私人银行组织模式优劣势之比较研究

私人银行组织模式优劣势之比较研究

e财富管理网董希淼

近年来，随着个人与家庭财富快速积累和富裕群体日益庞大，作为向高净值人士提供的以财富管理为基础的全方位、高层次服务，私人银行业务逐渐成为国内商业银行重点关注的业务领域。从2007年3月中国银行私人银行在北京和上海开业起，已有18家国内银行先后进入私人银行业务领域，包括5家大型商业银行、7家股份制商业银行、5家城市商业银行和1家农村商业银行。

从业务规模上看，目前国内银行业私人银行管理的资产规模已达3万亿元。以户均资产1000万元算，在银行体系内的私人银行客户约为30万个。私人银行业务将沿着大型银行、股份制银行、城商行和农商行的路径蔓延，基本覆盖各种类型的银行类金融机构。这是市场与客户细分程度提高和深化的必然结果，也是国内银行业加快业务转型、寻求新的盈利来源和提升自身品牌形象的主动选择。

为体现尊贵、吸引眼球，各行私人银行的物理机构往往被装修成高端会所形式，硬件配备上一掷千金，堪称全球最豪华。其实，对于起步较晚又缺乏传承的国内银行私人银行业务而言，第一位的也是最基础的问题是私人银行机构的组织模式问题。

国内外私人银行的组织模式

私人银行组织模式多种多样。私人银行机构是否具有法人地位、是否独立运营，以及在银行内部与传统零售银行业务、与总分行体制

的协同等因素，决定了私人银行组织模式的不同。从国内外的情况看，私人银行主要有三种组织模式：

1、独立公司模式。完全独立注册、具备独立法人资格的私人银行，也各有不同。一是独立的私人银行。14世纪到15世纪，意大利佛罗伦萨地区上层贵族Medici 家族建立了第一家私人银行Medici Bank，主要为当时的欧洲皇室和富商贵族提供财富规划等服务。到了16世纪，一些欧洲银行家因宗教改革因素被放逐到日内瓦，成为瑞士第一代私人银行家。由此，以世袭传承、特色经营为特点的欧洲私人银行，多为独立的法人机构，既有私人所有的，也有家族所有的，还有合伙制的私人银行。

二是银行集团的子公司。与超然的欧洲老牌私人银行不同，一部分现代私人银行虽拥有独立的法人地位，但隶属于国际性的银行集团，如最早进入中国市场的瑞士安勤私人银行有限公司。2005年9月，瑞士友邦银行(安勤的前身)获准在上海开设代表处，这是首家在中国获得牌照的外资私人银行。而瑞士友邦银行正是美国国际集团(AIG)旗下的附属公司。此外，汇丰银行私人银行、花旗银行的私人银行等，也都是各自银行集团旗下独立运营的子公司。

2、事业部模式。典型的事业部模式，具有独立运营、单独核算和垂直管理等三个特征，即：在总行层面成立私人银行部(私人银行事业部)，拥有独立的人力和财务权限;在分支行设立私人银行分部(中心)，由私人银行部直接管理，向其汇报。这是成熟市场商业银行私

人银行业务普遍采用的模式，国内的中国银行、民生银行私人银行在成立之初，也采用了事业部模式。

部分银行则采用了改良后的准事业部模式，如工商银行。其私人银行部设于上海，是总行一级部门又持有经营机构牌照，同时在北京、广州等地设立分部，一方面由当地分行将达标客户推荐到私人银行接受服务，另一方面分部的营销团队从市场上外拓客户。在利润分配上，私人银行业务形成的收入计入在客户开户行，同时以管理会计方式反映到相关分部。中信银行私人银行则以中外合作的形式，采用类似事业部模式。

3、大零售模式。所谓的“大零售”模式，是指将私人银行纳入大零售银行总体框架，私人银行业务为零售银行业务的组成部分，私人银行业务部门是零售银行板块的成员部门。在此模式下，一般在总行和部分分行设立私人银行部，总行私人银行部负责总体规划和管理指导;私人银行业务的经营和服务主要由分行负责，分行私人银行部向分行汇报工作，由分行进行考核和任免。该模式是目前国内银行私人银行业务的主流模式。

私人银行部成立之初，往往以二级部门的形式出现，对内隶属于传统的个人金融部(或零售银行部);在业务快速发展后，从原有部门独立出来，成为与个人金融部平行的一级部门。还有部分银行，在总行私人银行部为一级部门，在分行则为二级部门。应该说，二级部与一级部并不是组织模式上的本质区别，仅反映了私人银行业务的总体规模和内部层级。

在成熟市场，对金融资产超过1亿美元的家庭或个人，私人银行还有“家庭办公室”服务模式。在此模式下，由一批顶级专业人士组成的专属团队，向一个或几个超高净值的富豪家族提供全面的家族资产管理综合服务。此模式在美国比较盛行，最近国内私人银行也在积极探索。家庭办公室是私人银行中的私人银行，是最顶级的服务模式，但并非单独的组织模式。

国内银行对组织模式的选择

对国内中资银行而言，私人银行才走过短短的六年时间。各家银行面对新的机遇和挑战，摸着石子过河，探索出一些经验，也走过一些弯路。民生银行私人银行模式的反复，具有一定的典型性。2008年10月，民生银行私人银行正式开业，在总行成立私人银行部，在北京和上海设立分部，采取事业部制独立运营。2009年7月，由于业务发展缓慢，北京和上海私人银行分部划归当地分行。尽管调整后的模式被定义为“矩阵式管理”，但该行私人银行事业部已经名存实亡。2010年底，第一任私人银行部总裁辞职之后，新总裁对架构进行了全面调整，作为分行职能部门的私人银行部相继成立，彻底转向大零售模式，业务发展也由此步入正轨。民生银行是最早推行事业部制的银行，也是唯一取得成功的银行。即便如此，在私人银行业务领域，民生银行事业部模式也难以成功。其私人银行业务因为组织模式的问题，耽误了近三年的发展时间。

事业部模式在国内银行业水土不服甚至举步维艰，根本原因在于垂直管理、单独核算的事业部与国内银行根深蒂固的总分行体制之间

容易产生矛盾：从客户基础看，事业部仅靠自身白手起家拓展新客户，成本高、发展慢;如果盯上存量客户，与分支行拼抢，势必遭到强烈抵制;从资源配置看，典型的事业部作为独立的经营主体，与作为经营单位的分支行，在财务资源、利润分配等方面存在利益冲突，对行内专业人才的争夺也成为障碍;从内部管理看，人财物独立的事业部与其他业务条线的沟通协调成本较大，设立于各地的分部(中心)在事实上也容易产生多头管理和多重汇报等困扰，等等。针对事业部这些问题，部分银行试图采取了一些改进措施，比如在利润分配上，实行“双边记账”方式;采用相对缓和的准事业部模式，表明不与分支行抢客户、抢资源。但这些都难以从本质上改变事业部的特点。

因此，要结合本行实际，对私人银行进行分析和选择。独立公司模式，拥有自主品牌，独立经营、自负盈亏，充满生机和活力，但专业要求高，风险和责任大。无论是独立注册的私人银行还是作为银行集团的子公司，由于受国内监管政策的限制，短期内不被允许;而且，国内银行的人才储备、盈利模式等方面，也远远未达到成立私人银行子公司的水准。事业部模式的私人银行，权责利明确，资源优势集中，有助于将私人银行同一般零售银行区别开来，培育一致性的客户体验和专业品牌，但与总分行体制的冲突在短期内难以磨合。因此，事业部模式现阶段适合那些客户基础薄弱的城商行、农商行或外资银行。借助该模式，可以快速建立起私人银行专属的差异化服务体系和品牌。

而大零售模式，契合了总分行体制的特点，既可共享分支行大量资源，又能较好平衡“条”与“块”的利益，充分调动各方面的积极性，是目前最适合的一种组织模式。国内私人银行，包括最初采用事业部模式的中国银行、民生银行等，绝大部分已经转向大零售模式。招商银行私人银行业务，近六年来发展迅速，领跑于同业，其最重要的经验之一就是从成立之日起就采用了“本土血缘和国际视野有机结合”的大零售模式。而与之几乎同时成立的中信银行私人银行，由于固守事业部模式，到目前为止其客户数量和资产规模仅为招行的

1/6。但在大零售模式下，私人银行与原有的贵宾理财等界限模糊，客户服务的专享性无法彰显，客户体验的一致性难以保证。在完成大规模的客户积累且行内外认识一致的情况下，大零售模式可以考虑向事业部模式转变。

分行私人银行部的问题

私人银行组织模式的选择和组织架构的设计，更多是总行层面的工作。不过，对于已经进入私人银行业务领域的商业银行而言，尤其是处于高净值人士聚集区域的分行，一般会相应设立私人银行部(中心)。在大零售模式下，分行私人银行部仍有三个方面的问题需要进一步厘清：

1、在内部协调方面：如何部际联动和上下协同?在现有制度框架下，私人银行部往往会加入分行的零售银行委员会(个人银行委员会)。该委员会作为议事机构，由零售银行业务分管行长召集，负责零售条线发展规划、跨部门事项协调等。而私人银行业务涉及面广，

跨越多个业务条线和部门。应成立“私人银行业务委员会”，除本条线部门外，与私人银行产品研发密切相关的投资银行、金融市场部以及财务、人力等部门同时参加，并定位为决策机构，由分管行长甚至是行长召集，如此部门之间的协调效率将大大提高。

在纵向上，对经济较发达、高端客户多的二级分行，可考虑成立归属于本地的私人银行机构;同时充分利用原有的理财中心、财富管理中心等渠道优势，使之成为私人银行客户营销和服务的补充平台。在支行层面，组建设立私人银行业务联系人队伍，通过跟岗培训和考核激励等手段，提高支行在私人银行业务方面的积极性和专业性。

2、在部门性质方面：是成本中心还是利润中心?在大零售模式下，应将私人银行定位为成本中心，分行私人银行部主要负责业务规划和提供专业支持，不与辖属的分支机构争利，打消分支机构的疑虑和顾虑，最大限度地凝聚全行上下发展业务的合力，进而扩大私人银行在全部渠道的张力。在成本中心定位下，私人银行可以充分利用既有品牌优势和多年积累的客户基础，从而实现业务快速起步和壮大。当然，对于发展到一定阶段的私人银行，可以转向利润中心。如招商银行，2010年宣布私人银行实现盈利，其对分行私人银行中心员工为银行带来的综合利润率占到考核权重的一半，初显利润中心之姿态。在事业部模式下，私人银行从成立之日起就自然定位为利润中心，有着明确的盈利指标和方向。

由此，分行私人银行不应该仅是一个产品销售部门，首先应该成为私人银行客户关系管理部门。

3、在职责定位方面：要不要、能不能直接经营?基于成本中心的定位，分行私人银行部应该成为单纯的管理中心，似乎不应该直接从事经营。这个问题应该一分为二地看。对于大型商业银行的省区分行而言，私人银行客户数量较多，服务区域较大，其私人银行部应重点做好对发展规划、服务支持和业务指导工作。对于大型商业银行的城市分行、二级分行以及股份制商业银行的分行，私人银行部在做好管理和服务的基础上，可以设立直营机构，直接开展新客户营销工作;尤其是对同城的私人银行客户，要负责直接营销和服务。这既增加了私人银行业务营销和服务的力量，也使私人银行部更贴近市场和客户，同时还可以提升客户服务的层级。

尽管国内私人银行努力提高咨询服务收入，但现阶段私人银行的利润来源仍然还是产品销售收入。如何在以产品销售为导向的经营方式下，加强私人银行客户关系管理，是分行私人银行部门在管理和经营中都应该重视的课题。