大型企业管理中存在的问题
企业管理中存在的主要问题及建议
企业管理中存在的主要问题及建议一、引言在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理面临着各种挑战和问题。
有效解决这些问题对于企业的稳定发展至关重要。
本文将探讨企业管理中存在的主要问题，并提出相应的建议。
二、组织架构不合理企业管理中常见的一个问题是组织架构不合理。
如果一个公司没有明确的职责分工和权责体系，各部门之间缺乏协调与沟通，则会导致信息流失、工作效率低下以及决策困难等诸多后果。
因此，在设计组织架构时，应该根据公司规模和经营特点来科学配置各级岗位，并建立良好的沟通机制。
针对这个问题，我建议公司可以采取以下措施：1. 清晰明确地定义每个岗位的职责与权限。
2. 建立跨部门沟通渠道，促进信息共享与协作。
3. 引入适当的项目管理方法，确保任务分解和执行可追踪。
三、人才流失问题人力资源是企业最宝贵也最核心的资源之一。
然而，在现实中，很多企业都面临员工流失的问题。
这不仅给企业造成了培养成本的浪费，还可能导致员工士气下降和人才断层现象的出现。
要解决这个问题，可以尝试以下建议：1. 提供具有竞争力的薪资福利制度，吸引和留住优秀员工。
2. 制定职业发展规划，为员工提供晋升机会和培训计划。
3. 创建积极向上、关爱员工的企业文化。
四、沟通不畅与信息孤岛在大型企业中，沟通不畅常常是一个主要问题。
信息无法迅速传递给相关人员，影响了决策效率和执行过程。
此外，在某些部门或地区存在信息孤岛现象也影响到整体运营水平。
针对这一问题，我提出以下建议：1. 建立多种沟通渠道，并保持及时、准确地传递信息。
2. 利用数字化技术改进内部沟通与知识共享平台。
3. 定期组织跨部门会议或团队活动来促进交流与合作。
五、领导风格过于集权在某些企业中存在着领导者过度集权的问题。
这种风格会使下属缺乏主动性和创造力，工作效率低下，并容易导致人才流失。
为解决这一问题，可以尝试以下措施：1. 建立平等、开放的沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议。
2. 推行转型式领导模式，激发员工参与感和自主性。
企业在管理中存在的问题和不足
企业在管理中存在的问题和不足随着社会的发展和经济的发展，企业作为市场的主体，在推动社会经济发展的同时也面临着各种管理问题和挑战。
企业在管理中存在的问题和不足有很多，这些问题和不足直接影响着企业的运营和发展。
下面我将就企业在管理中存在的问题和不足进行分析和探讨。
一、缺乏战略眼光在企业的管理中，缺乏战略眼光是一个普遍存在的问题。
很多企业领导和管理人员只是看到眼前的利益和问题，而忽视了长远的战略规划和发展方向。
这样会导致企业的发展受限，无法应对市场的变化和竞争的挑战。
二、管理人员素质不高企业的管理人员是企业的中坚力量，管理人员的素质直接影响着企业的运营和发展。
然而，很多企业的管理人员素质不高，缺乏管理经验和知识，无法有效地领导和管理团队，导致企业内部管理混乱，员工不满，业绩下滑。
三、组织架构不合理企业的组织架构是企业运作的基础，合理的组织架构可以提高企业的效率和竞争力。
但是，很多企业的组织架构过于复杂和庞大，层级过多，决策效率低，沟通不畅，导致企业内部协作困难，效率低下。
四、缺乏员工培训和发展机会员工是企业的宝贵资源，员工的素质和能力直接影响着企业的发展。
然而，很多企业缺乏员工培训和发展机会，员工没有得到持续的学习和提升，导致员工的能力和素质无法得到有效的提高，无法适应市场的变化和竞争的挑战。
五、缺乏创新意识创新是企业发展的动力，是企业持续发展的根本。
但是，很多企业缺乏创新意识，固步自封，沉浸在过去的成绩和经验中，无法有效地适应市场的变化和竞争的挑战，导致企业陷入困境。
六、缺乏透明度和公正性企业的管理应该是透明和公正的，员工和管理人员应该能够清晰地了解企业的管理和决策过程，避免腐败和权力寻租。
然而，很多企业缺乏透明度和公正性，管理人员私利和权力寻租问题严重，导致企业的信誉受损，员工士气低落。
七、缺乏风险管理意识企业在面临市场风险和不确定性时，缺乏风险管理意识是一个常见的问题。
很多企业在经营中只看到收益，而忽视了风险和危机管理，导致企业在面临突发事件时无法有效地应对，造成巨大的损失。
企业管理中存在的问题及解决方案
企业管理中存在的问题及解决方案企业管理中存在的问题有很多，以下是一些常见问题及解决方案：1. 组织架构不合理：问题：组织结构不清晰、层级过多、任务分工不明确等，导致沟通和决策效率低下。
解决方案：重新设计组织架构，简化层级，明确职责和权限，提升沟通效率，加强团队协作。
2. 领导力不足：问题：缺乏领导者的远见和能力，导致决策缺乏方向性和战略性。
解决方案：加强领导力培养，提升领导者的战略思维和管理能力，建立良好的领导团队，并倡导员工自主领导。
3. 绩效评估不公平：问题：绩效评估体系不科学，标准不公平，导致员工积极性不高，产生不满情绪。
解决方案：建立科学公正的绩效评估体系，明确指标和权重，综合考虑员工表现和贡献，激励员工，增强执行力。
4. 人才管理不合理：问题：人才流失率高，潜力员工缺乏发展机会，导致人力资源浪费和团队稳定性下降。
解决方案：建立完善的人才管理体系，制定发展计划和培训机制，关注员工的职业发展和激励机制，留住核心人才。
5. 没有有效的沟通与反馈机制：问题：缺乏良好的沟通渠道，导致信息传递不畅，员工意见无法反馈和解决。
解决方案：建立多层次、多维度的沟通渠道，包括定期会议、内部社交平台等，倾听员工意见，及时反馈，提高员工满意度。
6. 企业文化建设薄弱：问题：企业文化不明确、不凝聚人心，员工认同感和归属感不强。
解决方案：明确企业价值观和核心理念，激励员工积极参与企业文化建设，通过内外部培训、企业活动等方式加强文化宣传和塑造。
7. 创新和变革能力不足：问题：缺乏创新思维和适应变革的能力，导致企业难以跟上市场需求和竞争变化。
解决方案：倡导创新文化，鼓励员工提出新想法和解决方案，建立创新机制和员工奖励制度，加强组织学习和变革管理。
企业管理中存在的问题及对策
企业管理中存在的问题及对策背景在企业管理过程中，常常会遇到各种问题。
这些问题可能会对企业的稳定运营和发展产生负面影响。
因此，及时发现并解决这些问题是非常重要的。
本文将重点讨论企业管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题1：组织结构不合理在许多企业中，组织结构不合理是一个普遍存在的问题。
这导致了信息流动不畅、决策缓慢、工作效率低下等一系列问题。
对策1：重新设计组织结构企业应该重新评估当前的组织结构，并根据实际情况进行合理调整。
确保各部门之间的协作和信息共享，提高决策的效率和执行力。
问题2：员工缺乏动力员工缺乏动力是另一个常见的问题。
这会导致员工的工作积极性和创造力下降，进而影响整个企业的竞争力。
对策2：激励员工企业应该采取措施激励员工，例如提供竞争力的薪酬福利、培训和晋升机会；建立良好的工作氛围和团队文化，以增强员工的归属感和工作动力。
问题3：沟通不畅沟通不畅是企业管理中极为常见且具有重要影响的问题。
它会导致信息传递错误、决策失误、团队合作问题等。
对策3：改进沟通机制企业应该建立良好的沟通机制，包括定期举行会议、使用有效的沟通工具和平台、建立透明的沟通渠道等。
同时，培养良好的沟通技巧和团队合作能力，以提高沟通效率和准确性。
问题4：缺乏创新和适应能力在不断变化的商业环境中，企业缺乏创新和适应能力可能会使其失去竞争优势。
对策4：鼓励创新和研究企业应该鼓励员工提出创新想法，并给予他们实施的机会和支持。
同时，建立研究型组织，提供培训和发展计划，以增强员工的适应能力和研究能力。
结论企业管理中存在的问题多种多样，但通过合理的对策可以有效地解决这些问题。
通过重新设计组织结构、激励员工、改进沟通机制和鼓励创新研究，企业可以提高管理效能，实现可持续发展。
以上是对企业管理中存在的问题及对策的简要介绍，希望对您有所帮助。
企业管理方面存在的主要问题和不足
企业管理方面存在的主要问题和不足企业管理方面的主要问题和不足一、引言效率高、资源合理配置以及稳定发展是每个企业追求的目标。
然而，在现实中，企业管理方面存在着一些主要问题和不足。
本文将针对这些问题进行探讨，并提出一些建议来加强企业管理。
二、人才管理问题1. 人员招聘与培训不足：很多企业在招聘过程中，没有进行充分的背景调查和能力测评，导致挑选到了不够适合岗位的员工。
此外，还存在着培训不完善的情况，忽视了员工技能提升和发展空间。
2. 缺乏激励机制：近年来，激励机制愈发重要。
然而，很多企业缺乏相应的激励手段，没有建立起公平公正的薪酬体系和晋升机制，导致员工士气低落。
三、沟通与协同问题1. 组织结构僵化：某些大型企业由于组织结构僵化，层次繁多，信息流动困难，导致沟通受阻。
部门之间缺少有效的协同机制，影响了企业整体的处理效率。
2. 缺乏有效沟通渠道：一些企业没有建立起畅通的沟通渠道，致使各级员工之间信息交流和沟通缺乏密度。
这反过来会导致信息传递不及时、误解和信息断层等问题。
四、决策问题1. 决策不科学：在某些企业中，决策常常受到个别利益诱惑，缺乏科学依据和数据支持。
这种主观决策导致了企业发展方向不明确、风险无法有效控制。
2. 缺少信息分析能力：很多企业在面对市场环境和竞争对手时，缺乏足够的数据分析能力。
因此他们无法充分了解外部环境变化，并作出相应的战略调整。
五、监督与评估问题1. 监督机制不完善：管理监督体系薄弱是许多企业遇到的共同问题之一。
管理者需要更好地进行员工绩效评估和项目跟进，以确保任务按计划执行。
2. 缺乏反馈机制：大部分员工期望得到直接而有针对性的反馈。
然而，很多企业仍存在反馈机制不完善、对员工意见和投诉不能及时回应的问题。
六、解决方案1. 人才管理：提高职位招聘的专业性和科学性，进行全方位能力评估和背景调查；建立激励机制以增强员工积极性和归属感。
2. 沟通与协同：简化组织结构并优化流程，明确各部门职责以提高信息传递效率；建立定期沟通渠道，鼓励员工表达意见和建议。
企业管理中存在的问题及对策
企业管理中存在的问题及对策一、引言在现代商业社会中，企业管理是实现良好运营与可持续发展的关键。
然而，随着全球市场的竞争加剧和技术进步的快速发展，许多公司面临着各种挑战和问题。
本文将探讨企业管理中最常见的问题，并提出相应对策。
二、组织结构不合理一个有效和高效的组织结构是成功企业管理的基础。
然而，在实践中，许多公司存在组织结构不合理的问题。
这可能导致决策力下降、沟通障碍增加以及工作流程低效等负面影响。
针对这一问题，公司可以采取以下对策：1.重新审视组织架构：评估当前的组织架构是否适应目标和需求，并进行必要调整。
确保职责清晰分配，减少重复工作并提高沟通效率。
2.培养领导能力：提升领导者水平和团队建设能力，使他们能够更好地规划并监督团队工作。
3.鼓励横向沟通：打破部门之间的壁垒，促进横向沟通和协作。
这有助于提高信息共享和合作精神。
三、员工士气低下员工士气是企业成功的关键因素之一。
然而，许多公司面临员工士气低下的问题，这可能导致生产力下降、员工流失以及服务质量降低。
以下是解决该问题的对策：1.建立积极文化：营造积极、团结互助的企业文化。
通过鼓励表彰优秀表现、提供良好福利和培训机会等方式来增强员工参与感。
2.沟通与反馈：建立畅通的沟通渠道，并给予定期反馈。
这样可以帮助员工了解他们在组织中的角色和价值，并改进个人发展计划。
3.激发动力：设立奖励制度并给予晋升机会，以激发员工内在动力与职业发展愿望。
四、技术管理滞后随着科技不断进步，企业必须跟上技术变革来保持竞争优势。
然而，许多公司存在技术管理滞后或应用不当的问题，导致无法充分发挥技术优势。
针对这一问题，公司可以采取以下对策：1.制定科技发展战略：根据企业目标和竞争环境，制定科技发展规划并实施。
确保科技与业务需求相匹配，并提供持续培训以增强员工的技术能力。
2.引入新技术：关注行业趋势和创新，并适时引入新的技术解决方案以提高效率和生产能力。
3.信息安全管理：加强信息安全管理，包括数据保护、网络安全等方面的措施来预防潜在的威胁。
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议一、人力资源管理问题1. 人才招聘难：当前市场竞争激烈，优秀人才稀缺，企业招聘难度加大。
2. 人员流失率高：部分企业存在员工流失率高、人员稳定性差的现象。
应对建议：加强企业品牌建设，提升企业吸引力；优化招聘渠道，进行多元化、精准化招聘；加大对员工培训和福利待遇的投入，提升员工满意度和忠诚度，减少人员流失。
二、财务管理问题1. 资金周转困难：一些企业存在资金周转不灵活、难以应对市场变化的问题。
2. 财务风险大：部分企业财务管理不规范，存在较大的财务风险隐患。
应对建议：加强财务预算和计划，保障企业资金充裕；优化资金使用结构，提高资金利用效率；加强内部财务控制，规范财务管理，降低财务风险。
三、市场营销问题1. 市场竞争压力大：市场竞争激烈，企业难以脱颖而出，产品销售压力大。
2. 品牌推广不足：部分企业在品牌推广和营销策略上存在欠缺。
应对建议：深入市场调研，提前预判市场走势，优化产品结构和定位；加大市场推广力度，采取多种营销手段提升品牌知名度和美誉度；加强售后服务，塑造良好的企业形象。
四、供应链管理问题1. 供应链缺乏透明度：部分企业供应链信息闭塞，难以及时掌握市场需求。
2. 供应链风险大：部分企业供应链管理不完善，存在较大的供应链风险。
应对建议：建立完善的供应链信息系统，实现供应链信息的共享和透明；加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应链风险；加强库存管理，做好备货准备，提高供应链应对能力。
五、技术创新问题1. 技术更新滞后：部分企业存在技术更新速度慢、创新能力不足的问题。
2. 研发投入不足：部分企业对研发投入不足，导致产品技术含量低。
应对建议：加大技术创新投入，推动技术更新和产品升级；加强与高校、科研机构的合作，引进优秀的研发团队和技术人才；加强知识产权保护，提升企业核心竞争力。
结语企业经营管理中存在的问题是多方面的，需要全面分析并提出对应的应对建议。
企业在管理中存在的主要问题和不足
企业在管理中存在的主要问题和不足一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理面临着许多挑战和难题。
作为组织的核心，管理对企业的发展至关重要。
然而，许多企业仍然存在一些主要问题和不足。
本文将探讨企业在管理方面所面临的主要问题，并提出解决方案以帮助企业更好地应对挑战。
二、领导层沟通不畅一个常见而重要的问题是企业领导层之间的沟通不畅。
在大型企业中，信息传递往往需要经过多个层级才能到达最终执行人员。
这种层级制度往往导致信息传递被耽误或者失真，因此使得组织内外部各个层级之间存在较大的信任障碍和协调困难。
解决这个问题可以通过改进内部沟通渠道来实现。
建立起直接联系各个层级之间的沟通渠道可以促进信息快速准确地流动。
例如，采用现代化即时通讯工具以及定期举行跨部门会议等方式可以加强内部团队合作及交流，提高信息共享的效率。
三、缺乏员工培训和发展机会另一个企业常见的问题是缺乏对员工的培训和发展机会。
在竞争激烈的市场中，员工的专业技能不断更新和提升十分重要。
然而，一些企业未能给予员工持续进修的机会，导致员工技能水平无法跟上市场需求的变化。
为解决这个问题，企业可以积极营造学习型组织文化，并投资于培训和发展项目。
培训可以包括内部职位轮岗、外部专家授课以及参加行业研讨会等方式。
此外，还可以建立员工奖励制度来鼓励他们参与培训活动。
四、决策缺乏科学数据支持决策是管理者日常工作中至关重要的环节之一。
然而，一些企业在进行决策时往往缺乏可靠的科学数据支持。
这可能导致决策过程中存在主观性和盲目性，从而增加了风险和不确定性。
为解决这个问题，企业应建立起完善的数据收集和分析系统。
通过采用先进的信息管理系统和数据挖掘技术，可以收集并分析大量的市场、客户和竞争对手等相关数据。
基于这些数据，管理者可以更准确地评估市场趋势和风险，并做出科学合理的决策。
五、缺乏创新与变革意识在快速发展的商业环境中，企业需要保持创新与变革意识以应对不断变化的市场需求。
然而，一些企业过分依赖传统经验和常规操作方法，缺乏创新动力。
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大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。
成本的优势运用得好，就会转化为效益。
一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。
什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。
1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。
他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。
譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。
再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。
站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。
立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。
立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。
1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。
现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。
企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。
“大企业病”的病症往往表现为：1．身躯肥胖。
表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。
2．心动无力。
表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。
3．步履艰难。
表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
4．缺乏激情。
表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。
以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。
为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。
从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。
因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是管理主体和管理客体。
大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同，显然，大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的。
因此，“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面，但从根本上说，“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾，而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的。
大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的。
高层管理人员处于组织的最高层，主要负责组织的战略规划，重大方针的决定。
中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门，在组织中起承上启下的作用。
基层管理人员，负责管理作业人员及其工作。
就管理主体而言，相对于中小企业，由于大型企业规模庞大，所以往往组织机构庞大，管理复杂，从上层管理到基层管理环节增多，“管理链”延长。
过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲，而且容易产生互相指责、推诿的作风，使传递的速度也受到影响，下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况。
企业管理机构越庞大，这种信息和管理失控的现象就越严重。
其实，更重要的原因是，相对于中小型企业来说，大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能，致使企业的管理处于混乱状态，是因为高层管理者非常忙碌，许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作。
对于这一点，明茨伯格在书中有精辟的描述：我自己对总经理的研究表明，他们在办公时间内没有休息时间。
邮件(平均每天36件)、电话(平均每天5次)、会晤(平均每天8次)占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间。
他们几乎没有—次真正的休息。
咖啡是在会晤时间内喝的，午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤。
好不容易获得一点空闲时间，无时不在的下级马上就来侵占。
如果这些经理想缓和一下紧张的步调，他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论。
然而，这些并非正常安排的休息，而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系。
因此，管理一个机构的工作可以说是艰巨的。
一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，步调出是紧张的。
下班以后，总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境，也不能摆脱他自己的思虑。
这个头脑已经受过良好训练，不断搜索新的情报。
◎1◎1 [加拿大]H?明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版孙耀君译，第47页对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，并实现经营目标，这是属于企业的业务问题，另一方面就是他必须解决企业的管理问题。
然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的。
但是如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作。
另外，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。
任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。
常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心什么事项。
高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体决策。
眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上。
”结果是：这些领导总是感到时间压力，总是匆匆地赶期限，对企业自身管理工作考虑得太少，把最重要的事情都忽略了。
如果这些管理工作长久没人管了，企业就会出现这样那样的问题。
国内外着名的企业家都有一条经营成功的经验，这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务。
而实际上，许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务，无暇于管理。
造成企业的领导者常常忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。
就管理客体而言，在大企业里，职工众多，有的达数十万人，一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的，他们的辛勤工作也很难得到体现，这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥。
另外，由于职工队伍庞大，结构复杂，管理者的管理方法无论多么周密，也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用，最大限度地调动每个人的积极性。
因此，从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要，从而导致以下管理问题：一、组织结构不合理一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。
但由于当前社会环境，组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。
特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。
二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。
如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。
企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
三、无专门的人员或组织进行成本管理一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。
有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。
但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。
且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。
如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的敝端，这些管理难题应该如何解决呢？实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。
事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。
在历史上，企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：1．家长制领导最初企业老板既是企业的所有者，同时也是企业的经营者。
一切事务由老板依靠他个人的经验说了算，企业行使家长制领导方式，由老板对工人实行家长式的统治。