海尔集团的培训体系分析
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔培训讲义
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现
第一 第二 第三 第四 第五 第六 第七 第八 第九
目标——“明” 规则——“细” 责任——“清” 培训——“透” 文化——“劲” 控制——“严” 领导——“先” 创新——“强” 精神——“恒”
8
回报社会
（与供应链共同提高）
回报社会
研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人
无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量， 结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全 球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都 可以归结这个问题。
31
21世纪领导的成功关键
与19、20世纪有很大不同： 做领导 — 就是当设计师、做教授 企业 — 必须是学习型组织
A/B/C /D/E
原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补
什么 急用先学
基 本 原 则
要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
案 场
例
即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性
现
案例培训， 培养实战型人才
现场培训， 培养员工务实精神
培
现场
练
训
试点
21
培 训 流 程 图
22
海尔培训体系的建立及改善
培训职责的确立
观念的改变
机制的确立
专门培训 的推进 多技能培 训的推进 现场即时 培训的 推进 与质量体 系相结合 培训的 推进
海尔集团的员工培训
海尔集团的员工培训海尔的价值观念培调海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在海尔的实战技能培调强化培训，创造学习机会。
海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。
为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
海尔人力资源管理分析
剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。
一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
《海尔培训讲义》课件
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
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海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。
———美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。
他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。
今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。
海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。
(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。
海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。
另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。
这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。
海尔的多种培训形式1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
2．岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
3．个人职涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
●Ａ是对管理人员；●Ｂ是对专业人员；●Ｃ是对员工。
根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
4．转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
5．半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
●ＭＢＡ培训班；●高校进修；●参加委培，学历教育。
6．出国考察培训为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
海尔的培训内容1．德才教育海尔最注重的培训体系是德才教育。
首先是德，对于海尔来说，它的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。
其次是才的教育，必须有能力正确的履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。
●德———与集团同心同德，按集团思路工作。
●才———可正确履行岗位职责，达到效果。
2．专业教育干什么，学什么；缺什么，补什么；急用现学，立竿见影。
在海尔的培训过程中每一个车间的班组都有一个早会，这个早会可能时间很短，十分钟或者十五分钟，可能也会更长一些，利用早会进行培训。
早会培训的目的主要是及时的解决问题，或者员工在工作中总结出来好的经验，在早会上与大家分享。
3．价值观教育什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干。
全体员工要有一个共同的价值观。
4．全员提升素质今天在海尔大专人数占海尔员工的比例是30%，海尔有一个目标，就是在未来的五年使所有员工的基本素质得到提升，量化的标准就是大专人数在海尔的所有员工中要占到70%以上。
海尔的培训特色(1)讲课讲专业，讲文化，讲企业的管理。
(2)案例分析技能培训是海尔培训工作的一个重点。
用案例班前、班后培训，现场学习。
(3)在报纸《海尔人》上公开讨论对一些有代表性的问题在《海尔人》报上公开发表、讨论，形成共识。
(4)漫画诠释企业文化海尔创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。
(5)6S脚印班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。
海尔集团的立体人才培训体系2010-03-16 11:07:35 来源:《820思想》作者: 点击量: 1386保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
2．岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
3．个人职涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
●Ａ是对管理人员；●Ｂ是对专业人员；●Ｃ是对员工。
根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
4．转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
5．半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
●ＭＢＡ培训班；●高校进修；●参加委培，学历教育。
6．出国考察培训为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
三、立体的人才培训体系与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
海尔的教师主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。
海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。
另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。
这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。
四、注重德才两方面教育海尔十分注意对员工两方面的教育：德、才。
在海尔案例教学法的应用中有这样一个案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。
1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。
随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。
后来，C某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。
这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。
海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。