关于项目化管理的一些思考

关于项目化管理的一些思考

南海实验初中周焱

自2017年走入行政岗位以来，两年时间让我在学生管理、教学教务管理等方面经历了许许多多，深知从一位普通教师到一位的学校中层管理者是一个巨大的变化，对于我还有很长的路要走。之前其实一直未思考过学校管理这方面的问题，也没有加强管理学学习的强烈意识。所以每年学校中心组学习会其实对我们来说非常必要，学习会不仅仅是大家集思广益、凝聚共识的活动，更是对自身学习的一种督促。对于每一次命题作文我们都是查阅很多资料，结合自己的工作实际进行一些思考，这本身就是一次很深刻的学习。但我知道，由于知识和视野的不足，很多的思考肯定有很多不足和缺陷。下面谈谈几点关于项目化管理、课题式管理几点不成熟的思考和想法。

“项目化管理”最早来源于企业管理。现在随着教育的迅猛发展，“项目化管理”也逐渐被运用于学校的管理。学校项目化管理，简单地说，就是在学校内部建立“扁平型”组织结构，学校管理由原来的“金字塔”型的集权管理模式，转变为功能型组织和多个专项任务组织相结合的“集中控制、分权管理”模式。这种组织管理模式，能更好地适应现代学校规模庞大、分工细致、任务纷繁的特点，能有效地提高学校的运营效率和教育质量。对于我们南海这样一所有跨越多个学段，有四个学部，接下来还有多个分校，接近600个教职员工和5000多名学生的庞大教育集团来说，推行项目化管理更是大有可为。自建校初期，学校就在推行校部两级偏平化管理，为学校的持续健康发展提供了可靠的制度保障，建立起了一系列项目管理体制，比如后勤管理、安全工作管理、学生接送管理等等，逐步理顺了学校和各个学部之间的权责关系，大大增强了工作效率。

在我看来学校管理项目化有两大优势：一是能使学校领导工作由繁琐、低效走向简捷、高效。一个数千人的学校，校长管理的工作千头万绪，常常要面面俱到，事无巨细，整天东奔西走，焦头烂额，最后还不一定能把工作做好，因为一个人的精力和能力毕竟是有限的，总有疏忽和大意的地方，有时大的失误，甚至影响学校的声誉和发展。实行学校管理项目化，在学期之初就对学校的主要工作作了统筹安排，使各项工作的开展更有条不紊。项目化管理使校长管理的条线变得清晰、简单，校长向项目组问责，项目组则对校长负责，这样校长无数的繁琐工作变成了由项目组承担的相对专业的条块，项目组则因为目标相对专一、任务明确、结构灵活，就更容易达成目标。学校的管理结构变得简捷、轻灵。学校管理效益自然由高能低效走向低能高效。二是能促进教师工作由消极被动走向主动创新。教师的素质、教师的能力往往决定着一个学校的兴衰成败。如何使教师在岗位上发挥最大的能量，实现个人的价值，得到自我的发展，是摆在每一个学校管理者面前的问题。学校项目化管理能有效地减少教师工作中的推诿扯皮、无谓消耗，而让教师更加自主、积极地投身工作，发挥聪明才智，实现个人价值。

随着学校办学规模的逐渐扩大，办学体制也从国有民办转为全公办，从一个办学法人到多个办学法人，走读和寄宿两类学生在学校共存，生源结构和家校关系的变化等等都使学校工作的量和复杂程度大大增加，而我们对项目化管理实行的范围和实行策略跟不上学校发展的步伐，致使有很多新的问题出现。

1、和教师专业方向不一致的项目化工作加重了教师的工作负担，长期大量的非教学项目工作让教师身心俱疲。

在学校这个特殊组织中，教师最主要的工作是教学。而学校不仅面对教育教

学的任务和压力，它的工作还涉及方方面面。要完成这些任务，学校没有专门的人员，这就需要项目负责人在广大教师中挑选合适的人选。这时，一些优秀班主任、教学骨干往往成为各个项目组争夺的目标，学校领导一方面放手工作，另一方面做好积极的协调工作，这样把最合适的教师放在最需要的项目组，希望能真正发挥学校管理项目化的最大效益。但是老师的精力是有限的，很多优秀的老师往往是很多项目组的负责人或主要成员，于是他们的工作量就远高于普通老师。长期的超负荷工作让他们身心俱疲。

2、资源调配的正当性矛盾和项目团队的自身建设问题有待解决

项目化管理最初是企业的一种管理模式，它依存于企业的“品牌、激励、发展战略”，给予项目负责人极大的资源调配权限，而对于项目的成员来说他们也是一种单一的资源，一旦进入某个项目组，在特定的时间段内将全身心投入本项目工作。但我们教师的职业不同于企业，学校对教师有使用权限，但管理权限有限（不能开除员工），而作为教师个体，最核心的工作是做好教育教学工作，除此以外的事项理论上来说应该都是由教辅人员来完成。但是真如上述第一点所说，所有项目组成员都是从老师中挑选出来的。在学校里对于各类资源拥有最大调配权限的是校长，其他的行政只有某一方面的部分调配权，于是就会出现，项目负责人若要安排推进一些事项，可能需要校长去发布指令才能推动。同时负责人对于项目组自身团队建设往往心有余而力不足。