要及时给予肯定和赞扬。
产品经理的14条军规
1）产品经理是壹个小总经理。
2）他（她）必须为壹个产品或者产品线的盈亏负责。
同时也应该有相应的权限和报酬。
3）产品经理必须是壹个将才，必须有丰富的经验，不仅仅是技术或者仅仅是销售经验。
4）产品经理下面不宜有太多的兵，最好只有壹个兵：产品营销助理。
兵越多，反而说明这个产品经理越失败。因为产品经理不是事业部经理。要那么多兵，干脆搞成事业部制度好了。
5）事业部容易管理，但成本高昂，而且很难发挥合力。产品经理不是事业部经理。
6）产品经理要会协调各个部门的工作，把各种工作围绕他所负责的产品，使之运转起来。如果说企业各个部门是各种铜钱，那么产品经理就是钱串子。没有钱串子，那些钱就是孤立的，无用。
产品经理管理体系不是矩阵式管理。
7）他要负责产品每周的开发进度和市场推广进度，他要负责销售进度，他要对该产品每周的成本支出和销售收入了如指掌。产品应该是他的儿子，各个部门只是保姆，虽然尿布是保姆换，但责任却于儿子的父母。
8）每个产品，应该有自己虚拟的账户，不能于企业内部吃大锅饭。不仅人不能吃大锅饭，各个产品也不能吃大锅饭。
每个产品，应该有自己的计划进度表，要壹切尽于掌握。每个产品应该有自己的功劳簿。做到赏罚分明。
9）开发部门也好，市场部门也好，销售部门也好，要把产品经理当成自己独立的客户，如果产品经理不满意该部门，产品经理有权利到企业外部寻求替代的供应者。成本核算也是部门和产品经理之间相互核算。这样，除了总经理，各个产品经理也会关注自己的成本，企业的成本控制能力无疑大大加强了。
10）产品经理虽然是个好东东，如果运用不当，反而会象邯郸学步，不如传统管理模式有效。如果运用得当，则会发挥100倍威力。能否用好，既要有胆量，也需要虚心学习。
11）壹点不懂技术的人，作不得产品经理，壹点不懂成本管理的人，也作不得，不懂沟通之人，作不得，不懂壹定销售的人，坐不稳当。
12）产品经理是从枪林弹雨中打出来的。不是扶出来的。
13）如果壹个总经理下面有俩个合格的产品经理，他自己就能够天天去钓鱼，也不用担心公司会有什么麻烦。
14）产品经理就象壹个企业，而企业则象壹个挑剔的银行，产品经理自己的产品计划书，就必须象企业的商业计划书壹样，详细，有充分的行动计划，该计划书
有产品的规划、开发周期安排、目标市场定位、市场推广计划、销售计划、成本和利润的预期。只有这些能够充分说服董事会和总经理，这个产品（或者该版本）才能上马，否则就必须否定该计划。这样，不用担心企业投资失误。产品经理的报酬和产品的总体投资收益挂钩。也能够象企业家壹样搞年薪制。
那我觉得，不壹定是产品经理，于壹个公司或者想我们Quark这样的团队中，项目经理也要扮演类似的角色。对于我们来说，项目经理虽然不用给每壹个项目指定像14条中的各种规划，可是他具有于壹个项目中和产品经理相似的地位，也就是：
1.和客户交流
2.制作项目需求分析
3.挑选合适的技术人才，如果内部找不到有权到外面找人
4.上面对公司负责，下面有权调动和安排工作
很大的不同的是，项目经理似乎没产品经理站的那么高；他需要直接面对程序员，也就是他手下的兵。