管理学第六章计划PPT教学课件
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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
高教社2024管理学基础与实务第二版教学课件第六章 沟通职能
从组织管理的角度出发，沟通是指为了特定目的，在活动过程中通过某种途径和方式，将一定的信息从发送者传递给接收者并获取理解的过程。
沟通
人际沟通
组织沟通
信息沟通的发送者。
沟通的内容。
沟通过程中被动地接收信息的一方。
信息交流的通道。
沟通，就是意义的传递和理解。
（1）沟通首先是一种社会活动。
性格
是一种不断学习和实践的能力。
每个人在职场中顺利开展工作的关键。
不仅是组织的职能，也是每个人的需要掌握的技能。
思考题
管理工具
【工具运用】
实战实训
林溪毕业于某名校管理学专业，出任某大型企业的制造部门经理。林溪一上任，就对制造部门进行改造。林溪发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，林溪设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在林溪的桌子上，林溪很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，林溪这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，林溪多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。林溪怎么也想不通。
目录
Content
★★ 素养目标☉☉ 巧妙运用沟通技巧，学会有效沟通，提高与人和谐共处的能力☉☉ 培育并践行新时代符合社会主义核心价值观的沟通素质与人际交往能力★★ 知识目标☉☉ 理解沟通的实质及其重要性☉☉ 掌握沟通的种类和各种类的特点☉☉ 理解组织沟通的障碍及改善途径☉☉ 掌握有效沟通的基本技巧★★ 技能目标☉☉ 能够培养积极倾听的技巧☉☉ 能够灵活运用多媒体手段进行有效沟通☉☉ 能够有意识地开展沟通的反思与实践，积极培养自身的职业沟通能力
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作 PPT
价值侧面 经营理念
事实侧面 经营目标
企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着指导作用。
企业目的在企业经营中的功能：
决策的价值前提 选择方案的评价基准 业绩评价基准
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4 组织目标
经营目标和经营理念
经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点
经营理念
• 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想、 意识形态等价值观方面，是 企业所希望达到状态的价值 侧面。
企业 目的
经营目标
• 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。
当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。
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4 组织目标
组织（企业）的多目标论
特点
• 自下而上逐次连锁形 成的目标体系
• 目标系统中一定包含 经济目标
▪ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）；
▪ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。
▪ 从大后天开始计划的执行，并每天总结。
▪ 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。
▪ 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用
▪ 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。
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书面作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内容
2 计划的类型
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
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4 组织目标
❖经营理念
▪ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映
▪ 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
《管理学第六章》PPT课件
向销售方向扩展,如生产企业自己组建销售网 点,或对产品进行深加工、提高附加价值后再出售, 称为向前一体化.
向原材料供应方向扩展,如生产企业自行组织 生产所需原材料、能源、包装材料等而不再向外购 买,称为向后一体化.
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横向一体化战略
企业通过收购其同行业竞争对手实现经营 业务扩张的战略.
横向一体化战略与同心多元化战略非常相似, 只存在很小的区别.
5、不同组织具有不同的优先次序标准
三、目标的时间
根据目标的持续时间不同,组织的目标分为长期目标、中 期目标和短期目标.
考虑目标的时间因素,是为了保证组织发展的持续性,避免 短期行为.
长期 目标
决定 服务
中期 目标
决定 服务
短期 目标
四、目标的结构
在组织总体目标确定以后,组织各层次部门都应根据组织总 体目标制订各自的目标,由此形成组织的目标体系.
3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动 依据,一切活动都是围绕着这些目标而展开的,将履行 职责与实现目标紧密结合起来.
4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据.
二、目标管理的主要作用
目标管理的作用： 1、能提高计划工作的质量 2、能改善组织的结构和授权 3、能激励员工去完成工作 4、是控制活动更加有效
〔二〕企业性战略规划
企业总体战略规划是对企业全局的谋划,主要解决经 营范围、方向和道路问题,具体包括：第一,企业是否应该扩 张、收缩或维持现状不变？第二,假如企业需要扩张,通过什 么方式扩张？第三,企业应当集中从事现有产业的经营,还是 涉足于其他产业？
1、扩张型战略
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
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同心多元化战略
通过开发新产品或新服务,来扩大产品或服务的品种, 以求增加企业的生产量和销售量,扩张规模,提高盈利 水平.
向原材料供应方向扩展,如生产企业自行组织 生产所需原材料、能源、包装材料等而不再向外购 买,称为向后一体化.
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横向一体化战略
企业通过收购其同行业竞争对手实现经营 业务扩张的战略.
横向一体化战略与同心多元化战略非常相似, 只存在很小的区别.
5、不同组织具有不同的优先次序标准
三、目标的时间
根据目标的持续时间不同,组织的目标分为长期目标、中 期目标和短期目标.
考虑目标的时间因素,是为了保证组织发展的持续性,避免 短期行为.
长期 目标
决定 服务
中期 目标
决定 服务
短期 目标
四、目标的结构
在组织总体目标确定以后,组织各层次部门都应根据组织总 体目标制订各自的目标,由此形成组织的目标体系.
3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动 依据,一切活动都是围绕着这些目标而展开的,将履行 职责与实现目标紧密结合起来.
4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据.
二、目标管理的主要作用
目标管理的作用： 1、能提高计划工作的质量 2、能改善组织的结构和授权 3、能激励员工去完成工作 4、是控制活动更加有效
〔二〕企业性战略规划
企业总体战略规划是对企业全局的谋划,主要解决经 营范围、方向和道路问题,具体包括：第一,企业是否应该扩 张、收缩或维持现状不变？第二,假如企业需要扩张,通过什 么方式扩张？第三,企业应当集中从事现有产业的经营,还是 涉足于其他产业？
1、扩张型战略
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
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同心多元化战略
通过开发新产品或新服务,来扩大产品或服务的品种, 以求增加企业的生产量和销售量,扩张规模,提高盈利 水平.
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
管理学第五版(周三多)第六章 计划
管理者的时间可分为被动时间和可支配时间，前者是指花在 应付下属请求、顾客需求以及其他由别人应付的事件上的时间； 后者则是管理者自己可控制的时间。管理者要知道什么时间是 可支配的，以便将零散的可支配时间有效地利用起来。
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※有效时间管理的5个步骤
☆列出你的目标
明确自己和所管理的部门的目标是什么。 ☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最 重要的目标。 ☆列出实现目标所必须进行的活动 ☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪 些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。 ☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。
7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以 及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 需要预算的支持。
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8、预算 用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化” 的规划。用数字或金额表示的计划，是用实字表 示预期结果的报表。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作 为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。 ★当心糟糕的心情浪费时间。
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第六章 计划与计划工作
学习目标：
计划工作的概念、性质 计划的种类 计划工作的程序和方法
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第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。 • 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维 度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标 实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
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决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
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三、对目标管理的分析 1、目标管理的优点 （1）在一定程度上能带来较好的绩效 （2）有助于明确职责分工 （3）启发了职工的自觉性、主动性 2、目标管理的缺点 （1）容易导致短期行为 （2）容易造成对非数量目标的忽视 （3）设置目标困难 （4）缺乏灵活性
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二、广义的计划和狭义的计划
广义的计划：包括制定计划、执行计划和检 查计划的执行情况。
狭义的计划：指制定计划。
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三、计划的作用 1、计划是管理者指挥与协调的依据 2、计划是降低风险、掌握主动的手段 3、计划是减少浪费、提高效益的方法 4、计划是管理者进行控制的标准
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第三节 编制计划的步骤
一、寻找机会 二、确定目标 三、拟定计划的前提条件 四、确定备选方案 五、评估备选方案 六、选择方案 七、制订主要计划 八、制订派生计划 九、制定预算
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第四节 计划的权变因素
一、组织层次 二、组织的发展阶段 三、环境的不确定性程度
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第七节 战略管理
一、战略的含义
• “战略”一词最早来自希腊：将军的才能， 将军指挥军队的艺术。
• 1962年，艾尔弗雷德．钱德勒：战略是一个 企业长期目的和目标的确定，以及为实现这 一目标所需要采取的行动路线和资源配置。
• 管理者在对组织内外环境进行科学分析的基
础上，制定有关组织生存和长远发展的系统
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四、计划的性质
• 目的性 • 首要性 • 普遍性 • 效率性
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第二节 计划的要素和种类
一、计划的要素
1、宗旨 2、目标 3、政策 4、程序 5、规则 6、预算2020/12/10 Nhomakorabea5
二、计划的种类
1、按组织层次分类 战略计划、作业计划 2、按计划期限分类 长期计划、中期计划、短期计划 3、按组织职能分类 生产计划、营销计划、供应计划、财务计划、新 产品开发计划、人力资源计划 4、按计划的明确程度分类 指导性计划和具体计划
筹划和谋略。
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二、战略管理的发展 1、长期计划阶段 二十世纪六十年代 2、战略计划阶段 二十世纪七十、八十年代 3、战略管理阶段 二十世纪九十年代以后
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三、战略管理过程 战略管理的任务，在于通过战略制定、战
略实施和战略控制，实现组织的战略目标。 1、确定组织使命 2、战略分析 （1）外部环境分析 • 宏观环境分析：政治与法律环境、经济环境、
社会文化环境、技术环境、自然环境 • 产业结构分析：哈佛商学院的迈克尔.波特的
“五因素模型”
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潜在进入者
供应商
产业内竞争者 现有企业之间的抗衡
购买方
替代者
决定产业竞争的五种力量
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（2）内部资源与能力分析 • 价值链分析
价值链是一个由产品设计、生产、营销、服 务以及对经营起辅助作用的各种活动的集合。
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第五节 计划工作的局限性
一、计划可能会造成刚性
二、正式的计划不能代替直觉和创造性
三、正式的计划会强化成功，但也会导致失败
2020/12/10
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第六节 目标管理
一、目标管理的含义和特点 1、目标管理的含义
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员， 以及员工一起共同制定组织目标，并把其具体化 展开至组织每个部门、层次、员工，明确规定其 职责范围，由此来评价其贡献，并决定其奖励报 酬的一整套系统化的管理方式。
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3、战略选择 SWOT战略选择模型： SWOT ： 优 势 （ Strengths)、 劣 势
（Weaknesses )、
机会（Opportunities)和威胁(Threats)，即在分 析环境中存在的机会和威胁、自身的优势和 劣势的基础上确定企业的应对战略。
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2、目标管理的特点 （1）强调以目标为中心的管理
（2）强调以人为中心的主动管理
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二、目标管理的步骤 1、组织总目标设定 2、组织总目标的层次展开 （1）将总目标层层分解 （2）上级和下级共同商定下级的目标 （3）自上而下和自下而上的循环反复 3、目标实施 4、目标成果评价
第六章 计划
凡事预则立，不预则废。
—礼记·中庸
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不 胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无 算乎！吾以此观之，胜负见矣。
—
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第一节 计划的含义和性质
一、计划的含义
制定组织目标并设计实现该目标的行动方案。 5W1H ： What Why When Where Who How
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机会
内部优势
发展型战略 Ⅱ
巩固实力 转向发展型 Ⅰ
内部劣势
Ⅲ 转向多样化战略
Ⅳ 收缩撤退战略
威胁
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SWOT战略选择模型
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4、战略实施
战略制定
好
坏
战好 略 实 施
坏
成功 艰难
摇摆 失败
战略问题的诊断
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PPT教学课件
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