麦肯锡战略制定流程
三步走战略内容
三步走战略内容三步走战略是一种管理和发展战略，它由美国管理学家麦肯锡提出。
这种战略是指企业在发展过程中，需要先进行市场调查和分析，确定市场需求和竞争对手的情况，然后制定相应的市场营销策略，最后通过不断创新和改进来实现企业的长期成功。
下面将详细介绍三步走战略的内容。
第一步：市场调查和分析在制定任何商业计划之前，首先需要进行市场调查和分析。
这个过程包括以下几个方面：1. 确定产品或服务的目标市场企业需要确定自己要销售什么样的产品或服务，并确定目标客户群体。
这可以通过研究消费者行为、竞争对手、市场趋势等来实现。
2. 分析竞争对手了解竞争对手的产品、价格、销售渠道等信息可以帮助企业更好地了解自己所处的市场环境，并制定相应的策略。
3. 确定目标客户需求了解目标客户的需求可以帮助企业开发出更具吸引力的产品或服务，并制定更有效的营销策略。
4. 研究市场趋势了解市场趋势可以帮助企业预测未来的市场变化，并制定相应的战略。
第二步：制定市场营销策略在进行了充分的市场调查和分析之后，企业需要制定相应的市场营销策略。
这个过程包括以下几个方面：1. 定位产品或服务企业需要确定自己的产品或服务在目标市场中的定位，以便更好地满足客户需求。
2. 制定产品或服务的价格策略企业需要根据自己所处的市场环境和目标客户需求，制定合理的产品或服务价格。
3. 制定营销渠道策略企业需要确定销售渠道，如直接销售、经销商、在线商店等，并选择适当的推广方式，如广告、促销活动等。
4. 制定品牌战略品牌是企业在市场上建立声誉和信任度的重要工具。
因此，企业需要制定相应的品牌战略，以提高品牌知名度和影响力。
第三步：不断创新和改进企业需要不断创新和改进自己的产品或服务，以适应市场的变化和客户需求的变化。
这个过程包括以下几个方面：1. 不断改进产品或服务企业需要不断改进自己的产品或服务，以提高其质量和性能，并满足客户需求。
2. 推出新产品或服务企业需要不断推出新产品或服务，以满足客户需求并扩大市场份额。
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
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行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡7步分析法
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡战略概述与基本框架
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
麦肯锡方法
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
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广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
麦肯锡_战略规划制定与实施模板
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部
应采用“战略控制式”模式
举例
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
4、金融控 股式
制定战略规划中的职责
在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标
• 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执 行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略
在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划
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2.2.2 了解不确定程度
不确定的4个方面 1. 有用的预测 2. 互不关联的前景预测
LCS000818BJ(GB)
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测 • 如：预测手持移动设备的市场规模 3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确 • 如：竞争对手对容量投资的反应
实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多
• 企业潜在行动方案，管理
人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案
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界定业务范围– 评估并安排有活力的 多元化业务组合
• 在实现长期
目标的过程 中有哪些新 的障碍？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？ • 我们必须具 备哪种新的 能力？
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？ • 面对股东，我 们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标
第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
LCS000818BJ(GB)
2. 分析形势，了解不确定性
• 规模经济 • 多品牌管 • 利用销售队 • 能力管理 理 伍 • 平衡营销 • 分销管理
费用
E
• 失去重点 • 反垄断矛
盾
• 复杂性成 • 品牌矛盾 • 渠道矛盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
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LCS000818BJ(GB)
6.按增长阶段分析业务组合
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准 分析和评估客 户现有的业务 组合和研发管 道 分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
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麦肯锡战略制定流程
LCS000818BJ(GB)
麦肯锡战略制定流程综述
1. 决定使命和远景 8. 测试并制 定实施计划 2. 分析形 势，了解 不确定因 素 3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场 4. 确定 优势来源
7. 设定财 务目标
6. 列出增 长阶梯 5. 设计 价值实现 系统
需要的能力 能职技能 与世界一流水平的差距
• 无线接口 • 计算机联网技能 • 标准设定 • 低成本制造
流程技能 能力平台
特有资产
特殊关系
• 标准设定关系 • 计算机联网合作伙伴关系 • 分销渠道
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对模块排序
建立模块 “投资水平“
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
影响客户行为的 限制是什么？
限制 市场细分方法
行为
客户在市场中 的行为如何？
客户对市场的认 识程度如何？
认知
关系
哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
态度 造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？ 需求
赢利性
客户需要或渴求何 种价值？
从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？
7
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• “旧”生产线 • “新”生产线 • 无线设备 • 全面 • 软件 • 用户终端
基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集中了100个以上的商业机会
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2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
2.2.1 理解 外部力量
2.2.2 估计 不确定性
2.2.3 检查行 业结构/产品
2.2.4 制定竞 争优势的基础
情况分析
• 公司 • 竞争对手 • 顾客
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 传统范围 • 关系优势 • 相互依赖
的体系
• 结构优势 • 前端执行 • 洞察力/预
合投射到增长阶 段 • 分析增长阶段 • 评估业务组合/ 找出弱点 • 得出必需采取的 行动 务组合投射到增 长阶段 • 分析竞争对手的 增长阶段 • 评估竞争对手的 业务组合 阶段的业务组合 所需的构建模块 • 平衡客户各增长 阶段的业务组合
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用能力框架评估商业机会
潜在新技术
• 可行性 • 与其他技术
的相互作用 • 时间安排
• 进步程度 • 符合战略
要求 • 投资的规 模和形式
• 组织结构 • 技能 • 对下游的
影响
必须继续 跟踪新技 术及新的 “触发事 件”
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LCS000818BJ(GB)
3.界定业务范围并决定战略立场
• 事业部战略规划 • 根据对行业现状和公司现
给客户所在的行 业定义增长阶段
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区 • 产品的相关性 – 核心产品 – 新产品
• 赢利能力
– 核心业务的回 报 – 新业务的净现 值 • 增长 – 核心业务的增 长 – 新业务的增长 – 潜在需求 • 需要的技能
• 将客户的业务组 • 将竞争对手的业 • 确定客户在增长
产生 1. 列出价值链，确 定含营运能力的步骤 2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节 3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程 的特定技能和知识 验证 把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素 创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
济学模型
供应商
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
替代者
竞
争
基
础
需求
监管
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性
4. 完全不明确
不确定性模型
• 理解不确定性的层次，比如：准确
8
该细分市场的获 利情况怎样？
LCS000818BJ(GB)
2.2 制定未来发展目标
理解动力(Porter模型) 理解行业行为(行业模型)
技术
买方
行 业结 构 行为
行业模型
Porter模型
微观经济学
新进入者 行业竞争者
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 行业的微观经
2. 进入障碍的决定因素 • 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势 –专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计 • 政府政策 • 预期报复
2. 新进入者
5. 行业竞争对 手
3. 买方
3. 购买力的决定因素 • 讨价还价手段(因素) –买方集中程度与公司集中程度 –购买数量 –买方转换成本与公司转换成本比较 4. 替代者 –买方信息 –逆向整合能力 4. 替代产品威胁的决 –替代产品 定因素 • 价格敏感度 • 替代者的相对价格表现 –价格/总购买 • 转换成本 –产品差异 • 购买者使用替代品的习性 –品牌知名度 (倾向) –对质量认识的影响 –买方利润 –决策者的激励机制 10
通过彻底重新审视业务体系发现新机会
由:
今天一体化的公司职能重点
到:
将公司拆分成三个不同的 业务体系
客户关系 管理
研发 采购 制造 营销 分销 产品创新 系统管理
• 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 • 更适合业务赢利的要求
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LCS000818BJ(GB)
评价特定的技术
技术议题 业务议题 经济议题
核心竞争力 非核心竞争力
设计
采购
制造
分销
有驱动价值 没有驱 动价值
3-4 个核心 营运能力
流程1
流程2
流程3 优先
工序1
工序2
工序3
工序4
不优先 不可持续 可持续 6
LCS000818BJ(GB)
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？ 场合
客户的地理位置在 哪里？ 地域 组织性 客户的组织结 构有什么特点？
胜利，但避免过早投入
处理 不确定性
退出
对照长期目 标及可行性 评估
• 以捕捉机遇的速度性、机敏性和
灵活性取胜 • 接受现实并回应发展潮流，适应 现实
• 决定不参与正在发展的业务
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LCS000818BJ(GB)
4. 确定优势来源
• 结构性的
– 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势 – 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性 • B2B市场的交易费用
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投 资
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LCS000818BJ(GB)
了解行业行为
行业结构/行为
相互依赖的系统 • 联盟、网络和互联网等 系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与 摩托罗拉) 优先关系 • 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) 传统上互不干涉的关系 • 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
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LCS000818BJ(GB)
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
1. 供应商能力的决定因素 • 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合 的威胁的比较 1. 供应方 5. 竞争的决定因素 • 行业增长 • 固定(存储)成本/增值 • 产品差异 • 品牌知名度 • 转换成本 • 集中与平衡程度 • 信息复杂程度 • 竞争对手的多样性 • 公司股份 • 退出障碍 竞争激烈程度