联想品牌整合的败笔(职场经验)
联想公司的优劣势
联想电脑拯救系统（一键恢复/一键杀毒/驱动软件安装/文件+其它资料
服务政策
三年有限保修及上门
三、售后服务
联想电脑的售后是全国网络的，因为不同的售后人员素质，态度有好有坏，不过总体来说联想就是标榜售后服务好的，总体来说他的售后服务在品牌电脑中可以排前三。
内存
1GDDRII 667
显示器
17寸纯平显示器
显卡
集成显卡
光驱
SATA DVD
网卡
集成千兆网卡
扩展槽
2PCI+1PCI Express*16+1PCI Express*1
键盘
高端商务键盘
鼠标
USB光电鼠标
其它
扬天万利卡1GB
电源
220V/180W
声卡
集成声卡
尺寸
402.5×175×398（含提手）
2、新东方自身的品牌优势。学生人数众多，若产生口碑。潜在消费者人数不可小觑。
3、学校方面对于这批电脑并不是很急用。有足够的时间选购其他品牌。
对方劣势：
1、学校目前资金不足，需分期付款。
2、对方具有一定的消费群体，对于潜在顾客的迫切度不是很高。
远大
我方优势：
一、品牌影响力
远大有一定的品牌优势，在业内界都有自己的影响力。，“远大”——这个响亮的品牌已经深入世界各地广大消费者内心，拥有一大批忠实的消费群体。远大，将凭借诚信、勤勉、务实、创新的企业精神，并以不可忽视的商业品牌影响力和号召力向更高、更强的目标不懈努力！
文件管理
做系统恢复之前可以将系统分区中的重要数据安全复制到硬盘上其他分区或移动存储设备中，大大降低因重装操作系统导致的数据丢失风险。
驱动智能安装
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析
联想收购IBM的PC案例利与弊的分析联想收购IBM的PC案例利与弊的分析⼀、案例回顾（⼀）背景2004年12⽉8⽇，中国和亚洲领先的个⼈计算机⼚商——联想集团有限公司和IBM宣布了⼀项重⼤协议：在中国个⼈电脑市场占有近30%市场份额的联想集团以12.5 亿美元的现⾦和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第⼆⼤股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三⼤个⼈电脑⼚商，并使联想在⽬前个⼈电脑业务规模基础上增长4倍。
这⼀具有历史意义的交易，将对全球PC业产⽣深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树⽴其⾃⼰的世界品牌。
现任IBM⾼级副总裁兼IBM个⼈系统部总经理Stephen M. Ward, Jr.先⽣将担任收购完后的联想CEO。
⽽现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先⽣将担任收购完后的联想董事局主席。
图1（⼆）决策和⾏为1、筹备安排从2003年12⽉起，联想开始着⼿对该项收购进⾏尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全⾯评估并购的可⾏性。
2004年春节过后，联想⼜聘请⾼盛作为财务顾问，开始了与IBM长达⼀年的艰苦谈判。
联想进⼊战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加⼊奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，⽽不是起点。
双⽅为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。
IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出⾯游说政府部门。
联想⽅⾯积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。
审查最终于2005年3⽉9⽇通过。
2、交易结构（1）代价⽀付联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。
收购的代价包括6.5亿美元的现⾦、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。
柳传志：联想的创业经验与教训
柳传志：联想的创业经验与教训在座的主要是创业者，特别是海归创业者。
如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。
因为创业这条路确实不好走，不但道路崎岖，还要符合好几个条件，最后才能走到成功。
当然，创业也不是一条不归路，即使失败了也就是受到资金损失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继续打工，然后再卷土重来。
对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到原来的位置可能比较困难。
创业成功不仅仅意味着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。
每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应该具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。
八路创业网困难与诱惑我以前说过一句话，“困难无其数，从来不动摇”，这是千真万确的。
联想成长的时候，可能比大家面临的困难更多，主要是环境困难。
1980年代，中国还处在计划经济时代，刚开始向市场经济转，由于种种不规范的商业行为我们被骗过多次。
最初起家的20万元资本，大概不到半年的时间就被人骗走了14万。
1987年时，在深圳被一家私人的进出口公司骗走了300万元。
当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。
当时海淀区的一些领导对创办高科技企业既不理解也不支持，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部门找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。
我当时已经40岁了，在科学院里是有一定地位的技术人员，遇到这些困难就要很快进行心理调整。
再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，以为条件具备时就可以向计划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。
后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代理业务挣的钱开了一个小作坊，生产电脑主机板并到外国去参加展览。
有关部门的领导同志去参观展览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。
揭示联想收购IBM失败的原因
揭示联想收购IBM失败的原因发表于2009-2-6 11:07 只看该作者该帖被浏览333 次，回复0 次何大壮:揭示联想收购IBM失败的原因昨天(2月5日)最大的新闻莫过于柳传志重新出山做联想的董事长了，那么我就写一写联想吧。
有网友对我何大壮和联想的关系很好奇，先做一个说明吧，我对联想是比较熟悉，但是我只买过联想的股票，做过联想的股东；而我何大壮没有帮联想打过工，也没有做过联想的经销商或者是供应商，更惭愧的是，我以前还用过联想的think pad电脑，但是现在都没有用了。
昨天联想公布业绩，其中第三季度亏损9700万美元，而第四季度巨亏也是已经成为定局；随即公布柳传志做联想的主席，而杨元庆改任首席执行官，当初从戴尔挖过来的阿梅里奥则给炒了。
其实，这已经是今年的联想的第二次改组了，在元月8日，联想公布全球裁员2500人，其中在北京上地的总部裁员200多人，并把从基层干上来的70年出生的少帅陈绍鹏提拔为负责联想的大半部分业务。
联想的这个行动，就表明了联想本土派的全面复辟，而联想的洋人都被赶走了，也表明了联想国际化的失败。
联想的亏损说明了联想当初收购IBM的电脑业务基本上是已经失败了。
为什么这样说呢，联想收购IBM，主要是看重IBM的欧美业务，而联想在大中华区的业务一直都是很好的，都是有盈利的。
但是自收购以来，联想的欧美业务除了在此08年三月份有过短暂的盈利以外，其他的时候都是亏损的多，所以联想根本没有凭借IBM的品牌成功打开欧美市场，反而让戴尔和惠普等美国公司抢了很多市场分额。
不说别的吧，我举一个例子就知道了，以前很多在华的外企都是用IBM的笔记本的，而在联想收购以后，这些外企大部分都转用了戴尔笔记本了！你问问你身边的外企朋友就知道了。
当然啦，我说联想收购IBM失败，我们当中的很多爱国者肯定是不服气的，那么我就再拿资本市场的表现来说明吧。
联想当初以12.5亿美元收购IBM笔记本，当时市场真的很振奋，联想市值达到了837亿港元(联想在香港上市)，而现在呢，3年过去了，市值只剩下了130多亿元。
联想swot分析及对策
联想SWOT分析1.S优势：联想始终遵循严格的质量管理标准，从商品开发、原材料选择、批量生产、产品完成出厂、直至市场销售，建立了贯穿各个环节的严格的质量控制体系，并且严格地按照质量控制标准的要求对各项指标进行评测，而且联想的知名度较广，信誉好，设备先进，容易使用，性能好，是很多人向往的品牌。
2.W劣势：联想的电脑价格比一般的电脑价格要高，一般的家庭用户难以支付。
联想的营销手段单一，难以进军国际市场，获得资金的渠道和方法相对于国外来说有着很大的差距，员工素质低。
3.O机会：现在随着经济水平的提高，人们对生活的层次也有所提高，对电脑的需求也慢慢增大，购买者越来越多，而且现在技术进步快速，人们会选择更好的技术产品，市场竞争，优胜劣汰，不好的厂家就会被淘汰，加大竞争力。
4.T威胁：市场竞争力大，国外的厂商进驻中国市场，竞争更加的激烈而且国外厂商也把价格尽量压低于我国的价格差不多了，越来越多的电脑产品出现造成市场出现混乱的迹象，不利于电脑的发展。
建议或对策：1.继续坚持“质量优先”的旗帜，加大质量监控体系。
2.适当的降低价格，确保最低销售额；3.加大科技投入，继续树立品牌形象，提高员工素质，积极向多云化发展；4.重点放在国内市场，但也要关注国外市场，提高自身的竞争力和实力。
联想电脑（SWOT）分析1. 联想电脑优势分析：●联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
●严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
●庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。
●本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化●拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。
●凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。
联想的跨国并购与整合
联想的跨国并购与整合第一篇：联想的跨国并购与整合企业战略管理案例分析联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。
联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务如何整合。
这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。
第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。
（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。
若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
痛失第一宝座,联想为何迷失方向？
季 度 的 市场 份 额 相 比 上年 同期 只高 了 ０ ． ２ 个百
三季 度 开 始 ， 联想连续１ ４ 个季度， 一 直保 持 着 全 分 点 ， 销 量 上 也 只 涨 了１ ＿ ７ ％。 反观惠普， 销 量 却 球Ｐ Ｃ第 一 的 记录 。 在２ ０ １ ３ 年第 四 季 度 ， 联 想 最 同 比上 升 １ ３ ． １ ％。 在 ＰＣ 市 场 排 名前 五 的 企 业 ， 高时 在 销 量上 领 先 惠 普 １ ． ８ ％。 惠普 、 联 想、 戴尔 、 苹 果和 宏 暑 中 ， 联 想 成 为 销
ｖ ｉ ｖ ｏ ｆ ｎ ＯＰＰＯ使尽 浑身解 数 挤进移动 端市场 网浪潮 ， 在新的机遇面前， 应当要有新的眼光。 时， 联想还沉溺在 自主品牌中， 收购的摩托 罗拉 或许正是 因为联想在Ｐ Ｃ行业太过成 功， 以 依旧走着并不 好走的高 端路线 ， 既没 有规划好 至 于难以在公司推进 互联网思维 。 而联想一直 产品， 也没有 抓住Ｂ － ， ｊ ｌ ｆ ． ￣ 的变化趋势。 在 市场入局 以来的传统 硬件厂商 固有企业文化 ， 也成为近 者泛滥的情况下， 联想手机 已无多大优势可言。 Ｐ Ｃ市场 的份额 。 虽然ＰＣ在企业市场还能 保持
做手机 ， 需要的是拼命 、 创新和 打破 边界 ，
但刘军 （ 前 联 想 移 动 业 务总 裁 ） 是 一 个 很 守规矩 、 按 原 则 出牌 的人 ， 显 然 无 法 应 对
未 来 手 机 行 业 内 的激 烈 竞 争 。
— —
元， 同比下滑６ ７ ％。 联想着重于 “ 贸” ， 作为一家
一
年来联 想转型道 路上最难面对 的障碍， 亦是近
智能手 机与平 板电， Ｊ Ｅ ￣Ｂ ９ 出现 ， 不 断蚕 食着 年来联想高层更 换新鲜血液的重要原因之一 。
中国企业商务谈判失败的经典案例
中国企业商务谈判失败的经典案例
那咱就说说联想收购IBM个人电脑业务这个案例吧。
联想当时那可是雄心勃勃啊，想着通过收购IBM的个人电脑业务，一下子就走向国际大舞台。
谈判的时候呢，联想可能是太想拿下这个项目了。
一方面，在价格上就有点没太把控好。
IBM的个人电脑业务其实是有不少潜在风险的，比如说那些老的技术包袱、在一些市场逐渐萎缩的份额，但是联想可能被IBM 这个大品牌的光环给晃了眼，给了个在后来看来有点偏高的价格。
这就好比你去市场买水果，那苹果看着又大又红，像是进口的高级货，摊主说个高价你就立马应下了，没仔细瞅瞅里面可能有坏的。
另一方面呢，联想对文化整合的难度预估严重不足。
IBM那可是有着自己一套很深厚的企业文化，联想的企业文化和它有很大的差异。
这就像两个来自不同星球的生物要住在一起，矛盾那是一箩筐一箩筐的。
联想当时在谈判和之后的整合计划里，没有足够重视这个文化冲突的问题。
结果呢，在合并之后，两边的员工就有点像两个帮派似的，互相不理解、不配合。
还有就是市场定位这一块，也没整明白。
本来以为把IBM的牌子和联想的本土优势一结合，就能在全球市场横着走。
哪知道，在国际市场上，那些外国消费者对联想这个品牌的认知还是很模糊，没有达到预期的那种大品牌的形象转变。
就好像你把一个小饭馆和一个大饭店合并了，结果名字也没取好，顾客来了都不知道你这到底是啥档次的馆子，啥特色。
所以啊，这联想收购IBM个人电脑业务的谈判和后续整合，虽然不能说是完全失败，但在很多方面都有不少值得反思的地方，就像一个学生参加一场很重要的考试，看着都会做，结果因为粗心大意，这儿扣点分那儿扣点分，最后成绩就不太理想啦。
联想,高处不胜寒？
精心整理
联想，高处不胜寒？
联想集团并购IBMPC 业务两年有余，回顾联想集团并购整合之路，这两年无疑是联想在国际化道路上披荆斩棘的两年，是联想国际化经营水平逐渐提高的两年，更是联想自身逐步觉醒、走向更加成熟的两年。
尽管中间几多风雨、颇多辛酸，甚或遗 MBO 体养成并维持这种文化的“土壤”如果“不破”，那么新世界(600628行情,股吧)新联想的新文化就“不立”。
但我们更应看到，甚至称得上是“可喜”的是：联想集团的决策者们和经营层高管已经意识到整合过程中暴露的各种危机，在不遗余力学习创新、努力探索解决
精心整理
这些危机的办法的同时，付诸实际行动。
至于有没有比这些更好的办法，不得而知，但至少有了持续变革的勇气、意识和创新的行动，毕竟只有实践才是检验这些解决
办法有效性的“唯一真理”。
“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有不同”。
其实，联想集团或者中国其
它企业在国际化发展的道路上所遇到的困难只是一个暂时的“冬天”，冬既至春亦。
联想：走向世界的挫折
联想：走向世界的挫折作者：李治来源：《大经贸》2009年第07期日前公布的联想2008/2009财年报告，披露联想巨亏2 26亿美元。
这是联想10年来的首次亏损。
联想的亏损主要包括两大部分，一是营业性亏损，二是高达1.16亿美元的重组费用。
如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩下滑做遁词的话，那么后者可以说是联想高层一系列战略失误的累积效应。
联想的巨亏是意料之中的事。
三化归一2002年，杨元庆提出联想搞“三化”，即：科技化、服务化、国际化。
杨元庆的三化，核心是转型，把联想从制造企业转型成服务企业，也就是占据微笑曲线的两端——研发与服务，把利润越来越低的制造业务外包出去。
这其实是IT乃至家电业顶级企业的宿命。
IBM出售个人计算机业务，彻底完成了制造业向服务业的转型。
而今天的惠普，实际上也不是门外汉理解的纯粹制造业企业，它早已不是简单卖PC和服务器，而是在卖解决方案了。
今年早些时候，我了解到，广州供电局在用惠普的“容灾/业务连续系统”，这个方案是个包括硬件和软件的一揽子供电管理方案。
据称，惠普的这个解决方案，已经在全球供电系统中占据了相当高的市场份额。
表象是惠普继续在PC行业继续缠斗，一个后台事实是，惠普早就在发展它的新兴业务，走着当年IBM走过的路——高智慧、高附加值的服务业正在成长，一旦服务收入占到总营收的50％以上，惠普可能就要考虑出售PC业务了。
IT企业的宿命就是如此，做顶级品牌。
最后，必然是把业务延伸到微笑曲线的两端，把中间的制造业务外包给代工企业。
从战略上说，杨元庆是对的，看到了这个IT宿命。
但是，要完成这个转型，让大象起舞，需要文化支持，需要技术积累，需要战略统御。
而联想恰恰是一个无文化、无战略、无技术的三无企业。
收购IBM的个人计算机业务，是联想电脑走国际化道路的一条可行捷径。
在收购IBM的PC部门前，联想电脑做了大刀阔斧的业务重组。
把联想研究院与IT服务部门全部砍了，一场名为“结构性裁员”的风暴骤然刮起。
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联想品牌整合的败笔(职场经验)
越来越多的低价ThinkPad笔记本开始走向市场，还会有人仍然觉得拎着它是一份自豪与荣耀吗？联想开始放弃IBM品牌了，这毫无疑问是非常高明的，因为再过两年联想就不能再使用IBM品牌了。
而联想再承接IBM－ThinkPad的品牌资产中的一连串动作，也是非常有智慧的：
——保留了副品牌ThinkPad，并升级为主品牌；
——保留了IBM－ThinkPad的一贯外观风格，让人感觉到还是IBM的品质；
——ThinkPad的标志设计，非常巧妙地把鼠标上的小红帽放到了“I”上，把品牌的视觉资产有效地嫁接到新品牌上。
然而，联想在品牌整合过程中也是有败笔的。
ThinkPad手提电脑屏幕的右下角开始标上了联想的Logo“LENOVO”。
这似乎有点走火入魔了。
ThinkPad手提电脑的个性是“性能超级稳定、权威、睿智成熟的商务精英的首选”，很多商务人士买ThinkPad一方面是因为性能稳定、数据安全，另一方面也是因为拎着它是一份自豪与荣耀。
当大家都知道这是联想的一个品牌时，这种荣耀感就会大打折扣。
这种副作用，短时间内不会很明显，但时间一长，肯定会伤害品牌根基。
其实，同一企业旗下有多个档次差异较大的品牌时，一般采取的是相互不关联策略，即不主动让消费者知晓这是同门兄弟品牌。
比如大众与丰田就明智多了，从来不会主动告知奥迪和雷克萨斯是自己的品牌，否则大众和丰田旗下的低端品牌会有损奥迪与雷克萨斯的高端形象。
ThinkPad手提电脑的一连串营销和广告策略更是令人大跌眼镜：ThinkPad开始推出5999元的手提电脑，联想的专卖店开始大张旗鼓销售ThinkPad。
可能是联想集团负责ThinkPad的领导人迫于短暂的业绩压力采取了这一系列极不明智的策略。
ThinkPad开始推5999元的手提电脑，越来越多的低价ThinkPad开始走向市场，还会有人仍然觉得拎着ThinkPad是一份自豪与荣耀吗？其实，高价对ThinkPad是必须的，只有高价才能彰显“权威、睿智成熟的商务精英的首选”的品牌个性。
联想的专卖店开始大张旗鼓销售ThinkPad，等于喋喋不休地告诉消费者ThinkPad与Lenovo同一家的兄弟。
这会降格ThinkPad的高档感。
虽然，ThinkPad推低价产品，共享联想的终端，马上会促进销售的增长，但这是杀鸡取卵式的增长。
品牌通过营销和传播策略向消费者传递的一切信息都不应与品牌核心价值与个性发生冲突。
品牌管理成熟的企业非常注重这一点，ThinkPad在被联想收购前品牌管理非常严谨，尽管赞助流行音乐、摇滚音乐可以获得更广泛的传播，品牌的知名度和短期销量能得到快速提升。
但为始终秉持品牌个性“商务首选、权威、睿智、成熟”，所以对音乐会的赞助就严格限定在高雅音乐领域，绝不会去赞助流行音乐、摇滚音乐。
而联想收购了ThinkPad后马上就有一连串非常不成熟的品牌行为，说明了中国企业和跨国企业在品牌管理理念与水准上的差距何其之大。