一个实践者如何运用采购战略

实践者如何运用采购战略

战略定义

一般泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策；

全球著名管理学家亨利明茨伯格的5P 论述：

计划（plan）：战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题

计谋（Ploy）：战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具

模式（Pattern）：战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略

定位（Position）：战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。

观念（Perspective）：战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念

战略采购

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，注重要素是“最低总成本”，普通采购“单一最低采购价格”。战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。另外，战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法，公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重大支持。最后，战略采购使公司重新定义如何与供应商交易，永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献，从而确认成本降低。对很多公司而言，外部采购占公司平均费用的60％—80％。所以，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。

战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

企业战略模型

企业愿景：指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目

的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

公司战略：也即企业战略。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。（企业战略关注的是企业的大方向，比如资产的剥离、兼

并及收购、企业是否进入新的行业、企业是否进入新的地域等方向性的问题）

业务战略：业务战略就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。（更多关注的是该具体业务的竞争环境、市场空间、目标客户、竞争优势以及如何与同行业的竞争对手来竞争）

业务战略只有三种：

成本领先战略

差异化战略

客户集中战略

采购战略模型

采购战略是业务战略下属的一个职能战略，它的目的就是支持业务战略的达成。

比如，业务战略要求实施成本领先战略，那么自然地采购战略必须响应，努力将成本作为选择供应商的首选条件。但是，当企业需要实施差异化战略时候，比如通过产品创新或设计，那么供应商的技术或质量就变得跟成本一样重要了。或者供应商的创新能力或技术力量会成为供应商选择的首要标准

采购战略的模型：

供应商开发战略：

指采购根据所要购买的材料性质、数量、年度采购金额等要素结合供应商市场的情况来规划一个合适的供货

渠道的战略

供应商开发战略需要解决以下问题：

供应商的数量（独家、两个货源、或多货源）

选择直接跟厂家采购还是跟渠道采购

国外采购还是国内采购

全国性采购还是区域性采购

大型供应商采购还是中小型供应商采购

商品品类战略：

应该是整个战略采购的核心工作，也是采购中最重要的一个技能之一。（采购的其他核心技能有报价分析、

成本分析及建模、持续降本、谈判、采购合同及管理、绩效管理等）

商品品类战略应该解决：

企业的需求描述（商务及技术层面 / 现在-未来）

供应市场的调研（厂家数量、历史、优劣势、目标客户群等）

当前及未来的匹配度（商务及技术）

企业的采购价格水平

供应商基地的绩效表现

该类商品过去阶段的工作总结

该类商品未来季度或半年的工作重点

如何进行商品品类划分及采购金额分析：

商品品类战略的各个要素：

企业的需求描述：作为采购部门，我们通过上述的采购金额分析应该非常清楚企业的当前及未来业务及

技术需求，比如采购金额多大、零件或材料的技术或工艺要求、质量或性能要求、特殊资质要求等。在

多数企业中，通过与技术部门的沟通，采购也应该能知道未来1-2年（甚至3-5年内）公司的未来业务对

零件或材料的技术要求。

供应市场调研 :作为战略采购的一部分，供应市场调研成了我们做采购的基本一课。但作为供应市场调

研，我们除了解了该行业有多少厂家外，更应该花精力去了解各个厂家的历史、产品线、优劣势及当前

服务的目标市场等因素。

当前及未来的匹配度分析 : 在有效完成上述两项工作后，我们很自然就会发现我们所需要的供应商，或

判断我们现有的供应商是否匹配。同样地，我们可以将目光放远一点，我们也可以基本得出结论，我们

当前的供应商能否在未来3-5年内在业务及技术层面继续匹配。如果结论是否的话，那开发新供应商就成

为我们的必然工作。

企业的价格水平 : 是采购最重要的交付元素。采购的基本职能是要确保“物有所值”（fair value

determination）。一般来说，我们衡量企业自身的采购价格水平最好的办法是通过标杆

（benchmarking）。标杆的对象当然是同行、或市场基准价格信息。

供应商基地的绩效表现 : 在制定或评审商品品类战略时候，肯定需要考虑当前的供应商绩效表现（技

术、成本及价格、质量、交付、服务等）。

供应商战略：

是为了达到商品战略要求的目标而制定的供应商间或针对某一供应商的战略

由于每个供应商跟企业的交往时间长短不一、企业实力不一、企业规模不一、绩效不一、或企业对某一类别

下的每个供应商定位不一等一系列因素，我们就产生了只针对某一供应商的供应商战略。典型的供应商战略

图示如下：

战略采购的构成

供应商评价和选择：

供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：

(1)正式的供应商认证计划；

(2)供应商业绩追踪系统；

(3)供应商评价和识别系统；

供应商发展

买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。这些努力包括：

(1)与目标供应商进行面对面的沟通；

(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；

(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；

(4)当供应商业绩理论新探有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；

(5)培训供应商员工等；

买方—卖方交易关系的建立

战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：

(1)供应商是买方企业的延伸部分；

(2)与主要供应商的关系必须持久；

(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作；

供应商对买方企业有相应的回报：

(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；

(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；

(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；

(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程；

建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。

采购整合

　采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。

采购整合包括：

采购部门参与战略计划过程，

战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，

采购部门有获取战略信息的渠道，

重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调，

战略采购的重要原则　

1．考虑总体成本。

成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估2．在事实和数据信息基础上进行协商

战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。

3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系

双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长

4．制衡——双方合作的基础

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在

互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了

战略采购影响因素分析

正面影响

1．采购部门地位对战略采购的正影响

2．合作历史和商誉对战略采购的正影响。

3．民族文化对战略采购、采购部门地位及合作历史和商誉的影响。

负面影响

1．社会信任结构对企业合作历史和商誉及战略采购的负影响。

2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。

3．权利距离对采购部门地位的负影响。

4．社会信息特征对合作历史和商誉的负影响。

5．交易环境对合作历史和商誉及战略采购的负影响。