07多元化战略
多元化战略的含义
多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。
若采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。
多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。
企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。
企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。
另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。
多元化战略案例分析
多元化战略案例分析多元化战略在企业发展中是一个非常重要的战略，尤其是在现今市场竞争非常激烈的时期，多元化战略可以使企业规避风险，拓展业务领域，提高市场占有率。
在本文中，我们将分析三个多元化战略的案例，以便更好地理解和应用这一战略。
案例一：中国平安中国平安是中国的一家综合金融服务提供商，业务包括保险、银行和投资管理等领域。
在2007年，中国平安开始了一项多元化战略，通过收购和投资，进入了房地产和旅游等领域。
这项战略对中国平安来说是非常成功的。
在房地产领域，中国平安通过开发商的角色，建造了许多高端写字楼和住宅小区，为企业带来了丰厚的收益。
在旅游领域，中国平安投资了目的地度假村和主题公园等项目，不仅增加了企业收入，还促进了旅游业的发展。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，选择合适的公司和项目是非常重要的。
同时，企业要充分发挥自身的优势，充分利用资源，才能使多元化战略获得成功。
案例二：谷歌谷歌是全球最知名的搜索引擎提供商之一，但它的业务领域早已不仅仅局限在搜索领域。
通过多元化战略，谷歌进入了互联网广告、视频、移动设备等领域。
在移动设备领域，谷歌推出了安卓操作系统，成为了全球最主要的智能手机操作系统之一。
在互联网广告领域，谷歌的AdWords和AdSense成为了广告主和网站主的首选平台。
谷歌的多元化战略是非常成功的，不仅为企业带来了更多的收入，而且还促进了谷歌更好地发挥搜索引擎的作用。
这个案例告诉我们，在多元化战略中，企业需要充分利用自身的技术和知识优势，发挥出更多的潜力。
同时，在多元化战略中，企业需要注意平衡，不要过分拓展业务，以免分散了企业的资源和注意力。
案例三：万科万科是中国著名的房地产企业，其多元化战略主要是在房地产领域内的多元化。
除了开发住宅和写字楼之外，万科还开发了医院、酒店、商场等综合体项目。
万科的多元化战略也取得了非常好的效果，依托房地产领域的优势，万科实现了多元化经营。
这一策略不仅为企业带来了更多的收益，而且还提高了企业的市场占有率，增强了品牌影响力。
多元化战略名词解释
多元化战略名词解释多样化经营战略又称为多角化经营战略（strategy of diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多元化战略或多产品战略。
多样化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
多样化经营战略如下：1、纵向多样化。
以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域。
如零售行业中的百货店，超级市场、连锁店就属于这种形式。
横向多样化战略是在原有市场，产品的基础上的变革，因而产品内聚力强，开发，生产销售，技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2、横向多样化。
以现有的产品，市场为基础向垂直方向扩大事来领域，也叫垂直多样化。
前纵多样化，如炼钢企业向采矿、运输业发展；后纵多样化，如炼钢企业向汽车业发展。
纵向多样化有利于综合利用资源，适合于生产，开发和销售关联度较强的企业。
3、多向多样化.向新的领域扩展，虽然这个领域与原来的领域没有联系或联系不明显，但是通过开发完全异质的产品，市场来使事业领域多样化。
包括几种情况。
4、技术关系多样化。
以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品，这种多样化利用了研究制开发能力的相似性，关联性，因而能够充分利用现有资源，同时可提高企业竞争力。
5、市场营销关系多样化。
以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。
该战略利用了共同的企业形象和知名度，在销售上易于展开局面。
适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。
6、无机多样化.在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。
即企业所开拓的新事业与原有的产品，事物毫无相关之处，所需要的技术，经营方法、销售渠道必须重新取得，包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。
第7章多元化战略《战略管理》
多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活 当不同业务单
动高度交叠， 元在企业家、
产品具有相同 行政管理或生
的顾客群，通 过共同的中间
产运作等方面 具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或 服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、 产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化 战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够 吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致 的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角 度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项 目均相关联，联系呈网状 除具有关联型的一般特征外，各个项 目只与组内某个或某几个项目相关联， 联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制 汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值， 而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种： （1）直接管制汇率 （2）间接调节市场汇率 （3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略 层次上实施 以剥离非核 心业务、分
多元化战略概述
多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。
有的还称为多角化战略。
现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。
该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。
20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。
“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。
同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。
事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。
在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。
如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。
二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
多元化战略：拓展业务
多元化战略：拓展业务多元化战略是指企业通过不同的方式和手段来拓展业务范围和市场，以降低风险、提高竞争力。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断创新和适应变化，寻找新的增长点和利润来源。
多元化战略可以帮助企业实现这一目标，下面就来探讨一些多元化战略的方式。
一种常见的多元化战略是产品多样化。
企业可以通过开发具有不同特点和价格的产品来满足不同消费者的需求。
例如，一家电子产品公司可以推出高端产品以吸引中高收入的消费群体，同时也可以推出价格相对较低的产品以满足普通消费者的需求。
通过产品多样化，企业不仅可以扩大市场份额，还可以增加销售额和利润。
除了产品多样化，企业还可以通过市场多元化来拓展业务。
市场多元化是指将已有的产品推向新的市场，或者将新的产品推向已有的市场。
这可以通过增加销售渠道和扩大地理范围来实现。
例如，一家服装公司可以将产品销售渠道从线下扩展到线上，同时还可以将产品销售到海外市场。
通过市场多元化，企业可以进一步提高品牌知名度和市场份额。
另一种多元化战略是业务领域的拓展。
企业可以在已有的业务领域外寻找新的增长点和利润来源。
这可以通过收购或合作来实现。
例如，一家汽车制造公司可以收购一家电动车公司以进入新兴市场。
通过业务领域的拓展，企业可以利用已有的资源和经验，实现更高的利润和增长。
多元化战略也可以通过创新来实现。
企业需要不断创新，推出新的产品和服务。
这可以帮助企业在市场中保持竞争力，并吸引更多的消费者。
例如，一家互联网公司可以开发新的应用程序或增加新的功能来吸引用户。
通过创新，企业可以不断扩大自己的业务范围，并提升品牌价值。
当然，多元化战略也面临一些挑战和风险。
例如，企业需要投入大量资金和资源来开发新的产品和进入新的市场。
同时，企业还需要应对竞争对手的挑战，并保持市场地位。
因此，企业在拓展业务时需要谨慎决策，进行充分的市场调研和风险评估。
总之，多元化战略是企业拓展业务的重要手段之一。
通过产品多样化、市场多元化、业务领域的拓展和创新，企业可以在竞争激烈的市场中寻找新的增长点和利润来源。
多元化战略
多元化战略引言多元化战略是指企业采取多种业务形态和经营范围的战略选择的一种经营模式。
通过多元化战略，企业可以降低风险，扩大市场份额，增加利润，并提供更多的增长机会。
本文将探讨多元化战略的意义、实施步骤以及其中的挑战。
多元化战略的意义降低风险多元化战略可以帮助企业降低行业风险。
通过进入新的业务领域，企业能够分散风险，并减少对单一市场的依赖。
这意味着即使其中一个业务领域出现困难，企业仍可以依靠其他领域的盈利来保持稳定。
扩大市场份额采取多元化战略可以帮助企业进入新的市场，并扩大自身的市场份额。
通过拓展业务范围，企业可以寻找新的客户群体，并提供更多的产品或服务选择，从而增加市场占有率。
增加利润多元化战略可以增加企业的利润。
通过进入不同的业务领域，企业可以利用资源优势和经验积累，来实现效益的最大化。
同样，多元化的产品线也可以帮助企业吸引更多的客户，并增加销售额和利润。
提供增长机会随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断寻找增长机会。
多元化战略可以为企业带来更多的增长机会。
通过开拓新的市场和领域，企业可以扩大规模，提高竞争力，并获得更多的商机。
多元化战略的实施步骤1. 研究市场和行业在实施多元化战略之前，企业需要进行详细的市场和行业研究。
这包括对目标市场的需求和竞争状况进行分析，以及对潜在业务领域的评估。
这将帮助企业确定最有潜力和可行性的领域。
2. 制定多元化战略计划基于市场研究的结果，企业可以制定多元化战略计划。
这包括明确的目标，如进入哪些新领域、增加市场份额的具体目标，以及实施时间表和资源需求。
3. 评估资源和能力在实施多元化战略之前，企业需要评估自身的资源和能力。
这包括现有的技术、人员和财务资源，以及组织的能力来支持新业务领域的发展。
如果需要，企业可以考虑与其他企业合作或收购来获得所需的资源和能力。
4. 实施多元化战略基于多元化战略计划和资源评估，企业可以开始实施多元化战略。
这包括进入新的业务领域、拓展产品线、开展市场营销活动等。
第七章 多元化战略
企业多元化经营的动因
• • • • • • • • 1. 提高资源配置效率。 提高资源配置效率。 通过企业内部管理协调减少交易成本； （1）通过企业内部管理协调减少交易成本； 研发成果外部转让成本过高； （2）研发成果外部转让成本过高； 管理才能的规模经济优势； （3）管理才能的规模经济优势； 共享范围经济的收益。 （4）共享范围经济的收益。 分散经营风险。 2. 分散经营风险。 管理层追求自身利益的结果。 3. 管理层追求自身利益的结果。 战略性行业转移的需要。 4. 战略性行业转移的需要。
企业多元化战略的三个误区
• 1. 误认为企业多元化一定能分散风险； 误认为企业多元化一定能分散风险；
①削弱或稀释了原有产业的优势；②市场整体 削弱或稀释了原有产业的优势； 风险； 行业进出风险； 风险；③行业进出风险；④内部经营管理整合 风险。 风险。
• 2. 企业只有走多元化发展的道路才能成 功； • 3. 多元化就是进入不相关的产业中去经 营。
相关多元化战略
• 相关多元化战略是企业为了追求战略竞 相关多元化战略是企业为了追求战略竞 争优势，增强或扩展已有的资源、 争优势，增强或扩展已有的资源、能力 及核心竞争力而有意识采用的一种战略。 及核心竞争力而有意识采用的一种战略。 实行这种战略的企业增加新的、 实行这种战略的企业增加新的、但与原 有业务相关的产品与服务， 有业务相关的产品与服务，这些业务在 技术、市场、经验、 技术、市场、经验、特长等方面相互关 联。
三、不相关多元化战略
• 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关 的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。
（一）不相关多元化战略的优势
企业的多元化战略
企业的多元化战略企业的核心竞争力和优势不仅仅来源于其产品或服务，更来自其对市场和行业的洞察以及对未来趋势的预测。
如何在一个变化多舛的市场环境中获得持续的竞争优势是企业不断面临的挑战。
多元化战略就成了企业在面对不确定性和风险时适应和应对环境变化的一种手段。
什么是多元化战略？简单来说，多元化战略就是企业通过发展多样化的业务或产品来扩张业务范围和提高收益。
多元化战略是为了降低企业在单一领域受到市场波动的影响而采取的一种战略。
多元化战略可以分为两种类型，即相关多元化和无关多元化。
相关多元化指的是企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
无关多元化则是指企业不同于当前业务的领域进行扩展，形成新的利润来源。
相关多元化战略相关多元化战略是指企业在当前核心业务的基础上扩展其业务范围，进入与现有业务相关的领域。
这种战略的一个优势是企业能够依托自己现有的技术、产品研发和品牌优势，弥补新业务的发展短板，从而加快业务的拓展。
例如，一家饮料公司可以进入食品领域，如推出自己的零食产品。
这样的话，公司就能依托自己在饮料市场上的品牌影响力，使用该品牌推出新产品线并快速打开市场。
相关多元化的另一个优势是降低风险。
企业在现有业务方向上进行扩展，虽然有打破惯性思维、适应新市场需求等挑战，但相对于从一个完全陌生的领域开始，这种风险要小得多，风险控制能力也更强。
例如，当当前市场面临巨大的风险和不确定性时，金融公司可以扩展其业务领域，进入与金融相关的服务领域，如保险或信贷等。
这样，公司可以分散其盈利来源，提高其对市场波动的适应性。
无关多元化战略无关多元化战略是指企业进入完全不同于当前业务领域，开辟新利润增长点。
相比于相关多元化，这种战略的优点是能够更快地扩展商业领域，提高收益，降低风险。
例如，无关多元化指的是一家房地产公司开办咖啡店。
虽然房地产公司和咖啡业务没有直接联系，但借助咖啡店的开设，公司可以跨足到咖啡产业，将范围扩大，同时降低风险。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
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举 例
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7.2.2 运用竞争力创造新业务
图 示
原有 业务
研 发 创建
生 产 创建
市场和销售 创建
客户服务 创建
新业务
研 发
生 产
市场和销售
客户服务
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7.2.3 通过共享资源实现范围经济
概念解释 • 当多元化企业的不同业务单元间共享制造设施、分销渠道、 广告宣传以及研发成本时，产品的单位成本将降低，从而实 现范围经济。 • 宝洁公司生产一次性尿布和纸巾——能吸水而不碎裂的纸制 品。因为两种产品都需要同样的属性——吸水性，宝洁公司 能够在两个业务之间分摊研发成本。同时，两种产品卖给同 样的客户群（超市），它可以使用同一支销售队伍来出售两 种产品。这将降低两种产品的投入成本，从而产生较强的竞 争力。 举 例
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7.2.4 实现产品捆绑
图 示 无线通 话业务
研 发
生 产
市场和销售 整合
客户服务
固定电 话业务
研 发
生 产
市场和销售 整合
客户服务
宽带上 网业务
研 发
生 产
市场和销售
客户服务
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7.2.5 进行多点竞争
概念解释 • 当企业在不同的相互竞争的时候，我们称这为多点竞争。多 点竞争的企业发出这样的信号：在一个产业的竞争性攻击将 受到另一个产业中的报复性还击。起到牵制竞争的作用。 • 20世纪90年代末，微软意识到索尼公司可能成为其竞争对手， 因为索尼开发的PlayStation系列游戏机在本质上就是一台专 用计算机，而且不使用微软的操作系统。PlayStation的流行 必将导致微软操作系统部分市场的流失，因此微软开发了 Xbox视频游戏系统，以与索尼在个人游戏机硬件和软件方面 进行竞争。 举 例
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7.2.6 开发核心竞争力
概念解释 • 当不同业务的竞争力进行整合，形成跨越不同业务的新的竞 争力时，这种竞争力是不容易被竞争对手模仿的，因而是企 业的核心竞争力。 • 20世纪90索尼索尼公司的高品质音响系统和高品质电视机产 品已经使顾客产生了索尼是高品质音响和视频系统的代名词。 20世纪90年代，索尼公司又开发了PlayStation个人游戏机。 其在个人游戏机市场的竞争力与之前已经开发出来的高品质 音响和视频系统的核心竞争力进一步整合，从而形成了“高 品质家庭娱乐中心”的核心竞争力。 举 例
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7.2.3 通过共享资源实现范围经济
图 示
一次性 尿布
研 发 共享
生 产
市场和销售 共享
客户服务
纸巾
研 发
生 产
市场和销售
客户服务
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7.2.4 实现产品捆绑
概念解释 • 当多元化企业的相关业务在生产或销售环节可以实现一定程 度的整合时，就实现了产品捆绑。 • 中国电信推出的“全家E”套餐就是产品捆绑的典型例子。该 产品将中国电信的手机、固话和宽带业务捆绑在一起销售， 可以实现手机、固话无月租、宽带任上、全家手机互打免费 等优惠。消费者从中获得了比单独购买各项服务更加优惠的 价格，中国电信则将原来需要分几次销售的服务一次性进行 销售，而且提高了单笔业务的销售额。 举 例
相关约束型多 业务之间的联系非常直接而 业务之间共享资源 且紧密的相关多元化战略 元化 相关联系型多 业务之间的联系较少的相关 业务间传递知识和核心竞争 多元化战略 元化 力
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7.1.4 非相关多元化
非相关多元化战略
战略类型 概念界定 判断标准
公司拥有多种独立业务， 是指一家公司超过30%的收 ①公司拥有多种独立业务， 的收 是指一家公司超过 而且非主导业务收入超过 入来自主导业务之外的业务， 入来自主导业务之外的业务， 非相关多元化 并且其业务间不存在任何联 30% 系 ②各业务间不存在任何联系
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7.2.6 开发核心竞争力
图 示
音响系统 竞争力
家庭音视 核心竞争力 家庭娱乐中心 核心竞争力 PlayStation 竞争力
电视机 竞争力
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案例：四通公司
四通公司曾是中国最著名的民营科技公司，上世纪80年代以自行研发 的MS系列打字机为拳头产品，公司以300%的速度成长。1993年， 四通整合旗下若干电子类企业，组成“四通电子”在香港联交所上市， 成为国内第一家在香港上市的民营IT公司。 90年代中后期，四通开始进行多元化拓展，很快从初期的单一品种经 营，转向开发生产打印机、收款机等多种产品。进而，四通大举进入 资本运作市场，进行了很多战略性的投资项目，涉及IT、媒体、金融、 房地产、生物制药等诸多领域，实行经营、产业、金融相互促进的发 展模式。1997年，四通年销售额达到66亿元，净资产升到18亿元， 成为中国最大的民营企业。经过近20年的发展和十几年的多元化尝试， 目前四通的产品和服务包括四个部分：电子产品及分销（网卡、全双 工交换机、票据打印机、打印服务器产品、路由器产品）、信息技术 服务（解决方案、地理信息、工商社保软件）、房地产（秦皇岛碧海 蓝天度假村）、生物医药（天天维通维生素C泡腾片等）。至2003年， 公司共拥有58家独资、合资联营企业，4个海外分支机构，职工3700 多人。
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案例：四通公司
然而，四通在经历了初期的高速发展后，从90年代后期起进入了缓慢 发展、停滞甚至倒退的时期。有人把四通的衰落归咎于盲目多元化， 有的归咎于四通多年里一直为解决产权问题而耗尽了内力，忽视了企 业要先发展这个“硬道理”，还有的归咎于企业领导人的领导不力， 和四通没有形成一个积极进取的企业文化。 而作为四通掌舵人的段永基则认为产品没有找对路。2003年，四通把 目光转向了医药和保健品行业。2003年12月15日，四通集团在香港 的上市公司发布公告，宣布收购上海黄金搭档75%的股权，总价款为 11.7亿港元。 四通找对路了吗？
第7章
多元化战略
五邑大学管理学院 王润良 教授 wangrunliang@
《企业战略管理》 企业战略管理》
目录
案例导读 战略思考 课堂讨论 实务展示 学习要点
7.1 多元化战略的类型 7.2 多元化战略的动因 7.3 多元化战略的实施途径 7.4 多元化战略的风险控制
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举 例
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7.2.1 在现有业务间转移竞争力
图 示
烟草业
研 发
生 产
市场和销售 竞争力 转移
客户服务
啤酒业
研 发
生 产
市场和销售
客户服务
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7.2.2 运用竞争力创造新业务
概念解释 • 运用企业原有竞争力创造新业务就是将企业原有业务已经形 成的核心竞争力运用到新的产业中去创建新的业务。 • 佳能公司是照相器材生产商，其在精密机械、精密光学仪器、 电子成像等方面已经形成了独特的竞争力。佳能公司将这些 独特的竞争力运用到激光打印机的开发，创建了新的业务。 其原有的核心竞争力其使其在激光打印机的开发方面具备了 独特技术和成本优势，进一步形成了激光打印机业务的竞争 力。
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7.1.1 多元化战略的分类
分类依据
• 公司实施多元化的程度 • 各业务间的关联度
• 较低程度多元化：单一业务和主导业务型多元化 • 中等程度多元化：相关约束型和相关联系型多元化 • 较高程度多元化：非相关多元化
分类结果
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7.1.1 多元化战略的分类
较低程度多元化
• 单一业务型： • 主导业务型： 95%以上的收入来自某一单一业务。 70%~95%的收入来自某一单一业务。
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7.3.2 内部创业
缺 陷 • 进入规模太小，难以实现规模经济、建立品牌忠诚和进入分 销渠道。 • 新产品得不到市场的认可，商业化不力。 • 管理不善：在资源分配上分散有限资源；未能设计出可行的 商业模式；无法预见新产品的成本。 • 研发环节：能够取得基础研究和技术研究的突破。 • 商业化环节：产品研发以深入的市场调研为基础，新产品能 得到市场的认可。 • 研发、生产、销售环节关联：只有打能三个环节，才能更好 地实现商业化。 指导原则
吉利并购沃尔沃的风险
多元化与并购的关系
并购是实现多元化的途径之一
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战略思考
什么是多元化？ 企业为什么要实施多元化战略？ 实施多元化战略有哪些风险？ 如何管理多元化企业？
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7.1 多元化战略的类型
多元化战略的分类
单一（主导） 单一（主导）业务型多元化
相关多元化
非相关多元化
案例导读：吉利并购沃尔沃
观看视频时请关注以下问题
吉利并购沃尔沃的动机是什么？ 吉利并购沃尔沃存在哪些风险？ 并购与多元化的关系是什么？
视频资料
骄傲的疯狂
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案例导读：吉利并购沃尔沃
吉利并购沃尔沃的动机
提升品牌价值 进入海外市场 实现产品多元化 …… 巨额的运营成本 前景不确定性 整合困难
B A A
中等程度多元化
• 相关约束型： • 相关联系型： 来自主导业务的收入低于70%，且所有业务 共享产品、技术、分销渠道。 来自主导业务的收入低于70%，且各个业务 间只存在有限的联系。
B
A C A B C
较高程度多元化
• 非相关型： 来自主导业务的收入低于70%，各业务间不 存在联系。
A B C
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7.3.1 战略实施途径概述
图 示
高
外部倾向
低 缺乏 内部资源 充足
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7.3.2 内部创业
定 义 • 内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场 或者重新塑造新市场，从而进入一个新的行业。