企业全面预算流程标准精细化管理
国有企业全面预算管理实施及建议
国有企业全面预算管理实施及建议一、国有企业预算管理的定义预算管理是指企业根据经营目标和计划，将各部门的活动按照计划进行安排、分配资源并对实际运作情况进行控制与调整的一种管理方法。
预算管理的核心是通过预先设定的预算数控制企业的经营活动，以达到提高经营效率和效果的目的。
在国有企业预算管理中，围绕着利润预算、资金预算和成本预算等，通过预先制定经营计划和目标，分配资源和责任，并在执行过程中进行监控和调整，最终实现企业整体经营目标的达成。
1. 制定预算目标和计划预算管理的第一步是制定预算目标和计划。
这需要企业管理层深入了解企业的现状和市场情况，确定经营目标和战略规划，然后进行资金、成本、利润等各方面的预算分解，将企业整体目标分解为各个部门和岗位的具体目标和指标。
2. 资源分配和责任分工在制定好预算目标和计划后，企业需要对资源进行合理分配，并进行责任分工。
这一步需要将预算目标直接落实到各个部门和岗位，并明确责任人的职责和任务，使每个成员都知道自己的任务和目标。
3. 实施预算和执行控制预算实施和执行控制是预算管理的核心环节。
企业需要严格按照预算制定的计划和要求来进行经营活动，对实际运行情况进行监控和控制，并及时调整预算计划，以确保达到预定的经营目标。
4. 预算绩效评估和调整在实施过程中，企业需要对预算执行情况进行绩效评估，分析预算执行的成果和偏差，及时调整预算计划和指标。
对预算执行中发现的问题进行分析和研究，总结经验并提出改进措施，以提高下一年度预算的制定水平和执行效果。
1. 加强预算编制质量管理国有企业在预算管理中要加强预算编制的质量管理，确保预算目标与企业发展规划相一致，以实现资源的有效配置和利用，实现企业经济效益的最大化。
2. 建立有效的绩效考核体系企业应建立有效的绩效考核体系，将管理者的绩效和考核结果与预算目标和执行情况挂钩，激励管理者充分发挥自己的管理才能，提高企业整体绩效。
3. 完善预算执行监控体系建立和完善预算执行监控体系，通过信息化手段对预算执行情况进行实时监控，及时响应和调整，降低执行偏差，提高执行效率。
精细化管理在企业全面预算管理中的应用
精细化管理在企业全面预算管理中的应用摘要：全面预算管理对企业的可持续发展发挥重要积极性作用，而精细化的管理模式则是提升预算管理效能的重要前提与基础保障。
本文将以全面预算管理精细化的意义为切入点，分析企业全面预算管理精细化过程中存在的问题，并提出相应解决建议，以供参考。
关键词：精细化管理；全面预算管理；问题；建议一、企业全面预算管理精细化的意义（一）优化资源配置，提高企业运行效率一般情况下，企业的优质资源是有限的，而合理配置的价值往往要大于资源叠加，因此，企业应高度重视资源的优化配置，有效避免资源闲置与浪费。
所谓全面预算管理，就是以企业发展战略目标为出发点，对企业不同结构、不同内容以及不同层次的内外部资源进行集中配置、识别选择、激活整合，做到“有进退、有取舍”，以新资源、新载体、新优势，有效提升资源的综合利用率，充分发挥资源效能，这对企业的运营与规划有着重要的现实意义。
精细化管理在企业全面预算管理中的应用，可以进一步提高资源分配与调度的协调性，寻找利益平衡点，实现好、处理好、发展好各方面的利益关系，科学促进质效提升，推动战略发展目标落地落实。
（二）加强成本控制，提高企业盈利能力节约是中华民族的传统美德，不论是国企、私企还是事业单位，成本控制都是抵抗内外压力，实现可持续发展的重要基础与根本保障。
全面预算管理主要是以数据的形式体现企业的收入、费用以及成本等，为企业利益相关方提供企业经营成果以及财务状况。
与此同时，全面预算管理体系与管理报告及其相关绩效考核相挂钩，便于企业运营能力的监控和下一年监督经营目标的规划。
一旦，预算执行偏差过大，企业管理层能够及时采取调整措施，科学配比成本与收入的关系，以降本增效，提高盈利能力，为企业可持续发展赋能。
企业全面预算管理精细化的过程，就是要细化目标任务，分解压实责任，“抓住关键，明确重点”，精细组织、强力推进全面预算管理工作，切实提高企业经营管理水平。
与传统管理模式相比，精细化管理使预算管理的目标任务更加量化、细化、标准化，促进成本管理与发展战略深入融合，有效避免不必要的成本支出，提高企业整体盈利能力，进而以高质量的预算管理引领高质量发展，推动企业健康、可持续发展。
企业精细化管理方案（精选7篇）
企业精细化管理⽅案（精选7篇）企业精细化管理⽅案（精选7篇） 为了确保事情或⼯作有序有效开展，我们需要事先制定⽅案，⽅案⼀般包括指导思想、主要⽬标、⼯作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项⽬。
怎样写⽅案才更能起到其作⽤呢？下⾯是⼩编为⼤家收集的企业精细化管理⽅案（精选7篇），欢迎阅读与收藏。
企业精细化管理⽅案1 为响应集团公司号召，全⾯推⾏精细化管理，提升⼯程质量和管理⽔平，根据我公司⼯作流程，特制定本实施⽅案。
⼀、指导思想 以20XX年“精细管理年”活动为契机，以“严格控制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿⼯程管理和整个公司运营中，从项⽬内外招投标、⼯程质量、材料控制、⼯程施⼯、现场管理、验收结算等⽅⾯⼊⼿，深⼊实施精细化管理，建⽴科学、严谨、⾼效的⼯程管理运⾏流程。
⼆、重点⼯作措施 （⼀）内部管理⽅⾯ 1、精细化管理是⼀种新的管理模式，会增加员⼯的⼯作量，所以会有抵触情绪，所以要加强宣传教育和培训，充分利⽤会议、宣传栏等⽅式进⾏有效的宣传教育，让员⼯认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员⼯⼯作积极性，进⼀步提⾼⼯作效率； 2、根据公司⽬前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出具体的⼯作流程，责权利明确、到位，细化分解每⼀个⽬标、任务、计划、指令，使之落实到⼈； 3、与员⼯签订⽬标责任书，并⽉⽉考核，做到事事有⼈管，⼈⼈都管事，事事有标准，事事有考核； 4、每两个⽉组织设计师到材料市场或经典装修现场进⾏参观，让设计师能够紧跟流⾏趋势，有效提⾼设计师设计⽔平，使设计作品保持先进性； （⼆）⼯程前期内部成本控制 1、对于投标⼯程，⾸先由预算员根据图纸详细计算，完成后由成本控制部和⼯程委员会集体会审，将成本控制落实到每⼀种材料和⼯种，切实提⾼⼯程中标率； 2、对于内部分包⼯程招标，要确保每项分包⼯程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由⼯程委员会主持并进⾏评标，确定最终中标者； 3、对于⼤宗材料的采购招标，要确保同种材料不少于3家供应商，邀标会由⼯程委员会主持并进⾏评标，确定最终中标者。
企业集团全面预算管理探析
企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。
虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。
因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。
一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。
全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。
（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。
所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。
（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。
企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。
2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。
在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。
二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。
预算管理精细化方案份
预算管理精细化方案(1)份预算管理精细化方案 1精细化管理是一种管理理念和管理技术，是源于发达国家（__20世纪50年代）的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
在“金融海啸”的冲击下，成本控制越来越成为企业关注的重点。
企业为了追求稳定及成长，在经营管理上逐步走上精细化管理。
精细化管理对企业的发展起着至关重要的作用。
实施精细化管理工程过程中，要有计划、分阶段、有重点、有主次地进行。
一个企业不可能一下子就能全面做到精细化。
即使有强大的资金支持，也要考虑规模效益，要量入而出。
作为一种有效的、科学的管理手段，全面预算管理正好为精细化管理提供了强有力的管理支持，也为精细化管理奠定了坚实的基础，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评，是走精细化道路的必要手段。
全面预算管理是现__大中型企业普遍采用的现代管理模式，是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述，是公司管理的重要组成部分，是公司各项经营决策的具体化，是预算年度生产经营活动的依据。
具体包括以下几个环节：一是从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算；二是用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行；三是通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制；四是通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
精细化管理、全过程管控 加强全面预算管理
精细化管理、全过程管控加强全面预算管理作者：吴莹来源：《智富时代》2019年第09期【摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是现代企业经营管理的重要方法。
它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
企业通过建章立制、加强对项目库及标准成本的建设、加强预算执行的刚性、强化对预算执行过程的实时监控，加大考核力度等一系列卓有成效的措施，有力推进企业全面预算。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，全面促进企业年度生产经营目标的顺利实现。
【关键词】全面预算;刚性;监控一、预算管理存在的问题随着企业精益化管理水平不断提升，对预算管理的要求也越来越高。
之所以全面预算管理在实际应用中存在执行力度不够执行不到位等现象，主要存在以下几个原因：1、对预算管理认识不足、重视不够基层部门对预算管理认识不足，最大的问题在于在很多时候是财务部门来执行预算。
很多业务部门人员普遍认为预算管理是纯财务行为，与自己没有多大关系，甚至存在有的部门认为预算管理就是在年度内完成预算指标数据，而不考虑预算执行的均衡性、合理性。
2、成本预算编制不够精细，效果难以发挥生产管理、业务计划与成本管理之间联系不够紧密，部分预算只有年度计划，没有量化到日、月份或季度的预算，造成无法及时进行管理与考核;从预算的编制方法看，过去一直采用的是增量预算法，这种预算编制方法很容易导致部分不合理费用的长期“合理化”，助长个别单位的浪费之风。
3、预算过程控制不得力，影响了预算控制效果企业成本预算管理往往只注重成本预算的下达和结果的考核，没有介入经济活动的全过程进行控制，在实际执行中更多考虑的是生产与经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。
二、预算管理的主要做法要切实提高预算的调控力、执行力，促使预算管理科学化、精益化，就必须深化全面预算管理，规范预算编制，严格预算支出标准，深化细化项目预算管理，加强预算执行过程控制，强化预算执行刚性管理，提高预算均衡性，从而更好地发挥预算管理作用。
全面预算控制的总体要求
全面预算控制的总体要求
全面预算控制是指通过对所有预算项目进行细致的分析和规划，实现对预算资金的全面控制和管理。
其总体要求包括以下几个方面： 1. 统筹规划：全面预算控制需要从全局出发，对各项预算资金
进行统筹规划，确保预算资金的合理配比和使用。
2. 精细化管理：全面预算控制需要对预算资金进行精细化管理，包括对预算资金的使用流程、管理制度、风险控制等方面进行细致的规划和执行。
3. 透明度管理：全面预算控制需要建立透明度管理机制，确保
预算资金的使用情况对内外部人员透明，避免预算资金的滥用和浪费。
4. 绩效管理：全面预算控制需要建立绩效管理机制，对预算资
金的使用效果进行评估和反馈，以此推动预算管理的不断优化和提高。
5. 风险管理：全面预算控制需要建立风险管理机制，对预算管
理中的各种风险进行识别、评估和控制，确保预算资金的安全和有效使用。
总之，全面预算控制是一项综合性强、要求高、内容广泛的工作，需要各级领导和相关人员共同努力，才能实现预算资金的合理利用和管理。
- 1 -。
论造船企业全面预算管理精细化的实现对策
论造船企业全面预算管理精细化的实现对策1. 建立全面预算管理体系：造船企业应建立全面的预算管理体系，包括预算编制、预算审核、预算执行、预算监控和预算调整等环节。
通过制定相应的预算管理制度和规范，确保预算管理的全面性和系统性。
2. 提高预算编制质量：预算编制是预算管理的核心环节，需要确保准确性和合理性。
造船企业应加强预算编制的质量管理，建立科学的预算编制方法和模型，提高预算编制的准确性和可靠性。
应注重市场需求、技术发展和竞争优势等因素的考虑，制定合理的预算指标和目标。
3. 加强预算执行监控：预算执行是预算管理的关键环节，需要加强对预算执行的监控和控制。
造船企业应建立健全的预算执行监控制度，实施预算执行的动态监测和及时调整，确保预算执行的准确性和及时性。
对超出预算的部门和项目进行及时的纠正和整改，防止资源浪费和效益下降。
4. 强化成本控制管理：成本控制是预算管理中的重要内容，对于造船企业来说尤为重要。
企业应加强对各项成本的分析和控制，通过有效的成本管理手段和控制方法，提高成本控制的效果和管理水平。
加强与供应商的合作和谈判，降低原材料和设备的采购成本，实现成本的最优化管理。
5. 加强预算管理信息化建设：信息化建设是实现预算管理精细化的重要手段。
造船企业应加强预算管理信息系统的建设和应用，实现预算管理数据的集中化和共享化，提高预算管理的效率和精确度。
加强对预算管理信息系统的培训和推广，提高员工的信息化素质和应用能力。
6. 加强预算管理人员培训和队伍建设：预算管理的有效实施需要具备一支专业化、高素质的管理队伍。
造船企业应加强对预算管理人员的培训和技能提升，提高其预算管理的专业能力和水平。
注重团队合作和知识共享，提高预算管理团队的整体素质和综合能力。
造船企业全面预算管理精细化的实现对策包括建立全面预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控、强化成本控制管理、加强预算管理信息化建设和加强预算管理人员培训和队伍建设等方面。
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企业全面预算流程标准精细化管理1 预算管理业务流程1．1 财务预算编制流程部门 步骤总经理 预算编制资料保存预算 编制预算 审核预算 平衡关键步骤说明①财务部根据国家财务法律法规和行业要求，结合企业实际，在每年年初编制预算编制原则和方法，以指导各部门进行部门预算编制②各部门根据本部门上年度业绩和下一年度的发展目标制作本部门预算草案③财务部在汇总各部门部门预算的基础上，从财务管理的角度根据企业年度工作目标和计划，制定企业年度预算④总经理主持召开企业预算平衡会议，根据企业发展战略和目标，平衡各个部门间的预算，并取得各部门的认同⑤财务部根据企业财务文件管理办法，对在财务预算编制过程中形成的文件进行整理、分类保存，以备参考财务总监 财务部 各部门 ①制定财务预算编制办法和原则召开部门预算会议②编制部门预算草案汇总各部门预算审核审批年度预算下达预算 执行审核审阅 ③制定企业总体预算方案④召开企业预算平衡会议修正 预算修正企业总体预算⑤预算编制资料保存确定企业经营和预算目标部门 步骤总经理 关键步骤说明①各部门根据变化的预算执行环境的要求，提出预算调整要求②财务部根据相关部门提出的预算调整要求，结合企业的度经营目标的要求，分析导致预算出现异常的原因③财务部根据年度预算执行情况和企业发展要求，在分析部门预算调整意见的基础上编制预算调整方案④财务部召开由相关部门参加的预算调整会议，组织讨论调整方案⑤财务部根据企业财务文件管理办法，对在财务预算调整过程中形成的文件进行整理、分类保存，以备参考财务总监 财务部 各部门 预算调整资料保存预算 调整 提出预算 调整 实施年度预算下达预算 执行预算执行环境发生变化①提出预算调整要求②分析预算 异常原因③制定预算调整方案审核审批⑤预算调整资料保存执行调整方案下达调整方案④组织讨论调整方案2 预算管理制度设计2．1 全面预算管理制度制度名称全面预算管理制度受控状态编 号部门 步骤总经理 预算超支 对策执行预算超支分析预算超支对策形成关键步骤说明①各部门在预算执行过程中出现预算超支的情况②财务部预算主管汇总相关部门上报的预算超支数据③财务部组织财务部、超支部门以及相关部门召开会议讨论导致预算超支的原因④财务部根据会议讨论的结果，制定预算超支对策，对策包括进行预算调整、要求超支部门进行超支控制以及进行预算超支调整等⑤各部门及时将预算超支对策执行过程中的情况进行汇总，并上报给财务部财务总监 财务部 各部门 ②汇总预算 超支数据①出现预算超支情况 分析预算超支原因预算超支信息数据上报③组织召开预算讨论会④制定预算超支对策 预算超支对策下达⑤对执行情况进行反馈接收反馈信息对策 执行审批审核执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。
第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
第3条编制依据。
1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。
2．企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。
3．本企业预算管理办法。
第4条编制范围。
全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。
全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。
1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。
2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。
3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。
第5条编制原则。
预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。
第2章组织机构和权责分配第6条企业成立预算管理委员会。
预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。
第7条企业预算管理委员会的主要职责。
1．负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。
2．讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。
3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。
4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。
5．接受并讨论分析预算执行报告。
第8条企业各部门在预算管理中的职责。
1．市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批；负责分企业材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。
2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。
（1）负责分企业生产计划的审批。
（2）参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。
（3）负责分企业修理费的预算管理。
（4）负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。
（5）负责分企业停（开）工损失预算管理。
（6）负责分企业工程投资的预算管理。
3．人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责企业及机关的预算考核兑现工作。
4．行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责企业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。
5．审计部负责企业审计费用的预算管理。
第3章预算编制第9条预算编制原则。
1．按照财政年度进行预算管理。
2．利润的增长必须高于费用的增长。
3．当年费用率不能超过上年实际费用率。
4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。
第10条编报方法。
编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。
第11条预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。
预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。
第12条主要预算指标制定方法。
1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。
2．投资预算：落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。
3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。
第13条下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。
1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。
2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。
3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。
4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。
第14条年度预算的编制。
1．企业各部门根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算，并按要求上报企业财务部。
2．企业财务部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据总企业对下年度的初步计划以及机关和各企业的初步预算，编制企业年度预算草案，报预算管理委员会。
3．预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成企业的年度预算。
4．依据年度预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。
第15条季度预算和月度预算的编制。
1．企业各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报企业财务部。
2．企业财务部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。
第4章预算控制与差异分析第16条财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。
第17条每月各部门企业除根据《企业财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务部报送财务预算执行情况说明。
第18条每个财政年度结束后20个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算情况，并说明差异形成原因。
财务部综合各部门执行情况，向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。
第19条各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。
第20条下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额10%以内的，由部门经理审批；超过10%的，需交财务中心报总经理室审批。
第21条预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。
第22条关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。
第5章预算考核与激励第23条预算考核目的。
预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。
第24条预算考核的内容。
1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。
2．对预算执行者进行考核评价。
第25条预算考核的原则。
1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第26条年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。
第27条考核的实施。
1．财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。
2．根据企业效益情况和考核结果，由人力资源部每季度进行考核预兑现。
第28条根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核总兑现。
第6章附则第29条本制度由财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施。
第30条本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。
第31条本制度自正式颁布之日起开始执行。
编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期2．2 货币资金预算制度制度名称货币资金预算制度受控状态编号执行部门监督部门考证部门第1章总则第1条为加强货币资金管理，搞好财务收支的综合平衡，提高货币资金收支的科学性、有效性和计划性，保证企业生产经营、基建技改、财务融资等一系列经济活动的顺利进行，特制定本制度。