集团管控信息化整体规划
协同管控≠协同办公
业务协同是目标 管控体系为支撑
董事会 专业委员会
总总裁裁会
战略规划、决策支持 经营计划、预算管控 高管任免、薪酬绩效 融资投资、板块上市 集团学院、集团文化 …
运营中心
行政中心
物流中心
法务中心
企划中心
财务中心
信息中心
采购中心
健康产业发展 事业部
金融产业发展 事业部
互联网产业发展 事业部
文化产业发展 事业部
经营类抓手 （制度流程）
管理类、辅助类抓手 （制度流程）
健康产业板块 各子公司
金融产业板块 各子公司
互联网产业板块 各子公司
文化产业板块 各子公司
实业运作、资产运作、资本运作 ➝ 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型
集权
按子公司的资本构成因素 集团母公司/总部集分权的调设幅度
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制 基本模式：管理＋控制 处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、 各外部合作者间关系
集团管控体系的普适性框架模型
可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
金融型控股公司 战略型控股公司 运营型控股公司 控股公司总部/母公司类型
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
行业：一元化、相关多元化、非相关多元化 资本：全资、控股、参股 市场：新拓区、发展区、稳健区 专业：直接管理、委托管理 ……
总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度
集团企业 常见管控模式
核心产业
• 传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项 目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关 注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面
集权
分权
非核心产业
全资子公司
控股子公司
按股权比例 参股子公司
分权
财务管理型
战略管理型
管理类型 运营管理型
• 传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体 内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则 界定
责权不清晰 流程不畅
信息不对称 议而难决
机制显僵化 管控失效
总部治理层
总部高级管理层 集团成员企业于战略、投资、融 资、研发、采购、生产、营销等 方面紧密合作、协同运作
总部职能/业务部门
子公司、二级集团…
子公司 A
子公司 B
内部管控
跨单位 – 治理层对子公司管控
• 股权、治理结构 • 集团战略 • 重大决策程序 • 高管提名/激励 …
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
经验型：模式套用 ➝ 模式改造
长期存在困惑、争议，成本高、风险大
专业型：体系设计 ➝ 体系优化
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公 司整体协调成长
集团管控信息化整体规划
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？
集团战略的贯彻与执行监控？ 财务资源如何统筹运作？
董事会
高管激励机制与人才梯队建设？ 审计内控如何执行到位？
财务委员会
战略投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
高级管理层
总部如何及时 掌握子公司的 经营状况？
• 财务控制 • 研究发展 • 规划设计 • 营销 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作 • 完全主导企业
使命
体制
机制
思路
战略
文化
体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次
控
治理
制
管理
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制 基本模式：治理＋控制 处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的 关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的 日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位 管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
跨单位 – 管理层对子公司管控
内部管控
• 经营计划 • 预算控制 • 投资项目监控 • 子公司业绩监督 …
跨单位 – 业务层对子公司管控
• 基础建设 • 职能业务管理 • 资源统筹与共享服务 • 业务协调 …
子集团
满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制
集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式
集团部门
子公司董事会 子公司经理层
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
总部部门只是服务单元？ 子公司董事会
子公司经理层
子公司经理层
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？
政令不通达 执行不力
制度不落地 浮于形式
体系化、持续化，成本低、风险小
原则
主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
集团管控和信息化战略
案例中集团管控和信息化 战略的成功因素
案例中集团管控和信息化 战略的失败因素
案例中集团管控和信息化 战略的改进建议
PRT 7
未来展望
技术发展趋势和影响
人工智能：I技术将更加成熟，广泛应用于各个领域
云计算：云计算将成为企业信息化建设的重要方向
大数据：大数据技术将更加普及，为企业提供更精准的决 策支持
集团管控的目标和原则
目标：实现集团资源的优化配 置，提高集团整体竞争力
原则：以市场为导向，以客户 为中心，以效益为目标
原则：注重风险控制，确保集 团稳健发展
原则：加强内部管理，提高集 团运营效率
集团管控的策略和手段
战略规划：制定集团长期发展战略，明确发展方向和目标
组织结构：优化集团组织结构，提高决策效率和执行力
重要性：提高企业竞争力、降低运营风险、提高管理效率、促进企业创新和发展
信息化战略：企业信息化建设的总体规划和指导方针
信息化战略的重要性：帮助企业实现数字化转型，提高企业竞争力，降低运营风险，提 高管理效率，促进企业创新和发展
信息化战略的目标和原则
目标：提高企业运营效率，降低 成本，增强市场竞争力
原则：注重信息安全，保护企业 数据资产
管理挑战：如何协调不同部门 和团队的工作
成本挑战：信息化战略的投入 和回报
安全挑战：数据安全和隐私保 护
实施效果的评估和改进
评估标准：包括成本效益、效率 提升、风险控制等方面
改进措施：根据评估结果，对存 在的问题进行改进，如优化流程、 加强培训等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：采用定量和定性相结 合的方法，如问卷调查、数据分 析等
失败案例分析
集团信息化管控模式
集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
集团公司信息化总体规划
集团公司信息化总体规划1. 引言随着科技的不断发展和企业竞争的加剧，信息化已经成为集团公司发展的必然趋势。
为了适应市场需求和提高运营效率，本文将对集团公司的信息化总体规划进行详细阐述。
2. 目标和愿景集团公司信息化总体规划的目标是构建一个高效便捷的信息化系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的全面升级。
我们希望通过信息化的手段，提升企业竞争力，为员工提供更好的工作环境和福利待遇。
3. 基础设施建设为了支持信息化系统的运行，我们计划进行基础设施建设。
包括网络设备升级、服务器扩容、数据库优化和安全设备加固等方面。
我们将建立一个稳定可靠的基础设施来保证信息系统的正常运行。
4. 数据管理与应用数据管理是信息化的核心，我们将建立一个统一的数据管理平台，包括数据的采集、存储、处理和分析。
同时，我们将开发相应的应用程序来支持业务流程和决策制定。
5. 业务系统集成集团公司拥有多个业务系统，为了提高工作效率和降低成本，我们计划对各业务系统进行集成。
通过数据的共享和流程的优化，实现不同系统之间的无缝衔接，提高数据的准确性和实时性。
6. 移动化和云计算随着移动互联网的普及和云计算技术的成熟，我们计划推行移动化和云计算。
通过开发移动应用程序和移动办公平台，实现员工的随时随地办公。
同时，将重要业务系统和数据迁移到云端，提高系统的可用性和安全性。
7. 信息安全和风险管理信息安全是信息化工作的重要组成部分，在信息化总体规划中我们将加强信息安全和风险管理工作。
包括建立完善的安全策略、加强员工的安全意识教育、实施实时监控和防护措施等。
8. 人才培养和组织变革信息化需要大量的技术人才和管理人才的支持，我们将加大对人才培养的投入，包括招聘、培训和知识传承等。
同时，我们也需要进行组织变革，优化组织架构和流程，适应信息化工作的需求。
9. 预算和时间计划信息化总体规划需要一定的投资和时间，我们将制定详细的预算和时间计划，确保项目的顺利推进和完成。
集团企业信息化规划之信息系统建设路线与风险管控规划报告
集团企业信息化规划之信息系统建设路线与风险管控规划报告2022年目录1.1信息系统建设路线设计原则 (3)1.2信息系统建设优先级排序的考虑因素 (4)1.3信息系统建设的三种模式 (6)1.4未来信息系统建设总体思路 (8)1.4.1信息系统建设发展阶段 (8)1.4.2信息系统建设步骤及方式 (10)1.4.3信息系统建设项目规划 (12)1.5规划风险分析 (15)1.6风险管控方案 (17)1.1信息系统建设路线设计原则集团公司信息化建设规划是指导集团公司信息系统建设工作的方法论。
在集团公司和各下属单位信息系统建设过程中，必须遵循信息化总体架构，在统一的数据标准和技术标准条件下，实现业务信息化。
在业务信息化过程中，业务部门重点梳理业务场景信息化需求和数据架构，从业务角度理清业务事项和信息化需求，从数据角度理清业务信息化所涉及的数据关系；信息化管理部门必须遵从应用架构和技术架构，在统一的技术标准条件下，支持实现业务信息化。
信息化总体架构设计是今后指导股份公司信息化工作的方法论。
为保障“智慧集团公司”的实现，结合集团公司信息化建设实际情况，从全局视角设计了信息化总体架构，形成了信息化建设统一的模式、机制和规则，以指导后续信息化建设、规范信息化管理。
在实施规划行动路线过程中，首先要遵循以下基本指导原则：●总体原则一：业务支持原则在实施路径规划阶段，未来项目的实施路径规划必须以支持同期或中期的业务战略为出发点；项目在实施过程中需要重视业务驱动，通过业务与IT的融合来推进项目建设。
●总体原则二：实施关联性的原则在规划中，应该将联系较紧密，提供同一或相近业务功能和服务的多个项目划分为项目群；项目群内的项目应考虑近、中、远期之间的实施衔接。
●总体原则三：可实现原则实施路径规划应该充分考虑集团现有业务和科技力量，现有应用系统对业务支撑的现状，务求符合集团的实际情况，避免急功近利建设对整个银行IT架构带来的不稳定。
集团公司信息化(管控)总体规划
集团公司信息化(管控)总体规划一、公司信息化建设基础设施规划1、计算机及网络基础现状集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、网络（信息）安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全管理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。
但直属单位及子公司在计算机硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。
规划本着统一标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。
目前除提溴厂外，其他单位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署10M光纤，保障管控业务带宽,做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
海晶新利211562M ADSL2M金蝶无海光141042M ADSL2M浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处偏僻，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用3G无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
2、网络总体规划设计集团公司网络设计上要求高带宽、高可靠性、高可扩展性，以及较高的安全保护能力和便于集中管理，同时能够支持包括系统的容错、管理、维护、保障等功能模块。
初步规划集团总体网络拓扑如下：在规划中，采用VPN技术，将集团公司建设为一个基于MPLS的IP骨干网络，充分利用集团内部各种网络资源，帮子公司、直属单位、商业伙伴同我公司的内部网建立可信的安全连接，并保证数据的安全传输，逐步组建集团公司“大网络”，为全面实施集团化管控打好网络基础。
3、网络及信息安全管理规划随着近年来互联网的迅猛发展，伴随着企业网络规模的扩张，网络用户数的膨胀，互联网络的网络环境开始变得不安定：病毒泛滥成灾；网络攻击猖獗；黑客无孔不入；由于管理手段和措施的缺乏，企业网的网管人员也力不从心，网络用户大部分情况下还不知情，首先成为不安定的网络环境的受害者，继而变成网络环境的破坏者。
集团公司信息化建设规划方案
集团公司信息化建设规划方案1. 引言随着信息技术的飞速发展和应用，各行各业都在加快信息化建设的步伐。
作为一家集团公司，为了提高运营效率、降低成本，必须积极推动信息化建设。
本文档将介绍公司的信息化建设规划方案，包括目标、策略、关键项目和实施计划。
2. 目标和策略2.1 目标公司的信息化建设目标是实现以下几个方面的提升：1.提高工作效率：通过信息化系统的建设和应用，提高各部门的工作效率，减少重复劳动，提高工作质量。
2.优化管理流程：整合现有的管理系统，建立统一的信息化管理平台，优化各个环节的管理流程。
3.加强信息安全：加强信息安全管理，确保公司敏感信息的安全性。
4.提升决策能力：通过信息化系统提供的数据分析和报表功能，提升决策层的决策能力，准确把握市场趋势和业务动态。
2.2 策略为了实现上述目标，我们将采取以下策略：1.制定统一的信息化建设规范：制定统一的信息化建设规范，确保各个项目建设的统一性和互通性。
2.建立信息化管理团队：成立专门的信息化管理团队，负责信息化建设的规划、实施和运维工作。
3.重点项目优先推进：将信息化建设工作分为多个阶段，每个阶段都有明确的重点项目，并按优先级推进。
先推进一些关键的、能够带来显著效益的项目。
4.加强人力资源培养：加强对员工的信息化培训，提高员工的信息化素养，确保信息化系统的正确使用和运维。
3. 关键项目3.1 ERP系统建设企业资源计划（ERP）系统是整个信息化建设的核心。
我们计划引入一套符合公司需求的ERP系统，并进行定制化开发。
该系统将覆盖公司的各个流程，包括采购、销售、库存管理、财务等。
通过ERP系统的建设，我们将实现信息的统一管理，数据的共享和流程的优化。
3.2 公司网站建设公司网站是展示公司形象、宣传产品和服务的重要窗口。
我们计划重新设计和开发公司网站，通过提供清晰的信息和交互功能，吸引更多客户访问并促进销售。
同时，网站还将提供一些自助服务功能，如在线咨询、在线下单等。
2023-大型集团公司信息化规划方案-1
大型集团公司信息化规划方案
大型集团公司的信息化规划方案是一个全面考虑企业信息化建设的重
要工作。
它需要集团公司的高层管理人员和各个部门的负责人共同制定，以确保企业信息化建设的统筹规划和有效实施。
下面，就大型集
团公司的信息化规划方案具体步骤进行阐述。
一、信息化规划项目组的组建
组建信息化规划项目组，成员应包括高层管理人员、技术人员和业务
负责人等，共同参与企业信息化建设。
通过制定组织程序与分工，确
保规划方案的制定与实施高效、协调。
二、现状分析与需求调研
需对公司目前的各项信息化工作进行全面地分析，找出其中存在的问
题和不足，并调查针对企业当前业务、管理及制度改革等方面的需求，以为制定信息化规划方案奠定基础。
三、制定信息化规划
在现有情况和实际需求的基础上，考虑趋势和未来发展，制定一份企
业长期信息化规划方案。
规划方案应根据实际情况，灵活和可操作性。
四、技术方案和系统实施
制订技术方案和实施计划，确保系统的可行性，技术的稳定性，以及
系统的实施进度、安全等问题；同时也需对系统的培训、维护、更新
等事宜进行适时的解决。
五、内部协调与沟通
规划方案的制定要注意与相关部门之间的密切沟通与协调，让每一个人都能参与到其中。
建立与企业内部交流平台的活动，了解反馈以及解决问题，以确保规划方案的顺利实施。
大型集团公司的信息化规划方案是一个全面的工程，往往需要不断的更新与调整，不断优化企业信息化建设的效益。
希望通过上述的五个步骤的阐述，给完成该项任务的企业一些具体建议，让企业在信息化规划方案的制定中更加明确和准确。
集团信息化主数据管控系统规划方案
加强对客户/关系发展的重视
增进对现有客户满意度的了解
提高对客户投诉和反馈的回复率
增进对价格效果/价格优化的重视
加强利用促销举措
加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）
改进促销的架构及定价
使目标市场和客户市场合理化
加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）
改进关系/客户开发流程
向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录
产品组合管理
可视化
其他外围系统
MES
IMS
COMES
OA
数据标准统一
财务核算统一
管理要求统一
......
业务规则统一
总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。
1
2
3
5
4
管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；
加强定价
提高客户互动销量
提升企业共享服务销量
提升开发与生产效率
提升所得税有效性
提高财产、厂房与设备的效率
提升库存效率
提高应收与应付款的效率
提升管理有效性
提高执行能力
加强对高价值/高潜力客户的重视
加强对最有效的销售及广告渠道的重视
加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）
根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案
制定高效、方便的收集方法坚持持续优化的方针
集团公司的管理系统信息化建设规划方案设计
集团公司信息化建设规划方案一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。
但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。
目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。
此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。
二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。
集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。
集团管控信息化整体规划
集团战略 总结与规划
经营管理 分析与评议
集团信息化 现状梳理
总体规划
集团管控 定位
集团组织 模式
集团运作 模式
集团管控 模式
集团信息化 规划
专项设计
集团组织 体系
集团管控 界面
集团管控 子体系
集团管控 细则
IT治理与 信息化项目
实施执行
集团管控 执行方案
集团管控 平台实施
集团管控 两线运作
集团管控 执行评议
金融型控股公司 战略型控股公司 运营型控股公司 控股公司总部/母公司类型
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
行业：一元化、相关多元化、非相关多元化 资本：全资、控股、参股 市场：新拓区、发展区、稳健区 专业：直接管理、委托管理 ……
总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度
集团企业 常见管控模式
例举：财务管控子体系
财务管控体系关键事项
1.会计政策与财务制度 2.会计预算管理 3.财务报表管理 4.会计核算
5.资金管理
6.税务管理 7.内控体系 8.财务信息化 9.统计管理
1.1会计政策与制度政策 1.2事业部财务管理制度 2.1公司预算编制、调整 2.2事业部年度预算制定、调整 3.1公司财务获表的编制、上报 3.2事业部财务报表的编制、上报
协同管控≠协同办公
业务协同是目标 管控体系为支撑
董事会 专业委员会
总总裁裁会
战略规划、决策支持 经营计划、预算管控 高管任免、薪酬绩效 融资投资、板块上市 集团学院、集团文化 …
运营中心
行政中心
物流中心
法务中心
企划中心
财务中心
信息中心
采购中心