信息化背景下的集团管控

纵观信息化在中国的发展历史能够看出，信息化特别是管理信息化，从来都不是一个技术问题而是一个管理问题，管理信息化的根本目的就是为了实现管理平台、管理技术的统一，以及实现企业管理思想和管理战略的落地。管理信息化的历史，其实就是中国企业管理理论和管理水平不断发展和提升的过程。

集团管控也是如此，它是集团企业为了加强集团管理本部的控制力而必须建立的一种管理体系，它的落地，有赖于信息化等技术手段。我们认为，在当前中国经济快速发展、不断融入世界经济体系的宏观背景下，集团型企业加强集团管控将成为未来数年甚至相当长一段时间企业管理体系建设的重点。

央企整合紧锣密鼓

5月6日，国资委发布审核公告，宣布对中国国电集团公司、中粮集团有限公司和中国保利集团公司3家中央企业的主业进行调整，国资委要求三家企业“进一步加强战略管理，突出主业，优化资源配置，严格控制非主业投资，增强企业核心竞争力”。

实际上，调整央企主业只是国资委促进央企整合采用的措施之一。2006年年底，国资委在发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》指出，国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力，包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业;要对基础性和支柱产业领域的重要骨干企业保持较强控制力;要对其它行业和领域保持必要影响力。

在这种思路的指导下，国资委确定，到2010年，要把中央企业户数调整至80-100户，其中30-50户将发展成为具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。为了达到这个目标，国资

委将通过“四个集中”增强中央企业的控制力：推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中;向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中;向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中;向企业主业集中。

当前，150多家央企是我国大型集团企业的主力军，由国资委代表国务院履行出资人职责。但是，这些央企大多是当年靠行政力量组建而成，普遍存在着“两大”先天不足：一是集团内部的各个子企业各自谋生，导致资源在集团内部各个子企业间配置混乱。二是集团公司晚于子公司成立，双方的资产纽带不是通过投资形成，因此管控很弱，对于企业需要解决的一些问题，如企业自有品牌、知识产权、风险防范等，集团难有作为。

在这种情况下，作为履行出资人职责的集团本部，势必会通过各种管理或者技术手段来加强集团本部的管控能力，以打造真正意义上的集团企业。国资委副主任邵宁曾指出，集团管控的目的，就是把这种名义上的集团变成一个真正的内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。国资委副主任邵宁在接受媒体采访时曾说，根据一些央企的经验，建立七大制度可以帮助央企提升管控能力：一是减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效。二是要内审，保证内部透明度。三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制。四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序。五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中。六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度。七是要真正履行出资人职权。

一场引人注目的央企整合正在按部就班地向前推动。有评论认为，国资委调整央企主业，是为了进一步完善央企的产业链条，使之分别向上、下游延伸，并最终形成自上而下完整的产业链。这既是国家长期发展战略，也代表了央企未来业务布局的大方向。

在位和缺位

一方面，国资委因为国家战略需要开始主导推动央企整合，另一方面，央企自身做大做强的冲动也日渐强烈，而这两种行为均涉及同一指向：集团管理本部的管控能力，这使“集团管控”这一管理体系建设需求逐渐浮出水面。

那么，在中国集团企业发展的十多年历史中，集团本部难道没有管控的需求吗?上海华彩咨询有限公司执行董事白万纲认为，长期以来，中国集团型企业在集团管理方面存在三大问题：

首先，很多集团公司对所属分子公司进行的是纯粹藐视其法理的直接管理，要么是走简单狭义的治理路线，“三会”(股东大会、董事会、监事会)走遍天下，如果“三会”不起作用，母公司就扮演简单的投资人角色。

其次，集团公司往往能够发挥规模效应、范围效应、协同效应以及速度效应、网络效应等。但是很多集团公司在发展的过程中，由于各种原因，集团公司顺水推舟，为了发展放弃了管理。中国集团公司不要说充分发挥，就是正常发挥这些效应都没有做到。另外，集团化本身即意味着官僚化和高消耗化。集团公司在运行当中，因投资链、决策链加长，重复纳税等问题，带来了集团公司本身的高消耗，其效率要比单体公司和专业化公司要低，哪怕是集团化的专业公司，也比单体专业公司要低。

第三，在国家法律法规等环境下面，普遍出现了母公司无作为、上市公司大股东无作为等现象。一方面，很多母公司利用大股东地位，霸占子公司资金，多吃多占。另一方面，很多集团公司把子公司送到海外上市以后，在各种法律法规约束下面，又不懂得如何应对这些法律法规，就只好简单地成为股东，完全无法行使其资本效应。

白万纲说：“怎么有效地进行分子公司治理，怎么有效地建设分子公司的决策体系，母公司通过分子公司的决策体系，跨层次地干预分子公司的管理，这就是通常所谓的管控，但是这在很多企业里尚未形成真正的认识。”

也就是说，在很多集团型企业，长期以来已经形成了事实上的各种管理方式，但是，集团本部却在真正的管控上并不明晰，出现了形式上“在位”而本质上“缺位”的奇怪现象。

“一个真正的管控模式的设计，首先应该根据一个总体的出发点，也就是集团战略，基于母公司自身的治理，和对子公司治理的尊重，然后，以价值管理为导向，在母子公司之间，根据管理要素，在战略、财务、人力资源、文化、组织等多个条线上，展开具体的设计，最后，多个条线组成一个体系，才能够称之为管控模式。”白万纲说。

管控体系之重

近年来，对于集团管控，流行于中国管理界的是“三分法”，也就是根据集团总部的集、分权程度不同，把总部对下属企业的管控模式划分成“操作型”、“战略型”和“财务型”三种管控模式。

操作型管控是指总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，这种职能管理非常深入。一般来说，总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模比较庞大。

战略型管控则指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预