管理学总复习本科考试

管理学总复习本科考试 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理学总复习

☆考试形式：闭卷

☆考试题型：1、单选题（15分）；2、判断题（5分）；3、简答题（30分，5题）；4、案例分析题（20分，2题，每题5个选择）；5、论述题（30分，2题）。

☆管理学重点内容

第一讲管理概论

★管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1、管理职能（6）：有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

管理者技能（8）：技术技能、人际技能、概念技能。高层管理的侧重点在于概念技能、基层管理的侧重点在于技术技能。

2、为什么说管理是科学性与艺术性的统一√

答案要点：

管理的科学性：管理已经形成了一套比较完整、反映管理过程客观规律的理论知识体系，管理者掌握了管理理论，有助于正确地作出判断和决策；反之，如仅仅依靠直觉、经验、运气，难以取得管理成效。

管理的艺术性：管理同时也是一种实践性很强的艺术，如果只凭书本理论知识来开展管理活动，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。

第二讲管理理论

1、科学管理理论的主要内容（13）√：

1,通过制定工作定额提高劳动生产率;

2,为每项工作挑选"第一流的工人";

3,要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具,机器,材料,并使作业环境标准化;(标准化原理)

4,采用鼓励性的计件工资报酬制度;

5,工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益,都要来一次"精神革命",互相协作,为提高劳动生产率共同努力;

6,把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开;

7,推行职能制和直线职能制;

8,组织机构上的管理控制原理.

第三讲决策

1、决策原则（85）和类型√

决策原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

决策类型：（1）按决策重复的情况划分：程序化决策；非程序化决策。（2）按决策结果的确定性划分：确定型决策；风险型决策；不确定型决策。（3）按决策目标的多少来划分：单目标决策；多目标决策。（4）按决策的地位和作用划分：战略性决策；战术性决策。

2、决策树法（103）

在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目

标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。

第四讲计划

1、总体战略的基本类型（132）√

基本类型有：基本战略（成本领先、特色优势、目标聚集）

成长战略一（重点见p132表）

成长战略二：即核心能力企业外扩张（战略联盟、虚拟运作、出售核心产

品）

防御战略（收缩战略、剥离战略、清算战略）

2、关键线路（140）：比较各线路的路长，可以找出一条或几条耗费时间最长的路线，这种路线被称为关键路线。

第五讲组织

1、组织结构形式

掌握各种组织结构形式的优缺点与适用。(167)

（1）直线制组织; 特点：最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构.优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪

律秩序，指挥灵活，管理费用低。缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放适用对象：小型组织和简单环境。

（2）职能制；特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业管理.优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不足。缺点：多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾.适用对象：医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。

（3）直线职能制；特点：直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。优点：命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。缺点：（1）部门间交流少，横向沟通差（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。适用对象：环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。

（4）事业部制；特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。政策管制集权化，业务运做分权化.优点：将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润。缺点：管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分

权关系敏感，容易产生本位主义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。适用对象：处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活。

（5）矩阵制组织结构：特点：在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。项目经理部。优点：部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。缺点：双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。适用对象：大型协作项目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。

2、管理幅度与组织层级的含义以及两者之间的相互关系（168-169）√

管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。

两者之间的关系为反比关系。

管理幅度*组织层级=组织规模。

3、衡量集权与分权的标志是什么（172）√

集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

戴尔（）提出判断一个组织分权程度的四条标准：

①较低的管理层次作的决策数量越多,分权程度就越大.

②较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度就越大.

③较低的管理层次担任的决策影响越大,分权程度就越大.

④较低的管理层次所作的决策审核越少,分权程度就越大.

4、职务说明书（151-152）

该管理职务的工作内容,职责与权利,该职务在组织中与其他职务之间的区别和联系,职务人员具备的专业背景,知识结构,工作经验,管理能力等基本条件。

第六讲人力资源

绩效评估√（190）

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩行为考察、评估和测度的一种正式制度。

绩效评估的作用有以下五点：（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。（2）为组织发展提供了重要的支持。（3）为员工提供了一面有益的“镜子”。（4）为确定员工的工作报酬提供依据。（5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

第八讲领导

1、领导理论（管理方格理论、生命周期理论）（230~）

管理方格理论：

（1，9）型，称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注意支持和关怀下属而不关心任务和效率。

（1，1）型，称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工

作消极和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。

（5，5）型，称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。

（9，1）型，称为任务管理型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

（9，9）型，称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。

生命周期理论：

（1）命令型领导（高任务低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做以及在何时何地做。

（2）说服型领导（高任务高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。

（3）参与型领导（低任务高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

（4）授权型领导（低任务低关系），领导者提供不多的指导或支持。

第九讲激励

1、双因素激励及其应用（242）√

（1）双因素理论的主要内容：

人们对诸如组织的政策和制度、监督、工作条件、人际关系、工资、职业安定以及个人生活需要等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫兹伯格把这类因素称为保健因素。

人们对诸如成就、赏识、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类因素称为激励因素。

赫兹伯格认为，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。

（2）双因素理论对企业管理的启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

2、公平理论及其应用（246）√

公平理论的启示主要包括：

（1）工作任务和管理制度都有可能产生某种关于某种公平性的影响作用，同时管理者应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。

（2）员工对报酬提出增加的要求，说明组织对他还有吸引力，但当离职率普遍上升时，表明除了激励措施不当之外，组织的现行制度还存在缺陷。

（3）为避免员工产生不公平感，可以采取各种措施，在组织中营造一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。例如，对组织知识吸收和积累有特别贡献的员工予以特别的奖励。

第十讲沟通

1、有效的冲突管理（教材266）√

管理冲突的四种方法：

（1）谨慎地选择想处理的冲突。（2）仔细研究冲突双方的代表人物。（3）深入了解冲突的根源。（4）妥善的选择处理办法。通常的

处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。

第十一讲控制

1、控制类型（280）与控制过程（282-289）

控制类型：前馈控制、同期控制、反馈控制

控制过程：包括三个基本环节：（1）确立标准。（2）衡量成效。（3）纠正偏差。