柳传志：教父这样炼成(职场经验)
柳传志：中国商业“教父”
柳传志：中国商业“教父”作者：张锐来源：《对外经贸实务》 2012年第2期要死要活的时候在17岁的时候，柳传志无论如何不会想到，由于舅舅是“右派”，自己的飞行员之梦仅一步之遥而被无情击碎。
当然，比许多同年人幸运的是，柳传志后来被保送到了西安军事电讯工程学院学习，并且在大学毕业后顺利进入到了国防科委成都十院工作。
不过，在随后而至的“文化大革命”中，柳传志被下放到南方农场劳动锻炼，两年之后，柳传志又有幸回到中科院计算所工作。
在计算所工作的14 年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，就是见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。
因此，当1984年所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有作更多的思考就答应了。
为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。
按照柳传志后来的解释，当时所领导的目的只是希望“体外”办公司赚点“小钱”来贴补紧张的开支之用。
但是，柳传志从一开始显然就不准备小打小闹。
在为新公司取了一个好听的名字“联想”同时配备英文名“Legend”之后，柳传志与当时的11 名员工就在中关村一间不足20 平方米的小平房里热火朝天的干了起来。
不过，尽管联想一开始就定位为高科技公司，可手中只有区区20 万元的资金却构成了对柳传志的最大束缚。
权衡再三之后，柳传志最终选择了为IBM做代理这一“贸工技”的商业模式。
果然，贸易生意做得有声有色，好的年份能够一个月卖好几百台IBM 微机。
然而，做“贸易”过程中的酸甜苦辣只有柳传志自己最为清楚。
时至今日，柳传志对第一次做代理的过程记忆犹新：国家体委要购买12 台IBM 微机，但体委用来购买微机的钱都放在中国仪器进出口公司，而后者手上握着事关生死的“进口许可证”。
当柳传志和国家体委的人一同来到“中仪”公司时，负责办事的业务员冲着柳传志嚷道：“你到底是计算所的？还是IBM 的？”当被告知是IBM 的代理商时，业务员顿时向柳传志吼道：“IBM 的代表？那就是外商了，这个楼不准外商进来，你给我出去!”众目睽睽之下，柳传志尴尬地走出门外，站在屋檐下大口地喘气。
柳传志谈怎样当一个好总裁——在北大国际MBA高级经理班的演讲
柳传志谈怎样当一个好总裁——在北大国际MBA高级经理
班的演讲
佚名
【期刊名称】《《中国高新技术企业》》
【年(卷),期】2011(000)014
【摘要】总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤；第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。
这两件事做好了，企业就能向好处发展。
但做这两件事之前，还有一件更重要的事就是建班子。
企业必须要有一个好的领导班子。
【总页数】3页(P80-82)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.柳传志：产业报国，高举民族IT业的大旗——访联想控股有限公司总裁柳传志先生 [J], 陈吟
2.柳传志谈怎样当一个好总裁——在北大国际MBA高级经理班的演讲 [J],
3.柳传志谈怎样当一个好总裁——在北大国际MBA高级经理班的演讲 [J],
4.柳传志谈怎样当一个好总裁——在北大国际MBA高级经理班的演讲 [J],
5.联想控股集团总裁柳传志：中国企业国际化 [J],
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教父柳传志传奇
2011/12财年第一季度（4月1日—6月30日） 业绩：
第一季度营业额实现160.38亿港元，较上财年 同期增长23.28%，再创单季营业额历史新高； 整体毛利率达7.63%，较上财年同期提升1.26 个百分点，毛利润总额也实现同比47.61%的大幅增 长；
联想产业和投资
联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公 司，成立于2001年4月，总部在北京，从事风险投资
“中国烟草大王”、“原红
塔集团董事长”褚时健因为
贪污174万美元朗铛入狱， 被判无期徒刑。
2、柳传志人才观
（1）办公司就是办人。
柳传志认为公司之所以能够发展到今天，靠得就是人。 他认为战略
型人才应该具备的三个条件，柳传志认为人才具备有三点：
第一，做人要正，作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字
1他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000可见。 第二，胸有大志，要有极强的进取心在公司里，有时会非常艰难， 有时会受很大的委屈，有时甚至会受到一些屈辱而要能承受这些就必须 有一个远大的志向。
第三，善于学习和善于总结，这是他对才的要求，其实这是最难
的一点。
（2）折腾是检验人才的唯一标准。只有在赛 马中才能识别好马。
止到2010年，总资金规模超过300亿人民币。
其他
中国玻璃控股有限公司是中国效率最高的平板玻璃制造商。2004年，联 想控股旗下弘毅投资重组江苏玻璃集团为中国玻璃控股有限公司，2005年6 月23日，中国玻璃在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商 PILKINGTON作为战略投资人。今天弘毅的中国玻璃案例已在全球传播。 2004年1月，弘毅投资正式投资中国玻璃。 长沙中联重工科技发展股份有限公司，创建于1992年，是中国工程机械 装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。主要从事建筑工 程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装 备的研发制造。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛公司、曼达林基 金收购欧美三大混凝土机械制造商之一CIFA，使中联在混凝土机械行业拥有 全球领先、中国第一的地位。 2006年5月，弘毅投资正式投资长沙中联重工 科技发展股份有限公司。 先声药业是中国医药领域快速成长的民营企业之一，在医药营销和医 药新产品研发方面具有较强的竞争力，业务增长和盈利能力远超过行业 平均水平，拥有多个亿元级的医药品种。 2005年9月，弘毅正式投资于 先声药业。 2007年4月20日，先声药业在美国纽约证券交易所成功上市。
联想董事长柳传志成功秘诀
联想董事长柳传志成功秘诀1984年，联想在一间小平房里开始了它的创业历程。
在柳传志的带领下形成了平和的技工贸一体的经营架构和运营体制。
柳传志，联想董事长，“中国IT教父”从此创造了企业奇迹。
1985年联想汉卡推出，1988年香港联想成立，1989年联想集团成立，1993年联想电脑586推出，1994—2003年，联想改革，自有品牌立足，04—08年联想并购IBM ，PC 走向国际化，从此联想开始向全球推广，开拓全球消费市场。
2008年，当危机从金融领域向实体经济渗透时，联想集团今日宣布调整公司管理层，柳传志重新担任董事局主席，杨元庆执掌CEO一职；原CEO阿梅里奥担任公司顾问直至9月。
联想第三财季亏损9700万美元。
牛文文认为，创始人再出山将重新唤醒联想的创业精神。
柳传志的举动，让人不禁联想到乔布斯重新带领苹果公司焕发活力的故事。
作为柳传志多年朋友，牛文文认为联想此次高层调整是目前情况下最好的选择。
他表示，在过去的4-5年中，柳传志已经退出了联想操作，从企业家开始转变为投资家，包括学习打高尔夫球等，已经开始为退休做准备”然而经济危机打乱了这一节奏。
牛文文指出，柳传志重新出任董事长，并不是其原职业规划中的举动，而是出于对联想的责任，出于其创业家精神。
“柳传志一手创办联想，而PC业务是联想的根基，如果根基有问题，联想大厦都会摇晃，他在65岁再次出山，是出于责任，为他创办的联想保驾护航，是非常令人尊重的举动。
他20多年前创办联想，5、6年前开创联想的投资事业转型为投资家，现在又重新出山，其创业精神令人肃然起敬。
柳传志是中国最大的创业家，是中国最具创业精神的企业家。
”今天中国企业普遍面临国际经济危机的挑战，面临转型升级的挑战，而创业精神是应对危机的不二法门。
“最近半年来，柳总在企业界的各种场合一再谈起创业精神，一再鼓励大家用创业精神面对新的挑战。
” 如何唤起中国企业界的再创业精神，柳总再次作出了表率。
牛文文同时表示，调整后的构架是帮助联想度过危机的最好选择。
第一季柳传志：不服老的联想教父
第一季柳传志：不服老的联想教父《你从哪里来》之柳传志——不服老的创新IT人视频内容节选饿成什么样，我上高三的时候，有一天晚上饿得实在睡不着觉，起来把羚翘解毒丸中药吃了，第二天难受得不得了。
你还是要专门派人到雷军那儿，我那次去看，反正还是要多接受刺激，多了解他们怎么做的。
我觉得马云这劲头比我强多了。
因为到了70岁了，我开始拐大弯安排后面生活，假定我这会儿40岁，我不定不知道想要干嘛呢。
——柳传志【视频】柳传志——不服老的创新IT人（30分钟）柳传志——不服老的创新IT人【影像】柳传志泡温泉【解说】据说有人问过柳传志，70岁对IT人来说意味着什么，柳传志脱口而出：“创新”。
他说作为IT人，创新就不是一劳永逸，而是心里怎么都放不下。
【影像】字幕：2014年1月23日北京五棵松体育场联想2014年会【解说】2014年1月23日，联想集团一万多名员工齐聚一堂，召开年会。
【现场】音乐声【解说】柳传志，虽不再担任联想集团的任何职务，但作为联想的创始人，和母公司联想控股的掌舵人，柳传志始终是联想的灵魂人物，他的出现，让现场的气氛显得格外热烈。
【影像】现场：欢迎柳总【解说】如今，这个30年前靠11名科技人员和20万起家的联想，已成长为拥有四万多名员工，年营业额数百亿美元的世界五百强大公司。
而柳传志之所以现身年会，除了联欢，事实上还因为这个日子意义非同一般。
因为，联想集团即将对全世界宣布一条重磅消息。
【影像】杨元庆宣布好消息邀请到了柳总参加今天的联欢会柳总欢迎您就在几分钟前我们刚刚在香港的网站上宣布我们将以23亿美元的价格并购IBM的X86服务器【影像】老画面回述当年【解说】1984年，40岁的柳传志，不甘于在中科院人事局当一名干部，开始下海创办联想。
30年来，他带领着联想从自主研发汉卡到坚持做中国人自己的电脑，借道香港，曲线救国，生产第一台联想牌286微机；1994年全球电脑巨头抢滩中国，电脑业提前入关，在实力远不如人的情况下，柳传志带领联想一步步突围，到2004年联想并购IBMPC业务，一举成为年营业额一百五十亿美元的跨国公司；也经历了2009年金融危机时的巨额亏损，见证了2014年斩获全球第一。
柳传志的语录
柳传志的语录柳传志的语录45句其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
下面是作者精心准备的柳传志的语录45句,希望能够帮助到大家。
1、我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
2、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。
第二，有国际化的人才，国际化的团队。
第三，有站在国际视野的战略目标。
我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为全球领先企业的时候，那就算是国际化的成功。
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈3、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向能力以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。
这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。
我自己本身也是需要制约的。
联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。
——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈4、因为你穷，如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？5、培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急。
6、领导凭直觉行事，从经验中学习。
7、领导成长来源于风险，没失败过，就没成功。
8、折腾是检验人才的唯一标准。
9、产品靠信誉销售，企业靠信誉生存。
10、无论理想多大，先把碗里的饭吃到嘴，阶段性目标很重要。
11、你是谁，你的目标，你和环境的关系。
12、做企业是在演戏，投资是让人看戏。
13、要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。
14、我从来没想过‘以天下为己任’，也没想要当官，我每天想的就是踏踏实实把企业经营好，养活手下这几万名员工，湿润社会的空气，就算是我的信仰了。
15、要学会把重要紧急的事化为重要不紧急的事。
"16、一个公司里面如果没有外边的空降兵进来的话，那就会变得好像近亲繁殖一样。
我从柳传志身上学到的3件事
我从柳传志身上学到的3件事作者：李翔来源：《山东国资》 2020年第7期李翔这篇文章中，我并不想去讲柳传志在商业上的成就，在过去40年经济中他所扮演的符号角色、他的标志性地位等，这些历史会给出评价。
我只是想从自己的角度，谈一下在多年的交往中，我作为一个后辈，从他身上学到的一些事。
第一件事：守时。
有的CEO不允许别人迟到，但自己事务繁忙，经常让人等。
但柳传志不同，他要求别人守时，自己也从来不迟到，说几点就几点。
我专门问过他这件事。
柳传志讲，这个习惯是受到父亲的影响。
我后来听说，某年底柳传志答应参加一个会，在会上做一个演讲。
会是早上开，前一天晚上北京开始下大雪。
他住在西边，开会是在东边，柳传志担心早上交通拥堵，于是，前一天晚上就直接住到了会场附近的酒店。
我自己也亲身经历了一次，那次是在美国参加中国企业家俱乐部的活动。
下午出发去开会之前，我在柳传志房间对他做采访。
正聊着，柳总抬手一看表，脸色一变，说：“咱们快走，要迟到了。
”然后拿上外套就是一路小跑，一边跑还一边埋怨我：“要迟到了，都赖你！”第二件事：关于利益。
这要说回联想的历史。
1984年，中科院计算所拿出20万元，以及一间20平方米大小、原本用来做传达室的房子，支持中科院计算所工作人员柳传志等人创办了联想。
到了1993年，也就是联想集团在香港上市的前一年，柳传志决定找时任中科院院长周光召谈一谈股权问题。
柳传志的态度很简单，像联想这样的公司，要想越做越好，员工必须有股权。
“如果当时周院长说了，不能给你们股份，不能给你们分红权，你会怎么办？不管面对的是哪位领导，我肯定不干，而且会很坚决。
公司的东西我一分不会拿，立刻就走。
我不做那个窝囊事。
这就是我的性格。
”用他的话说就是，不能当坏人，也就是去私拿公司的利益，但是也不能不照顾员工的利益。
柳传志碰到了一位好领导，周院长认同了他跟联想团队提出的方案。
如果没有院长的开明，以及在此过程中政府的支持，后来联想到底能做多大，倒是可以打上一个问号的。
柳传志：本土“教父”的中国式管理
柳传志：本土“教父”的中国式管理推荐文章柳传志：本土“教父”的中国式管理管理三要素《21世纪》：许多人谈及柳传志的管理思想都会说到“建班子，定战略，带队伍”，事实上，管理三要素是您在上个世纪末80年代末就曾提出来的。
柳传志：对，1989年时还只是雏形，1990年后，才把这个理论化，做得比较系统。
《21世纪》：从1984年联想公司成立到今天，您觉得您对于“管理”的理解发生了什么变化？从业务管理转向战略管理的核心变化是什么？柳传志：管理三要素本身有一定的普适性。
不仅是管理三要素，凡是我说过的话，基本上不会有什么大的反复。
比如，我以前说“事要想着打，瞄着打，而不要蒙着打，其实就是定战略的一些具体的做法。
这些年来，我逐渐悟透了：在制定战略的时候，大的目标和愿景我们要共同讨论，例如，联想在多长时间之内能够成为一个在吨量上真的能够跟国际企业相匹敌的一家企业，如何能够真的受人尊重等等。
再往下可能更多的是由执行团队来做了。
我刚才谈的就是联想内部更高层的战略管理。
2000年的时候，中国围绕专业化和多元化是展开过讨论的，如果当时联想还继续只做电脑，完全没进入到其他领域，会怎样呢？事实上，当时联想做了投资后，马上阵脚大为稳定，要不然的话今天就有很大的风险。
比如说2004年并购IBM PC的时候，要完全没有联想的投资类业务在后面撑着的话，那风险就太大了，说死真的就立刻死了。
现在联想集团的利润只占联想控股利润的25％，所以有些失误是可以包容，可以支持联想集团冒风险。
这样的一个大的战略布局，我觉得是我主要要考虑的事。
《21世纪》：什么促使联想开始做投资，是因为金钱永不眠么？柳传志：实际上状况是这样，2000年前后我在做电脑已经感到很累了，当时互联网开始流行，你往往需要白天干活，晚上要看专业资料，还要研究新趋势问题，我觉得累，身体顶不住，但是杨元庆郭为他们晚上还能接着看。
那时候我就不想干了，想让他们当CEO，我就当董事长，而且我觉得他们都有能力，除了他们之外，还有联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南等人都是经验很丰富的，我觉得我应该将自己的其他经验（例如管理经验）更充分地输出，就想到风险投资，毕竟联想是高科技行业出身，就成立了联想投资，第一期风险投资我一共拿出了3500万美元，当时朱立南压力很大，因为知道这些钱都是联想一分一分赚出来的，所以投的时候极谨慎，刚开始时候非常小心，但是两三年后明显的趟出路来以后，正赶上国企改造，于是我就坚决想做PE了，2003年时，弘毅投资成立。
柳传志清华演讲：怎样做一个好总裁共58页文档
柳传志清华演讲：怎样做一个好总裁各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。
“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。
但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。
在开始讲以前，我想作四点说明。
第一、对“总裁”的定义。
我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。
一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了；第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。
因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬；第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。
因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。
因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。
联想集团发展分为三个阶段，88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。
为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。
为什么要到海外去呢？因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。
但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的PC生产线了，不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。
柳传志领导案例及启示
柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。
他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。
柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。
以下是柳传志领导案例及相关启示。
案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。
柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。
他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。
柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。
启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。
作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。
只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。
作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。
案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。
他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。
柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。
启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。
要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。
启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。
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柳传志：教父这样炼成(职场经验)
最近10年中国企业和企业家的进化，在柳传志身上都能找到影子。
1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。
柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。
1997年，他刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。
这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。
但他心里还不踏实，那时候柳倪之争还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。
直到1999年这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。
在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。
按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。
但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。
因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。
在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。
但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。
“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。
200
年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。
同样以“拐大弯”的方式，200
年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平滑妥善地解决了接班人问题。
而与柳传志声望相当的同时代企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞敏等，至今接班人问题仍
然悬而未解，成为影响企业未来走向的一大隐患。
200
年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。
在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，之后他将放马南山，颐养天年，以高尔夫和旅游作伴。
但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。
自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。
现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。
三家公司在各自的领域都运作得风生水起，尤其是两家投资公司，在VC和PE领域都已是本土最顶尖的机构。
不能不着重提一下弘毅投资，这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。
2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。
柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。
又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。
2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。
这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。
这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。
此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。
这是一个完美的历史巧合。
纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。
万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。
柳传志对自己也有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功
的一个很重要因素。
这是一个很到位的自我评价。
事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。