《管理学》课件(辽宁大学)第二篇决策
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管理学2决策
决策的原则是满意原则， 而不是最优原则。
决策普遍存在，渗透于 所有的管理职能中。
决策就是选择 要还是不要！
案例
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策 购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买 下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战； 另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门 生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了 办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在 1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可 是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设 备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相 装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可 以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个 市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯 定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成 功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多， 而美国则长期处于劣势。
决策与管理
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
管理就是决策。
德鲁克论决策
《卓有成效的管理者》 （The Effective Executive)，彼得德鲁克， 1966年著，许是祥译， 机械工业出版社，2005 年6月
有效的决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的
决策普遍存在，渗透于 所有的管理职能中。
决策就是选择 要还是不要！
案例
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策 购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买 下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战； 另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门 生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了 办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在 1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可 是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设 备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相 装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可 以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个 市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯 定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成 功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多， 而美国则长期处于劣势。
决策与管理
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
管理就是决策。
德鲁克论决策
《卓有成效的管理者》 （The Effective Executive)，彼得德鲁克， 1966年著，许是祥译， 机械工业出版社，2005 年6月
有效的决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的
大连理工大学管理学基础课件03__决策PPT共73页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
大连理工大学管理学基础课件03__决
策
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学课件-决策
德尔菲法—即专家意见函询调查表法
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
《管理学》课件(辽宁大学)第二篇_决策
内容
抽象、概括、操作性弱
具体、明确、操作性强
目标
无既定目标
根据总体目标分解形成具体 行动目标
有效期限
多一次性使用，较少重复性 使用
环境因素相同的情况下，可 重复使用
确定性
前提不确定性高，结果的不 确定性也高，风险高。
相对较低
计划的类型
长期计划和短期计划（时间） 业务计划、财务计划、认识计划（职能） 战略计划和战术计划（广度） 具体计划与指导计划（明确性） 程序性计划和非程序性计划（重复） 计划的层次体系
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题 识别 目标 拟订 备选 方案 评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
政
策
组织成员做出决策或处理问题所遵循 的的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问 题
管理学决策(PPT 45页)(1)
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
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决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
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五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报