目标管理在国内企业的应用问题和解决方法
目标管理实践中常见问题及解析
目标管理实践中常见问题及解析目标管理实践中常见问题及解析文章主题标签：集团/公司管控模式组织架构设计、优化和再造管理流程设计、优化和再造绩效管理绩效测评、激励问题一：员工自己订目标、自己订评价标准、自己评价自己，那目标管理不就成了自己考核自己了吗？1、员工自己制订工作目标、自己制订评价标准，主要目的是为了实现员工自我管理。
通过员工自己制订目标及评价标准，促使员工主动思考公司对我的要求是什么？部门对我的要求是什么？岗位责任对我的要求是什么？我如何开展工作才能满足三者的要求？我做到什么程度才能得到130分？做到什么程度能得到100分？做到什么程度可以及格？做到什么程度得0分？通过这一系列问号的主动思考，将自己的能力与目标要求相比较，真正对自己有所触动，知道自己短板，主动“缺啥补啥”，变成寻找奶酪的耗子。
这是咨询公司让员工自己制订目标及评价标准的真正用意所在。
2、工作计划目标及评价标准由员工自己提出，须经主管领导审核、平衡、修订，并与员工沟通、签字确认。
并不是员工自己制订目标及评价标准后就成了目标管理卡的终稿。
这么做有以下四点好处：第一，签字确认，增强绩效管理的严肃性；第二，建立上下沟通渠道；第三，让员工参与企业管理，实现企业以人为本的管理思想；第四，增加目标管理卡的可执行性和可操作性。
3、员工自我评价，并不等同于员工自己考核自己。
员工自我评价的作用：一方面，让员工对自己的工成果有个清醒的认识，自己发现自己的优点及不足；另一方面，鞭策主管领导认真对待员工的绩效，不要无根据地“乱”评价、“乱”打分。
但为了使考核公平、公正，考核得分最终以主管领导的评价为准。
如果员工认为考核结果不公，可以通过绩效申斥渠道来解决。
问题二：每月都写评价标准，是不是太浪费时间？工作评价标准经过几个月的积累，可以形成工作标准库，并及时更新、补充。
这对企业标准化管理也是一项贡献，另外也会节省建立目标管理卡的时间，提高效率，因此不会有企业担心的问题出现。
企业管理中常见的问题有哪些及其解决方法
企业管理中常见的问题有哪些及其解决方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的优劣直接关系到企业的生存与发展。
然而，在企业管理的过程中，常常会遇到各种各样的问题。
这些问题如果不能得到及时有效的解决，可能会给企业带来严重的影响。
接下来，我们就来探讨一下企业管理中常见的问题以及相应的解决方法。
一、战略规划不清晰很多企业在发展过程中，缺乏明确的战略规划。
这就导致企业的发展方向不明确，无法有效地配置资源，难以在市场竞争中取得优势。
解决方法：1、深入市场调研：了解行业动态、竞争对手以及客户需求，为制定战略规划提供依据。
2、明确企业定位：确定企业的核心竞争力和独特价值，以便在市场中找到准确的位置。
3、制定长期和短期目标：长期目标为企业指明方向，短期目标则有助于实现阶段性的成果，增强团队的信心。
二、组织架构不合理企业的组织架构如果不合理，会导致部门之间职责不清、沟通不畅、工作效率低下等问题。
解决方法：1、优化部门设置：根据企业的业务流程和战略目标，合理设置部门，避免职能重叠和空白。
2、明确岗位职责：清晰地定义每个岗位的职责和权限，确保员工知道自己的工作内容和责任。
3、建立有效的沟通机制：加强部门之间的横向沟通和上下级之间的纵向沟通，例如定期召开跨部门会议、设立专门的沟通渠道等。
三、人力资源管理不善人才是企业发展的关键，但很多企业在人力资源管理方面存在问题，如招聘不当、培训不足、绩效考核不合理等。
解决方法：1、完善招聘流程：根据岗位需求，制定明确的招聘标准，采用科学的招聘方法，选拔合适的人才。
2、加强员工培训：根据员工的发展需求和企业的战略目标，制定培训计划，提升员工的技能和素质。
3、建立科学的绩效考核体系：设定明确的绩效指标，公正客观地评估员工的工作表现，将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极工作。
四、财务管理混乱财务管理是企业管理的重要组成部分，如果财务管理混乱，可能会导致资金链断裂、成本失控等严重问题。
解决方法：1、建立健全财务制度：规范财务流程，加强财务监督，确保财务数据的准确性和可靠性。
公司管理方面存在的问题及建议
公司管理方面存在的问题及建议在许多公司里，管理方面存在着许多问题，这些问题可能导致组织运营的低效性和员工满意度的下降。
以下是一些常见的管理问题以及可能的建议。
一、缺乏明确的目标和策略许多公司存在一个普遍的问题，就是缺乏明确的目标和策略。
没有清晰定义的目标和策略，员工很难知道公司的发展方向和他们的工作任务。
这会导致团队间的合作不顺畅，员工的工作重心不明确，最终可能导致工作目标无法实现。
建议：公司应该明确定义其长期和短期目标，并制定相应的策略来实现这些目标。
管理层应该与员工共享这些目标和策略，并确保每个员工都知道他们在公司战略中的位置和任务。
二、缺乏有效的沟通方式另一个常见的管理问题是缺乏有效的沟通方式。
如果公司的管理层不能与员工有效沟通，员工可能会感到被忽视和不被重视，这可能导致他们的工作积极性下降，甚至离职。
此外，如果团队间的信息流动不畅，可能会导致信息的遗漏和误解，最终影响公司的运营效率。
建议：公司应该建立一个有效的沟通机制，确保管理层与员工之间的信息交流及时和透明。
管理层应该定期与员工举行会议，了解员工的需求和想法，同时鼓励员工提出建议和改进建议。
三、管理层与员工之间的信任缺失管理层与员工之间的信任是公司运营的关键。
如果管理层不能建立与员工之间的信任关系，员工可能对公司的发展和决策缺乏信心，最终会影响他们的工作表现和团队合作。
建议：公司的管理层应该建立一个开放和包容的工作环境，鼓励员工提出意见和建议，同时尊重员工的观点和想法。
管理层还应该与员工建立良好的互信关系，确保员工能够理解和支持公司的发展目标。
四、缺乏有效的绩效评估和激励机制许多公司在绩效评估和激励方面存在问题。
如果公司没有明确的绩效评估标准和激励机制，员工可能会感到不公平和不被重视，导致他们的工作积极性下降和团队合作受影响。
建议：公司应该建立一个有效的绩效评估和激励机制，确保能够公正地评估员工的工作表现，同时给予他们相应的激励和奖励。
2021浅谈行政组织在应用目标管理中的问题及应对策略范文1
2021浅谈行政组织在应用目标管理中的问题及应对策略范文 摘要：探讨目标管理在行政组织中的应用,对于深刻剖析目标管理核心思想、保证目标管理在行政组织中的顺利实施具有重要意义。
但是目标管理在行政组织的实践应用方面存在着诸多问题。
本文从目标管理和行政组织的基本概述、行政组织目标管理存在的问题以及相应的解决措施进行详细分析与论述。
关键词：目标管理;行政组织; 应用; 目标管理是20世纪50年代出现于美国的一种新的管理制度,最早提出此概念的是美国管理学家德鲁克。
1954年, 德鲁克在他的着作《管理的实践》一书中对目标管理进行了系统的阐述。
目标管理一提出就引起了企业世界的广泛关注。
20世纪50年代末期, 日本和西欧各国也相继引入了目标管理。
如今目标管理已经在各类管理活动中得到广泛运用, 并成为最受管理者欢迎的方式之一。
一、目标管理的基本概述 (一)目标管理的概念 彼得·F·德鲁克认为,并不是有了工作才有的目标, 而是与之相反, 有了目标才能确定每个人的工作。
在此基础上, 彼得·F·德鲁克综合并完善发展了前人的“目标”理论, 创造出科学目标管理体系, 并将“目标管理”发展成了一种管理哲学。
目标管理的具体形式繁多,但其基本含义及内容是统一的。
目标管理是指人们通过开展确定目标、实现目标和对实现目标所带来的结果进行考评与奖惩等一系列活动, 逐步实现“自我控制、自我管理”的一种管理方法。
它包括两层含义:一是目标管理是动态的, 在实施过程中必须持续不断地进行调整与完善, 并跟踪和监督整个过程;二是目标管理要求管理者与被管理者都充分发挥各自的积极性, 特别是要注重每个人在实现目标管理过程中主动性与创造性的激发和调动。
(二)目标管理的实施条件 1.领导者的高度重视与大力支持 领导者在全面且深刻理解目标管理的基础之上,主动向下属科普目标管理对组织发展的意义, 重点突出目标管理的参与者也会受益。
浅谈目标管理在企业绩效管理中的应用
浅谈目标管理在企业绩效管理中的应用摘要：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
本文首先从两个方面详细阐释了企业目标管理的基本内容，进而指出了目标管理在企业绩效管理中的实施和应用。
关键词：企业；绩效管理；目标管理一、关于企业目标管理的理论分析1.企业目标管理的定义。
目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定的一种系统性管理方法。
因此，目标管理应该是一种面向成果的管理，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。
目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，它所奉行的是以成果导向为基础的管理思想。
对于目标管理来说，其核心在于通过对目标的设置，对组织进行管理，产生积极的成果。
因此，在目标管理的过程中，切记不要过分宣扬目标的制定，而忽略了在目标设定之后的管理过程和管理结果。
组织如果最终没有结果产出，充其量只是浪费了组织资源和能力而设计了一系列不切实际的目标。
2.企业目标管理的主要特征。
首先，企业目标管理是面向成果的管理。
目标管理强调用目标统一员工的意志和工作，让每个部门和员工都将注意力转向组织的长期目标，并为此做出贡献。
从而可以避免传统管理方法过分考虑员工专长、忽略总体目标，重视上司喜好、忽略工作目的，不同层次目标混乱、沟通不畅的弊端。
其次，企业目标管理是参与式管理。
有些人通常会认为目标管理就是上级制定目标并指挥、监督下级去执行目标的过程，这实质上是对目标管理的误解。
目标管理不仅像传统管理理论那样重视组织目标和管理的目的；而且还将其视作一种激励下级、开发和培养下级能力的手段。
企业管理中的问题及对策分析
企业管理中的问题及对策分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的优劣直接影响着企业的生存与发展。
然而，许多企业在管理过程中往往面临着各种各样的问题，这些问题如果不能得到及时有效的解决，将会制约企业的前进脚步。
本文将深入探讨企业管理中常见的问题，并提出相应的对策。
一、企业管理中存在的问题（一）战略规划不清晰部分企业缺乏明确的长期战略规划，或者战略规划只是停留在纸面上，未能真正指导企业的日常运营。
这导致企业在市场竞争中缺乏方向感，无法有效配置资源，难以适应市场变化。
（二）组织架构不合理企业的组织架构可能存在层级过多、部门之间职责不清、沟通协调不畅等问题。
这不仅降低了工作效率，还容易引发内部矛盾和冲突，影响团队合作。
（三）人力资源管理不善招聘环节不够科学，难以选拔到符合企业需求的人才；员工培训与发展体系不完善，导致员工技能提升缓慢，职业发展受限；绩效考核机制不公正、不合理，无法有效激励员工的积极性和创造力。
（四）财务管理不规范预算编制不准确，资金使用缺乏有效的监控和评估，导致资金浪费或资金链紧张；财务报表分析不深入，无法为企业决策提供有力支持。
（五）市场营销策略不当市场调研不充分，对消费者需求和竞争对手了解不足，导致产品定位不准确，营销策略无法有效吸引客户；品牌建设意识薄弱，企业形象和品牌知名度不高。
（六）创新能力不足企业缺乏创新文化和创新机制，员工的创新积极性不高；对新技术、新理念的关注和应用不够，产品和服务缺乏竞争力。
（七）风险管理意识淡薄对市场风险、信用风险、法律风险等缺乏有效的识别和评估，也没有制定相应的风险应对措施，一旦风险发生，企业可能遭受重大损失。
二、解决企业管理问题的对策（一）制定清晰的战略规划企业高层管理者应深入分析市场环境、行业趋势和自身优势，制定具有前瞻性和可操作性的战略规划。
同时，要将战略目标分解为具体的年度计划和部门目标，并建立有效的监控和评估机制，确保战略规划的顺利实施。
（二）优化组织架构根据企业的战略目标和业务需求，对组织架构进行优化调整。
企业内部管理目标及应对策略
企业内部管理目标及应对策略1、企业内部会计控制目标企业内部会计控制应当到达以下根本目标：标准单位会计行为，保证会计资料真实、完整。
堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的平安、完整。
确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
企业应在合理保证上述目标的根底上设计内部会计控制相关制度。
2、企业内部会计控制措施2.1不相容职业相互别离控制。
合理设置会计及相关工作岗位，明确其主要职责，对可能发生风险的岗位要相互别离、互相制约。
不相容的职务一般包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经管与稽核检查、授权批准与监督检查等。
职务别离是内部控制的重要手段之一，实施职务别离可以有效防止因职权过度集中产生的违纪、违法行为发生。
职务别离可以让不相容岗位相互制约和监督，从而实现内部控制的管理目标。
一般情况下，单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。
如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的别离，从而便于内部控制作用的发挥。
2.2授权批准控制。
授权批准控制是指企业在办理各项经济业务时要有规定的授权批准程序，明确各单位办理各项经济业务的职责、权限和业务流程。
企业所有经营活动都应标准审核审批程序，确保事事有监管。
明确各级人员审批内容和审批责任，确保责任清晰。
明确各类经济业务审批程序，严格控制越级审批、违规审批，确保流程化运作，层层把关、落实。
企业的授权审批一般分为常规授权和特别授权。
常规授权是指在职务分工控制的根底上，由企业管理机构明确规定有关业务经办人员的职责范围和业务处理权限与责任，使所有的业务经办人员在办理相关业务时都能明确自己的职责权限，并在授权范围内办理有关经济业务，承担相应的责任。
企业对于金额重大、重要性高、技术性强、影响范围广的经济业务与事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
企业战略规划中的问题分析与解决方案
企业战略规划中的问题分析与解决方案企业战略规划是企业成功的关键之一。
通过制定明确的目标、制定战略，并实施有效的计划，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
然而，在实践中，许多企业在战略规划过程中面临各种问题。
本文将对企业战略规划中可能出现的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
问题一：不清晰的目标企业战略规划的首要任务是确定明确的目标。
然而，许多企业在这一步骤中遇到了问题。
模糊、不明确或过于宽泛的目标会导致战略规划的失败。
企业需要明确、可测量和可操作的目标，以便为后续决策提供指导。
解决方案：企业应该确保目标具体、可衡量、可实现和可追踪。
使用SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound），确保目标明确，与企业愿景和价值观相一致。
同时，将目标细分为短期和长期目标，并建立监测机制以跟踪目标的实现进度。
问题二：外部环境不确定性企业战略规划必须考虑外部环境的影响，包括市场竞争、政治经济因素、技术变革等。
然而，外部环境的不确定性使得企业难以准确预测未来的变化和趋势，从而影响了战略规划的有效性。
解决方案：企业可以通过定期进行环境扫描和竞争分析，了解市场的动态变化。
同时，适应性战略是应对外部环境不确定性的有效方式，企业需要灵活调整战略，以适应变化的市场需求和竞争态势。
问题三：资源限制企业在制定战略时，需要考虑资源的可用性和分配。
资源限制可能包括人力资源、财务资源和技术资源等。
当企业在制定战略时没有充分考虑资源限制，可能导致战略无法落地或执行效果不佳。
解决方案：企业应该在制定战略时充分评估资源的可用性和分配情况。
合理规划资源的运用，优化资源配置，确保战略规划的可行性和实施效果。
此外，企业可以通过与外部合作伙伴建立战略联盟，共享资源和知识，以弥补自身资源的不足。
问题四：组织层面问题企业战略规划需要组织内部各部门和团队的协作和合作。
然而，组织内部存在的问题，如沟通不畅、信息孤岛、决策权不明确等，可能妨碍战略规划的制定和执行。
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目标管理在国内企业的应用问题和解决方法
目标管理在国内企业的应用问题和解决方法
内容简介：
自从1９5４年,彼得·德鲁克提出目标管理之后,目标管理迅速普及于美国
各大企业,不久风行于日本欧美等国。但是，当这一观念与方法引进国内之后,
却并没有引起多大的轰动，甚至有一部分企业里的ＨR抱怨连连,这到底是为什
么呢?
关键词:
战略 执行力
正文：
1９54年,彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了“目标管理”这
一概念。所谓目标管理乃是一种程序或者过程,它是组织中的上级和下级一起协
商,根据组织的使命确定一定时期内则指的总目标，由此决定上下级的责任和分
目标,并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡
献的标准。目标管理实行以来，有力的激发了员工的积极性,许多企业借以获得
起死回生的效果。尤其是在美国,欧洲,日本,受到大力追捧。后来风靡的KPI，
关键事件绩效考核，都或多或少受到MBＯ的影响。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即反“经济人”为“自我实现的
人”。它认为员工是有目标的，他们渴望进步，实现自我价值。所以目标管理与
传统管理方式相比，更加注重人的因素，擅长建立目标锁链和目标体系，因而也
更加重视成果。目标管理以下具有显而易见的优点：ﻫ 一、目标管理对组织
内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工
作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可
分的团队工作则难以实施目标管理。ﻫ 二、目标管理有助于改进组织结构的
职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权
不足与职责不清等缺陷。
三、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强
调自我控制，自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。
四、目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。
很多国内的企业对于目标管理的理论知识非常感兴趣，也觉得MBO是很好的
管理企业的工具。对于很多企业主来说，制定目标再简单不过。老板大手一挥，
我们的目标是增长百分之五十的销售量，对于员工而言,这个不仅是折磨,还代表
了目标达不成时老板阴郁的脸。很多HＲ纷纷埋怨老板的“不靠谱”,尤其是在
民营企业中。老板掌管大权,只管扔出目标,成功是老板领导有方，失败就成为了
员工的错误。这个就体现出了企业中常见的目标管理错误：
第一、企业主把自己的目标当成是企业的目标。
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是:这个目标是老板
的目标,而不是企业的目标,很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混
了,老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系,但它往往与企业自身的
资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的
企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张,这对企业的发展是非常危险的。
第二、目标毫无确定性。
目标管理在国内企业的应用问题和解决方法
曾经有HR形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶,他
给了我一个目标,我刚往这儿跑了,他又移到另外一个地方了,没几天他又变方向
了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说,“现在不仅是移动靶, 简直是
飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射,我们还可以计算
一个抛物线的轨迹,提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有,这靶
你说怎么打。”
第三、目标不明，含含糊糊。
企业有总体的目标，没有具体的目标。比如,企业谈得最多的就是明年的销
售额在增长到2００0万还是2个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体
的目标,如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过
培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。目标完全堕落成一句口号。另外
一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。
针对以上三种常见的目标管理问题，很多学者都提出了自己的意见,比如制
定符合SMART的计划；企业主改变观念，下放权力；加强对员工的激励，使员工
有集体荣誉感等等。但是我觉得以上都不能算治根,中国企业普遍短命，折腾一
年，辉煌两年,亏本三年，一个企业的发展史就算结束了。很多500强企业为什
么,或者说,凭什么能够长远而稳定的走下去,关键就在两点:战略性与执行力。
企业制定的目标，必须要有战略性，无论是长期还是短期。长期目标不用说，
大多是为了使企业长远的发展而制定，所以很多企业主觉得经理提交的长期战略
目标华而不实:没有提及销量,没有提及利润,这样的目标怎么能称之为目标呢？
哈佛商学院的一项研究表明:如果一个新产品在生产过程中发现了问题,其
损失是１００美元的话,那么在生产前发现问题的损失是1美元,上市前发现是
1，000美元,上市后发现是10,00０美元。因此，新产品研发管理应该作为新产
品上市管理的前奏和一部分,只有开发出市场需求的新产品，才能最大限度地减
少新产品上市的阻力。如果说企业在制定战略时,关键核心是保证产品没有问题，
使得每一个使用产品的人都能满意，那么企业在新产品完成后,必然会经过一系
列实验才能投入市场。但是如果说企业没有战略目标,只是一味的占领市场，获
得价格差,那么企业将得到的风险丝毫不比利润逊色。
目标管理对于目标制定的要求非常高，目标分长期与短期，企业与个人，甚
至有分解与不能分解之分,其中最最重要的便是战略目标。人无远虑,必有近忧。
企业只有制定了战略目标，才有可能分解为一个个小目标,才能使得员工明确自
身的任务,才能据此来制定企业的财务，客户,市场等等的短期目标。民营企业大
多只在利润方面投入关注,从而忽略了企业的长期可持续性发展。如果没有公司
战略,或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导,就难以形
成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。
所以，作为一个企业的领导者，首先要明确的事这个企业需要什么,而不是
自己需要什么。是企业需要的是生存和发展,是企业的运作使得领导者和员工的
目标实现。
其次，企业靠谁来生存和发展？是员工,是管理者。所以企业的战略目标一
定要是可以分解到员工身上且员工可以完成的。既然由员工完成,那么战略目标
的制定就必须需要员工的参与。作为企业主,要明确的一点就是,员工是需要成就
的，他们有热情且有能力去完成合理的计划，他们是这个企业的战略合作伙伴。
下放权力,鼓励员工参与到企业的事务中来，不仅仅可以使得目标切实可行,最重