【人力资源】与心灵契约的绩效管理
酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用
酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用在酒店业中，心理契约管理是一种关键的人力资源管理工具，它可以有效地提高员工的满意度和绩效，进而促进酒店的整体发展。
本文将就酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用作为主题进行讨论，以期对相关人士有所启发。
人力资源管理中的心理契约管理可以定义为雇主与员工之间的非书面或非正式协议，它不仅仅涉及到雇主提供的经济回报和物质福利，还包括双方之间的相互期望、责任和受益。
心理契约管理的目的是为了平衡双方的期望和责任，建立一个信任和谐的工作关系，从而促进员工的忠诚度和工作绩效的提升。
首先，酒店人力资源管理可以通过心理契约管理来加强对员工的关注和支持。
酒店业是一个高压和高度竞争的行业，员工经常需要面对各种各样的压力和困难。
通过心理契约管理，雇主可以表达对员工的关怀和支持，并且及时发现并解决员工可能遇到的问题和困境，为员工提供一个积极向上的工作环境。
其次，酒店人力资源管理可以通过心理契约管理来激励员工的工作热情和积极性。
在酒店行业，员工的工作热情和积极性对服务质量和客户满意度至关重要。
通过心理契约管理，雇主可以与员工建立一个共同的目标和愿景，并且给予适当的激励和奖励，激发员工的工作动力，促使他们更加投入和努力地工作。
此外，酒店人力资源管理可以通过心理契约管理来提高员工的工作满意度和忠诚度。
在酒店行业，员工的满意度和忠诚度对酒店的服务质量和绩效具有直接的影响。
通过心理契约管理，雇主可以了解员工的个人需求和期望，并且尽可能地满足这些需求和期望，增强员工对组织的认同感和归属感，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，酒店人力资源管理可以通过心理契约管理来加强员工的发展和培训。
在酒店行业，员工的个人发展和职业成长对其绩效和作为的提升具有重要的意义。
通过心理契约管理，雇主可以制定个性化的发展计划和培训方案，帮助员工提升专业技能和工作能力，激发员工的潜力和创造力，进而推动酒店的创新和发展。
人力资源管理中良好心理契约的构建
人力资源管理中良好心理契约的构建本文拟对近年来组织行为和人力资源管理领域中兴起的心理契约问题进行综述性的介绍。
并探讨心理契约对于加强职业生涯管理，组织中形成良好的雇佣关系、完善人力资源战略、制定薪酬福利政策、改进招聘及培训的指导意义。
关键词：人力资源管理心理契约心理契约构建职业生涯管理心理契约的有关概念和内容构成（一）心理契约的概念心理契约最初是社会学家们关于社会合同所写的著作的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。
施恩教授1980年提出“心理契约是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的，在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。
心理契约是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。
它们没有用文字记录下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至——激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
它可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的，也不可能加以载明，但企业却能清楚每个员工的发展期望并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望，这就如同一纸契约加以规范。
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的过程之中，企业员工的生理和心理状态也处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业员工长期有效地为企业的发展服务，而不至于随着企业的成长而发生人心离散，构建企业与员工之间动态平衡的“心理契约”，是人力资源管理的目标。
（二）心理契约的类型与内容构成Rousseau（1995）教授根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型。
时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。
基于心理契约的人力资源管理
基于心理契约的人力资源管理什么是心理契约心理契约是指个人对于工作和组织的期望和信任，以及与组织之间的非正式协议。
它不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。
心理契约是工作满意度、员工忠诚度和组织承诺度的重要来源。
心理契约具有以下特征：•非正式的、隐性的：心理契约是双方理解和期待的结果，而不是明确的或书面的条款。
•动态的：心理契约可以随着时间的推移和组织的变化而变化。
•双向的：心理契约是个人和组织之间的协议，而不是由一方单方面决定的。
•多维度的：心理契约不仅包括工作任务和薪酬等物质待遇，还包括组织对员工的承诺、信任和支持等方面。
心理契约对于人力资源管理的意义心理契约对于人力资源管理有以下三个方面的意义：1. 促进员工的工作满意度心理契约可以使员工感受到组织的承诺和支持，从而增加他们对工作的投入和满意度。
心理契约可以满足员工的心理需求，提高他们的幸福感和忠诚度，使他们更愿意留在组织中。
2. 提高组织的绩效和竞争力心理契约能够创造一种良好的组织氛围，增强组织的凝聚力和稳定性。
组织对员工的有意义的承诺和支持，可以提高员工的动力和积极性，促进组织的创新和发展。
3. 降低员工离职率和招聘成本心理契约可以减少员工的流失和离职率，节约组织的招聘成本。
员工感受到组织的支持和承诺，会更愿意留在组织中，减少员工的流动性，从而降低组织的人力成本。
实现基于心理契约的人力资源管理的建议要实现基于心理契约的人力资源管理，组织应该采取以下措施：1. 建立和维护良好的组织文化良好的组织文化是实现心理契约的基础。
组织应该注重文化建设，建立积极向上、真诚和信任的组织文化。
组织应该强化员工的参与感和认同感，建立员工和组织之间的互动机制，让员工能够真正感受到自己在组织中的价值和存在感。
2. 做好员工需求的满足员工的需求是心理契约的重要组成部分。
组织应该关注员工的心理需求，提高员工的薪酬待遇，优化工作环境，提供培训和发展机会，使员工能够实现自我价值，从而更好地满足员工的需求。
酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用
酒店人力资源管理中对于心理契约管理的巧妙运用【摘要】酒店人力资源管理中对于心理契约管理的运用至关重要。
在制定明确的工作要求和责任方面，可以帮助员工明确工作目标，提升工作效率。
建立良好的沟通渠道可以促进员工与管理层之间的互动，增强团队合作精神。
提供适当的培训和发展机会可以激发员工的工作积极性，帮助其实现个人职业发展目标。
关注员工的工作满意度和处理好员工的工作压力，有助于减少员工流失率，提高工作效率。
心理契约管理的核心作用在于建立信任和承诺，带来员工与企业之间的共赢局面。
成功案例表明，通过有效的心理契约管理措施，可以提高员工忠诚度和工作表现。
未来发展趋势将更加注重员工的个性化需求和企业文化的融合，以实现长期发展目标。
【关键词】关键词：心理契约管理、酒店人力资源管理、工作要求、责任、沟通、培训、发展机会、工作满意度、工作压力、成功案例、未来发展趋势1. 引言1.1 什么是心理契约管理心理契约管理是指雇主和员工之间的一种非正式、隐性的协议，即员工所期望和雇主实际提供的工作条件、环境和待遇。
这种协议通常包括员工对于工作内容、职责、薪酬、晋升机会、福利待遇等方面的期望和雇主对员工的各种承诺。
心理契约管理强调的是雇主应该尽可能地满足员工的期望，确保员工对工作和组织的承诺和忠诚度，从而提高员工的工作满意度、参与度和绩效表现。
通过心理契约管理，雇主可以有效地吸引和留住人才，建立稳固的员工关系，提升组织的竞争力和可持续发展能力。
在当今竞争激烈的酒店行业，心理契约管理已经成为酒店人力资源管理中不可或缺的重要组成部分，对于促进员工的工作积极性和员工的整体发展具有重要意义。
1.2 心理契约管理的重要性心理契约管理在酒店人力资源管理中扮演着至关重要的角色。
它不仅涉及到雇员和雇主之间的承诺和期望，更是一种管理方法，旨在建立员工与组织之间的良好关系。
通过心理契约管理，酒店可以更好地了解员工的需求和期望，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
[契约,人力资源,心理]心理契约对人力资源管理的影响及启示
![[契约,人力资源,心理]心理契约对人力资源管理的影响及启示](https://img.taocdn.com/s3/m/3dfa6ed6de80d4d8d05a4f7a.png)
心理契约对人力资源管理的影响及启示研究心理契约对组织人力资源管理的影响及启示，利用员工心理契约调查问卷，量化心理契约维度，将理论基础和问卷调查数据结合，得出员工心理契约的形成与破坏对绩效、满意度、组织承诺、离职意向等员工行为和态度有重要影响的结论，以从员工与企业的心理联系的角度探讨对人力资源管理的影响为论文特色。
组织承诺满意度心理契约许多民营企业在招聘时为了吸引到更多的人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，应聘的人怀着美好的愿望与组织达成了心理契约。
然而一般实施招聘面试的人多是人力资源部的工作人员，而并不一定是那些将来与新员工有上下级关系的人。
但新员工通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇、承诺和责任，即心理契约的人，就是那个会实现承诺或者“看着”承诺实现的人。
可是当他们真的进入企业工作后，会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下了什么样的工作环境，或者什么样的发展机会。
新员工感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑，甚至选择离开。
1、法学中的“契约法理论”：心理契约是一种特殊性质的契约。
它是非正式的、主观的和内隐的，涉及员工与企业双方的责任和义务，但这种契约是单方契约，不需要员工和企业双方协商一致后订立，不是现实员工与企业关系的直接约定和约束，而是契约双方对现实员工与企业关系的主观感知。
2、经济学的“成本交易理论”：在员工与企业关系中存在一个交易成本和交易收益问题，而且交易双方会经常对交易成本收益进行核算，一旦其中一方的成本收益与预期不符，交易的目的性和存在的必要性就会受到质疑，当契约最终不能得到平衡时，契约会被破坏。
3、社会学的“社会交换理论”：它把心理契约视为员工与企业之间一种特殊的社会交换现象，不仅涉及经济物质的交换，也涉及行为和情感的交换，而且不仅是交换，还有约定和信任。
该理论认为个人在做出投入决策时都预期将来能获得一份恰当的回报。
雇员认为如果能获得恰当的回报，将很乐意全身心投入组织。
浅谈基于心理契约的人力资源管理
浅谈基于心理契约的人力资源管理从心理契约的内容入手，分析了心理契约在组织人力资源管理中的作用，并提出基于心理契约的组织人力资源管理措施。
标签：心理契约人力资源管理组织21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争。
任何一个组织赖以生存和发展的决定性因素都是人才。
能否注重与体现人的发展需求是组织能否持续发展的关键。
随着社会经济的发展，人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化，组织内部员工的成长与心理状态也在不断地变化，组织的改革与发展仅仅依赖组织与员工之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地使组织内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，很难实现人力资源的自主能动开发，很难调动和发挥员工的积极性、主动性与创造性。
在这种背景下，探讨由组织与员工共同建立动态平衡的“心理契约”问题就显得非常重要，心理契约成为组织人力资源管理的全新视角。
这是最高境界、也是最为困难和重要的人力资源战略性激励管理。
一、心理契约的内容现代社会生活存在各种各样的契约：经济活动中有各种商业契约，政治生活中有社会契约，至人们日常生活中的婚姻关系也是一种契约。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是由Lavinson等于20世纪60年代提出的。
认为心理契约是组织与员工之间相互持有的，用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
Kotter把心理契约定义为存在于个人与组织之间的，用以载明在彼此关系中双方所期望的付出和所得内容的一份内隐性协议。
上述观点认为心理契约是组织与员工对于相互间责任和义务的期望。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。
与经济性契约不同的是，心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。
其具有以下特点：一是双向性。
心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。
二是不确定性。
心理契约会随着工作环境以及员工心态的变化而变化。
三是主观性。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
心理契约在人力资源管理中的应用
心理契约在人力资源管理中的应用【摘要】：从心理学角度来看待企业人力资源管理，结合心理契约理论分析在管理过程中，企业应从招聘、培训、激励三方面来努力保留人才。
【关键词】：心理契约；人力资源管理一、心理契约的含义“心理契约”是美国着名心理学家施恩在20世纪60年代提出的一个名词。
他认为，心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人员之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。
”如果用马斯洛的需求层次来分析，这些期望可表现为“爱的需要”、“实现自我价值的需要”，属于高层次的需要。
这是无形的，表现为心理情感需求的期望，它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。
即单位能够清楚每位人员的发展期望，并尽量提供条件满足他们的愿望。
而每位人员也相信单位能够实现自己的期望，并为单位的发展尽心竭力，作出更大贡献。
体现的是单位、个人双方之间的信任与满足。
二、心理契约的特点1．主观性心理契约是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
2．不确定性心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。
研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。
这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
3．双向性心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系，是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。
组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。
因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
4．动态性由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。
人力资源管理中心理契约的作用及实践方法
人力资源管理中心理契约的作用及实践方法人力资源管理中心理契约是指企业与员工之间在雇佣关系中达成的一种默契约定，旨在明确双方的权利和义务，规范双方的行为，保障企业和员工的合法权益。
人力资源管理中心理契约的作用十分重要，它能够提高员工的工作积极性和满意度，促进员工与企业的长期合作关系，同时也有助于企业的稳定发展。
本文将从作用和实践方法两个方面来探讨人力资源管理中心理契约的重要性。
一、人力资源管理中心理契约的作用1.明确权责：人力资源管理中心理契约能够明确企业和员工的权利和责任。
在合同中明确规定员工的工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇等，使员工清楚了解自己的权益和责任，避免产生不必要的纠纷。
2.增强凝聚力：人力资源管理中心理契约能够增强企业和员工之间的凝聚力。
通过合同的签订，员工能够感受到企业对自己的重视和关心，从而增强员工对企业的归属感和认同感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
3.保护权益：人力资源管理中心理契约能够保护企业和员工的合法权益。
在合同中明确规定双方的权益，如员工的工资待遇、福利待遇、工作条件等，以及企业的权益，如员工保密、竞业限制等，保障双方的合法权益，有效防止侵权行为的发生。
4.促进发展：人力资源管理中心理契约能够促进企业和员工的共同发展。
通过合同的签订，企业能够更好地了解员工的需求和期望，为员工提供发展空间和机会，激励员工不断学习和进步，从而提高企业的竞争力和员工的个人价值。
二、人力资源管理中心理契约的实践方法1.明确合同内容：人力资源管理中心理契约的内容应该明确具体，包括员工的基本信息、工作职责、工作时间、工资待遇、福利待遇、保密义务、竞业限制等。
同时，还可以根据企业的实际情况，适当增加一些特殊条款，如奖惩制度、培训发展计划等。
2.双方协商：人力资源管理中心理契约的签订应该是双方自愿的结果，需要进行充分的协商和沟通。
企业应该尊重员工的意愿和诉求，根据员工的实际情况和能力制定合理的合同条款，既满足员工的需求，又符合企业的利益。
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【人力资源】与心灵契约的绩效管理明阳天下拓展一、问题的提出心理契约最早是由美国学者克里斯•阿吉里斯（Chris Argyris，1960）在其著作《理解组织行为》里提出来的，但他并没有给出确切的定义。
近年来，许多学者依据全球化竞争和企业变革的背景，开始探索心理契约的动态变化过程，着重研究心理契约的形成机理，影响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。
国内学者在综述国外研究的基础上，根据我国国情也做出了不少本土化的研究。
由于社会大环境的变化，企业与员工之间的雇佣关系发生了较大变革，打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。
由此引发员工满意度和忠诚度下降、核心员工流失频繁、员工工作绩效锐减等现象。
国内学者基于这一现状，逐渐地将研究重点转向心理契约对绩效的影响方面，然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。
本文在现有理论基础上，通过对影响我国企业员工心理契约的因素以及与绩效管理之间的关系进行分析，提出基于心理契约的绩效管理策略，从而减少员工与企业双方的认知差异，提高员工满意度，进而保持企业和谐发展的稳定性。
二、心理契约在绩效管理中的应用（一）心理契约的基本理论英国学者莱文森（Levinson）等（1962）将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。
后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。
一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。
本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。
美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965）认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。
本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。
Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。
如图1所示：然而，Guest（1998）则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。
本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。
如图2所示：心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。
影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴；内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。
（二）心理契约对绩效管理的作用心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。
1、绩效计划过程。
绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。
设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划，而是需要双方的互动与沟通，最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。
因此，将心理契约建立在绩效计划制定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识，员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。
2、绩效考核过程。
绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理，这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通，通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。
将绩效管理的实质镌刻在员工心中，让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。
最主要的目的是通过对员工业绩的考察，找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。
最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。
因此，将心理契约建立在绩效计划制定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识，员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。
3、绩效反馈与面谈过程。
大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核,评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到改进和提升。
绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。
通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。
另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。
因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。
4、绩效改进过程。
员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自我价值。
这时为满足员工的这种需求，心理契约的作用尤为重要。
只有员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案，改进自己的绩效，愿意接受激励和挑战，并加入到有建设性的互动行为中，从而实现企业目标。
三、基于心理契约的绩效管理（一）影响绩效的因素分析1、兴趣。
兴趣是工作的动力，员工的兴趣又会决定其对待工作的态度。
2、对岗位的适应性。
每个人有不同的性格和不同的技能，因此，在职位分配中做到“人尽其才”以提高员工对其岗位的适应性从而提高其工作效率。
3、是否感到公平。
亚当斯密的公平理论认为，当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平，或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平，而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。
4、公司的激励。
激励包括物质激励和精神激励。
有效激励会提高员工绩效，无效激励会降低员工绩效。
5、公司考核体系的影响。
如果没有公平的公司考核体系，员工会觉得干多干少都一样，于是便不会积极主动地努力工作，这势必会影响其工作绩效。
6、工作环境。
良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率，并有利于员工自身潜能的发挥。
相反，混杂不安的工作环境会降低员工的工作效率。
这里的环境包括地理环境和人为环境。
7、是否有相应的培训及培训效果。
员工在其岗位取得好的业绩，除与自身因素外，还与岗位培训及其效果有关。
为节省成本而培训不到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。
由此看出，以上影响因素都与心理契约有关，所以心理契约构建的好坏直接影响到员工绩效的好坏。
（二）心理契约与绩效管理之间的关系分析员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工行为质量直接决定其工作绩效。
同时员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。
因此，心理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。
然而，迄今为止多数企业在进行绩效管理时，把重点放在激励上，而激励的重点又多放在对员工的物质激励上。
有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。
（三）基于心理契约的绩效管理策略1、增强工作本身的激励性。
企业如果希望提高自身的整体竞争力，就有必要为员工提供有挑战性的岗位，并且能充分展现员工的能力。
用赫兹伯格的双因素理论来分析，就是不但要满足“保健因素”，更要重视“激励因素”的作用。
一方面，企业可采用工作丰富化的原理，使工作更具有挑战性，并提供适当的反馈，在工作中充分赋予员工自主权，充分发挥工作本身的激励作用。
另一方面，企业可以设计有效的激励机制,在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的管理制度，这些激励方式的重点放在“激励因素”上，满足员工潜在的心理需要，从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承诺，真正实现企业和员工的和谐一致，达到“无形心理博弈”的最佳状态。
2、加强员工职业生涯管理。
现代企业所面临的外部竞争越来越市场化，员工除了关注自身的物质待遇外，还关心自己未来的发展方向，职业目标，以及如何提升自己的综合素质。
职业生涯管理既可以有效的纠正企业与员工在发展目标上的偏差，又可以满足员工潜在的发展需要。
企业在实现目标的同时，应该为员工设置相应的分阶段目标，这些目标既要考虑公司的需要，又要考虑员工的职业发展。
企业为员工设计职业生涯规划，本质是对员工的一种报酬和激励,既可以提高员工的成就感、工作满意度和忠诚度，又有利于企业自身的运营效率。
反之，如果员工看不到自己未来发展的希望，就会伺机跳槽离开另谋他职。
3、构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效。
现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上，企业的一切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心，其实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，提高工作效率，为企业贡献自己的价值，从而实现个人的社会价值。
良好的人际环境、以人为本的企业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契约。
企业应当构建和谐的上下级关系，以民主的方式领导员工，把员工看成是企业的“生命共同体”，在决策时给予员工参与讨论和提出建议的机会，这样可以满足员工的尊重需要，增强企业的凝聚力。
除此之外，企业要营造一种相互合作的工作氛围，增强团队精神，及时肯定员工的业绩与贡献。
这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得以提升，使他们加大对工作的投入，最终表现为绩效的提高。
4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。
心理契约难以把握就在于其“内隐性”，企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。
由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差，严重时导致心理契约的破裂。
最有效的办法就是与员工进行经常性的开诚布公的交流，直接或间接地了解员工的心理期望。
心理契约本身的主观性和动态性，使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在不断发生变化，这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任，了解员工的心理需求动向，做出积极有效的应对措施，从而加强员工心理契约管理，使企业和谐稳定地发展下去。
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