4、技能能力薪酬体系
2021/3/12
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技能薪资体系的应用情况
《财富》调查： 1985：8% ; 1993：60%
1998：《基于胜任力的薪酬体系》调查了334 名HR专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认 为它受欢迎，5%认为它不受欢迎
加拿大两家企业：1998年Murry和Gerhart考察 37个月 已采用的企业：
传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作， 然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。
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通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上， 主要利用工作团队进行，把工人分成4个15人规模的自我管 理生产团队以及1个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班 时执行所有的操作。
生产率：提高58%
劳动成本降低16%
废品减少82%
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技能薪资体系使用率较高的行业
连续流程生产技术的行业，如食品加工业、林 产品行业、冶金行业、化学行业；
大规模生产技术的行业，如电子、汽车、计算 机等；
服务行业；
小批量生产的技术行业等。
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10பைடு நூலகம்
第一节 技能薪资体系
干得好坏，得多少
2
pay for person
技能薪资体系
（Skill-based Pay)
根据员工掌握的专业技能支付薪资， 主要适用于蓝领员工，目的在于促进 他们掌握更多、更专业的与工作相关 的技术。
能力薪资体系
(Competence-based Pay)
能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适 用于专家，核心员工与管理人员。
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案例一：
通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工 厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有110名工人。
“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受 并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是 装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装， 用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装。
第四章 技能和能力薪资体系
第一节 技能薪资体系 第二节 能力薪资体系
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以职位为基础 pay for position
以人为基础 pay for person
职位职责
以绩效为基础
在其位，取其酬
pay for performance
人的能力
绩效结果
有好的技能和能力，就有好的绩效
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一、技能薪资体系的内涵及其特点 （一）技能薪资体系的概念 定义：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、
能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬 形式。
特征：员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能 力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决 于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改 善。
团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控 制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交 流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。
在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个 技能区，每个技能区有3种代表不同知识和技能提高程度的 等级。
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新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约3个月 后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。 然后，该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再 升入3级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再 重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。
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（二）技能薪资体系的基本类型
深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识
经验。
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技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技 能类型和水平，而不是其所任职位的特征。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点： --技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征; --员工技能掌握程度也要被评定; --在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变; --员工加薪的机会相对会更多。
实行技能工资制以后，因为掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们 对培训的需求大大增加。为此，公司采用了3种培训方式对员工进行 了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工 之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。
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案例启示：
健全的技能评价体系 扁平化的组织结构 工作专业性较强 高度的员工参与 完备的培训机制
广度技能(Breadth) 任职者在从事某一职位工作时，能运用其
上游职位、下游职位和同级职位所要求的一般 性技能。
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例：广度技能薪酬计划
某公司汽车装配车间的薪酬体系
以工作为基础
以技能为基础
链条堆货工
打包工
技能C
超声波检验工
测试员
装配工
铆工
领导、监督与计划的责任
技能B
技能A
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根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬 件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交 往等7个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为4 个等级。
同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能 的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能 或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加 薪。
为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整， 对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排， 每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的 下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
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案例二：
北方电信公司(Northern Telecom)为了改进技术服务质量，提高客户 满意度，1987年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能 工资制。
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（三）实施技能薪资体系的前提
管理层的认可
技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配 合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的 心中。
第四章 技能薪酬体系
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的不足之处
薪酬成本上升，培训投资支出过大 对技能不能有效利用
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的设计流程及步骤
1. 建立技能薪酬体系设计小组。 2. 进行工作任务分析，确定技能类别（技能 模块）。 3. 技能定价和等级划分。
第四章 技能/能力薪酬体系
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据一个人
所掌握的与工作有关的技能以及知 识的深度和广度支付基本薪酬的一 种报酬制度。
4.1 技能薪酬体系
技能的深度（专家）
在从事某些或某类职位的工作时，任职
者要想达到良好的工作绩效，必须具备 高深的专业知识和技能水平。
4.1 技能薪酬体系
技能的广度（通才）
某些工作往往要求任职者不仅掌握在自
己的职位族范围内需要的技能； 而且还要掌握本职位族之外的其他职位 的相关知识。
4.1 技能薪酬体系
技能薪酬体系的优点
1、它激励员工不断开发和掌握新的知识
和技能 2、技能薪酬体系有助于员工实现对组织 更为全面的理解 3、技能薪酬体系有利于鼓励优秀专业人 才安心本职工作，防止两个损失：
：即达成某种特定绩效或 者是表现出某种有利于绩效达成行为的 能力。
• • • • 实现特定目标的能力 快速解决问题的能力 团队协作能力 理解并满足客户需要的能力
4.2 能力薪酬体系
能力薪酬体系的设计流程及步骤
1、确定哪些能力是支持公司战略，为组
织创造价值，从而应当获得报酬的 2、确定这些能力可以由哪些品质、特性 和行为组合表现出来 3、评价员工能力，将能力与薪酬结合起 来。
技能能力薪资体系课件
缺点
实施成本较高：建立和完善技能能力薪资体系需要投入大量的人力、 物力和财力。
对培训要求较高：需要为员工提供高质量的培训和学习资源，以满足 技能能力薪资体系的实施要求。
可能产生“技能崇拜”：过分强调技能和知识的作用，可能导致对其 他非技能因素的忽视，从而产生“技能崇拜”。
02
技能能力薪资体系的构建
员工激励
通过技能能力薪资体系，可以激励员工不断 提高自身技能和能力水平，提高工作积极性 和满意度。
04
技能能力薪资体系的优化与改进
定期评估与调整
定期评估技能能力薪资体系的实际效果
通过收集和分析数据，对现有薪资体系进行评估，识别存在的问题和改进点。
调整薪资结构和等级
根据评估结果，对薪资体系进行合理调整，例如增加或删除某些薪资等级，调整各等级间 的差距等。
根据技能和能力要求，筛选出符合要求的候选人，提高招聘效
率和效果。
激励员工自我提升
03
公开的技能能力薪资体系可以激励员工自我提升，提高个人能
力和竞争力。
培训中的应用
确定培训需求
01
通过技能能力薪资体系，可以更好地确定培训需求，
针对员工技能和能力短板进行培训。
制定培训计划
02 根据员工技能和能力水平，制定个性化的培训计划，
技能能力薪资体系课件
• 技能能力薪资体系概述 • 技能能力薪资体系的构建 • 技能能力薪资体系的应用 • 技能能力薪资体系的优化与改进 • 技能能力薪资体系的案例分析 • 总结与展望
01
技能能力薪资体系概述
定义与特点
定义
技能能力薪资体系是一种以员工所具备的技能和知识水平为依据，对员工进行薪酬分配的薪资体系。
技能和能力薪酬体系
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
技能能力薪酬体系
第四章 考核要求
识记：
深度技能、广度技能、垂直技能、工作设计、技能等级、技 能认证、技能薪酬体系、能力薪酬体系、能力
领会内容：
1.技能薪酬体系的特点是什么？其适用范围如何？ 2.技能薪酬的设计和实施步骤如何？ 3.实施技能薪酬体系的关键决策是什么？ 4.本章中提到的能力与一般的能力有什么区别？能力薪酬体 系的实施要点是什么？ 5.职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系三种不同的 薪酬体系之间的区别主要体现在什么地方？
（五）技能薪酬体系设计的关键决策 1. 技能的范围。 2. 技能的广度和深度。 3. 单一职位/跨职位族。 4. 培训体系与资格认证问题。 5. 学习的自主性。 6. 管理方面的问题：最大限度利用已有技能。
二、技能薪酬体系的设计流程
（一）成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会 设计小组 主题专家
三、有关的几点说明
（一）对于能力的强调不仅表现在与薪酬的关系上， 还应该与员工的招募、晋升、绩效管理等整个的人 力资源管理系统相联系。
（二）要求组织建立对于工作或者员工进行科学评 价的系统。
（三）能力薪酬体系如果管理不善，其优点可能会 被抵消。
（四）与绩效奖励计划以及能力开发联系起来。
四、几种薪酬体系的比较
第二节 能力薪酬体系
一、 能力薪酬体系概述
（一）能力的概念 能力（绩效行为能力，competency）：达成
某种特定绩效或者是表现出有利于绩效达成大额 达成的行为的能力。可以称为素质、胜任力。 （二）能力薪酬体系的兴起
二、 能力薪酬体系的建立步骤
（一）确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造 价值、从而应当获得报酬的。 （二）确定这些能力是由哪些品质、特性和行为组 合表现出来的。 （三）检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众 不同。 （四）评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来。
4、技能和能力薪资体系
性和员工的自我开发等
（七）设计技能薪资体系的几个关键决策
技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题
1、技能的范围
组织必须要明确自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能。
第四章 技能能力薪资体系
第一节 技能薪资体系
一、技能薪资的内涵
（一）技能薪资体系（skill-based pay system ）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技 术、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的报 酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而 且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室 工作人员。
（二）工作能力
核心能力。适用于整个组织的能力模型，与组织的使命、愿 景和价值观保持高度一致。
职能能力。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市 场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。
角色能力。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮 演的特定角色——比如技师类、经理类等。
技能薪资通常可划分为深度技能薪资和广度技能薪 资两种。
（二）技能薪资体系的基本类型
1、深度技能薪资
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性技术或专业领 域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始需要 从事一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始从事一些需要 运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一 专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
促进员工知识资本 积累，提高自我价值
4技能能力薪酬体系
– Focus on the minimum requirements that the organization needs to stay in business or focus on outstanding performance?
The Top 20 Competencies
“How To” – Competency Analysis (cont.)
Whom to involve? – Competencies are derived from executive leadership’s beliefs about strategic organizational intent
– One scheme to classify competencies includes Personal characteristics Visionary Organization specific
– Examples
3M Leadership Competencies
Behavioral Anchors for GlobalPerspective Competency
Competency Analysis: systematic process to identify competencies required to for success. – What you can do. – Competencies: basic units of knowledge & abilities
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系哎呀，我可得好好和你们唠唠这职位薪酬体系、技能薪酬体系还有能力薪酬体系的事儿呀，这可都是和咱挣钱养家糊口息息相关的呢，可有意思啦，也有点让人头疼，哈哈。
我之前在一家公司上班，那时候就对这薪酬体系开始有了挺多感触的。
我刚进去的时候呀，穿得还算精神，头发也梳得整整齐齐的，满心想着要在这公司好好干出一番事业来，当然啦，也盼着能多挣点钱嘛。
先说说这职位薪酬体系吧。
我那公司里，不同的职位对应着不同的工资级别，就像爬楼梯似的，一层一层的。
比如说吧，基层的员工呢，工资就相对低一些，干的活儿也比较基础，像我刚进去就是做一些简单的数据录入呀，文件整理啥的。
我瞅着那些经理级别的人，穿着笔挺的西装，走路都带风，那工资可比我高多了呀。
我就心里琢磨着，啥时候我能爬到那个位置上去呢，也能多拿点钱，让自己和家里人过得更舒坦点儿。
我还和同事小声嘀咕说：“你看那些经理，挣得可真多呀，咱啥时候能像他们那样呢。
”同事也叹口气说：“慢慢熬呗，得先把这职位升上去才行呀。
”可这职位要往上爬也不容易呀，得熬年头，还得有机会，有时候就算你活儿干得再好，没那个空缺，也只能眼巴巴地等着。
我就有一回，觉得自己干活儿可卖力了，业绩也不错，就盼着能升个职涨点工资呢。
结果呢，等了好久，啥动静也没有，我那叫一个郁闷呀，头发都被我挠得乱乱的，皱着眉头嘟囔着：“这咋回事儿呀，咋就升不上去呢，工资也不见涨。
”再说说技能薪酬体系吧。
这玩意儿呢，就是看你掌握了多少技能来给你定工资的。
我有个同事，那家伙可厉害了，他除了会干我们本职的活儿，还自学了好多其他相关的技能，像啥编程呀，设计软件的使用啥的。
每次公司有啥新的项目需要这些技能的时候，他就脱颖而出啦。
他的工资也跟着水涨船高，我就羡慕得不行，跑去问他：“你咋学这么多本事呀，工资都比我高一大截了呢。
”他笑着说：“哎呀，现在这社会，不多学点技能，咋能多挣钱呢，我就是没事的时候就琢磨着学呗。
技能(能力)薪酬体系的设计与管理
（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计
简述技能薪酬体系内涵
简述技能薪酬体系内涵技能薪酬体系是指企业为了激励和回报员工的工作能力和贡献而建立的一套薪酬制度。
它是根据员工所具备的技能水平和能力，将其与工作绩效和市场价值相结合，量化为相应的薪酬待遇，并与员工的职务和职级相匹配的一种人力资源管理制度。
技能薪酬体系的内涵主要包括以下几个方面：1. 技能评估和分类：技能薪酬体系首先需要对员工的技能进行全面的评估和分类。
评估的方法可以包括技能测试、绩效评估、学历和培训背景等多个方面。
将员工的技能分为不同的等级或分类，以便进行合理的薪酬设计和分配。
2. 薪酬等级和档次：技能薪酬体系需要设定不同的薪酬等级和档次。
一般来说，技能水平高的员工薪酬等级会相对较高，而技能水平低的员工薪酬等级会相对较低。
通过设定不同的薪酬等级和档次，可以激励员工不断提升技能水平，实现薪酬与能力的匹配。
3. 薪酬调整和晋升：技能薪酬体系还需要考虑薪酬的调整和晋升机制。
员工在工作中不断提升自己的技能水平和能力，可以通过薪酬的调整和晋升来实现对其努力和贡献的回报。
薪酬的调整可以包括年度涨薪、绩效奖金等方式，而晋升则是通过技能等级的提升来实现。
4. 基本薪酬和绩效薪酬：技能薪酬体系通常由基本薪酬和绩效薪酬两部分构成。
基本薪酬是根据员工的技能等级和职务来确定的固定薪酬，而绩效薪酬则是根据员工的工作绩效和贡献来确定的浮动薪酬。
通过将基本薪酬和绩效薪酬相结合，可以激励员工积极工作，提高工作绩效。
5. 市场调研和薪酬参考：技能薪酬体系还需要进行市场调研和薪酬参考。
由于薪酬是与市场价值相联系的，所以企业需要了解行业内相关岗位的薪酬水平，以便确定合理的薪酬待遇。
同时，还可以参考其他企业的薪酬体系和做法，借鉴经验，完善和优化自身的技能薪酬体系。
6. 公平和公正原则：技能薪酬体系的建立应遵循公平和公正的原则。
公平是指薪酬待遇应该与员工的技能水平和能力相匹配，不同技能水平的员工应有不同的薪酬待遇。
而公正则是指薪酬的分配应该公开透明，员工能够清楚地了解薪酬的构成和分配方式，避免产生不公平的现象。
薪酬体系搭建的4种方法
薪酬体系搭建的4种方法一、等级制薪酬体系等级制薪酬体系是一种常见的薪酬搭建方法。
该体系根据员工所在的职位等级来确定薪酬水平，通常由高到低分为多个等级，每个等级对应一定的薪酬范围。
这种体系对于员工的晋升和职级变动具有明确的规定，可以激励员工不断提升自己的职业能力和技术水平。
二、绩效制薪酬体系绩效制薪酬体系是基于员工绩效表现来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的绩效分为不同的等级或评分，根据绩效等级来确定员工的薪酬水平。
这种体系可以激励员工积极工作，追求更好的绩效，并且可以实现绩效与薪酬之间的直接关联。
三、技能制薪酬体系技能制薪酬体系是基于员工所具备的技能和知识水平来确定薪酬水平的一种方法。
该体系将员工的技能分为不同的等级，每个等级对应一定的薪酬水平。
这种体系能够鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平，提高工作效率和质量。
四、综合制薪酬体系综合制薪酬体系是将多种因素综合考虑，综合评估员工的工作表现、贡献和市场价值，来确定薪酬水平的一种方法。
这种体系可以综合考虑员工的绩效、技能、工作经验、学历等多个因素，制定出相对公平合理的薪酬水平，以激励员工的积极性和创造力。
在搭建薪酬体系时，企业需要考虑以下几个方面：1. 公平性：薪酬体系应该公平合理，避免出现薪酬差异过大或不合理的情况，以保持员工的满意度和积极性。
2. 激励性：薪酬体系应该能够激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作动力和工作效率。
3. 可操作性：薪酬体系应该具有可操作性，便于企业管理和执行，同时也要能够适应企业的发展和变化。
4. 合法合规性：薪酬体系应该符合相关法律法规的规定，避免出现违反劳动法规的情况。
总结而言，薪酬体系的搭建是企业管理中的重要环节之一，采用不同的方法可以根据企业的实际情况和需求来确定薪酬水平，以达到激励员工、提高工作效率的目的。
企业在搭建薪酬体系时应充分考虑公平性、激励性、可操作性和合法合规性等因素，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。