平衡计分卡发挥效用培训
建立平衡计分卡
远景（任务）陈述
如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 〈四个构面及基本精神〉 关键成功要素是什么? 关键衡量是什么?
建立平衡计分卡的过程
筹备：
–组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一 般而言，计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销 渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。
度
各类ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量指标
风险构面的战略与衡量指标架构图
风险构面
加强各项风险管理
信用 风险 管理
流动 性风 险管
理
利率 及外 汇风 险管
理
资本 适足 性管
理
各类衡量指标
金融业战略系统的设计 ——小结
“没有评价，就没有管理" 「平衡计分卡」是“战略管理制度”的一环， 并非“绩效评估制度” 。 「平衡计分卡」所选择的量度是用来指引战略 方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织 竞争胜利的因素 。 唯有「平衡计分卡」从一个衡量系统变成一个 管理体系时，它的真正力量才会展现。
指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量
做战略规划时，会要求找出关键的成功因子
重视股东权益着手，伤股东就是减损自己
除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于减损 自己的价值
与奖酬考核连结，促使员工从战略思考
结合BPR，产生控制的效果
• 因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异
人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点在于 标准化。所以每个企业经营的重点不同，绩效提升 的瓶颈也不一样。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标
透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部 流程指标，还有学习与创新的指标。
与MBO相结合，改变内部思考与行为模式
针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就 给予奖励。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
谢谢！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。11:30:4611:30:4611:3011/22/2020 11:30:46 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:30:4611:30Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:30:4611:30:4611:30Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211:30:4611:30:46November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时30分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午11时30分46秒11:30:4620.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午11时30分20.11.2211:30November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日11时30分46秒11:30:4622 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时30分46秒 上午11时30分11:30:4620.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2211:3011:30:4611:30:46Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日11时30分46秒Sunday, November 22, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 11时30分46秒 20.11.22
在金融国际化和自由化背景下，银行 业务将面临更多的风险，如何有效评 估并及时控管各种风险？
财务构面的战略与衡量指标架构图
财务构面
加强资产负债管理
提加加 强高强强 化资资授 资金产信 本运运资 结用用产 构效管管
率理理
强化收益管理
提
控
高
管
企
各
业
项
获
费
利
用
各类衡量指标
顾客构面的战略与衡量指标架构图
顾客构面
让平衡计分卡发挥效用
小组成员：徐海林、武永红、陆岚
内容
● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度：平衡计分卡
● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统
– 物流企业平衡计分评价法
–化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托 ● 实施平衡计分卡可能遇到的问题
取得最高管理当局的核准
第二阶段：发 展BSC
# 认识每一目标与衡量指标所需的详 细资讯
# 设计资讯系统 # 确定每一组成要素与衡量指标的责 任归属
# 发展执行计划 # 完成BSC计划
第三阶段：执 行BSC
# 监督BSC # 复核BSC # 调整构面、目标及衡量指标
第四阶段：反 馈与学习
实施BSC的问题总汇表
内部流程构面
研发新金融产品
研发新 类金融 产品及 服务， 促使业 务均衡
发展
全面提升作业效率
提升 作业 效率 降低 人力 作业 成本
强化 营运 设施 提供 现代 金融 服务
各类衡量指标
学习与成长构面的战略与衡量指标架构图
学习与创新构面
加强人力资源管理，厚植成长潜力
加强 人员 专业 训练
提升 员工 满意
作者 年度
Olve 1999 et al.
实施BSC可能遇到的问题
•公司未明示项目优先性 •项目小组未纳入足够的非会计部门人员 •项目涵盖太大的范围或太多成员 •未根据公司战略发展计分卡 •衡量指标没有清楚且一致性定义 •衡量指标间没有平衡及因果关系 •未根据愿景和整体战略设定个别衡量指标的目标 •没有与现有控制系统相连 •不确定衡量方法和衡量指标的可行性如何 •没有连结以信息系统为基础的报导和支持系统 •训练和信息不足 •公司在学习型组织方面的发展不足 •高阶主管或组织成员不支持，也不参与
定期检讨：
–每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相关数 据给高层经理人看，同时也供各部门主管讨论用。 平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次，当做是战 略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。
建立平衡计分卡的过程的探讨
以上为常见的一种自上而下的方式建立 平衡计分卡，应用于已有较明确的战略 的企业，重点在于如何展开和实施战略。 是否有另一种自下而上的方式？ 尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段 多数企业！或许可以通过平衡计分卡的 建立使战略清晰化、可操作化。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更 具体
任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成本所 产出的效益一定在后面。
怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的后把 盈余赚回来，才是真正所要掌握的。
实施平衡计分卡可能遇到的问题
平衡计分卡：管理战略四流程
开始
# 教导执行团队有关BSC的知识 # 确定并明确表达组织愿景、使命及 战略，设计初步的BSC # 进行BSC的成本效益分析
决定是否采用BSC
第一阶段：了 解、评估BSC 的可行性
第四阶段：持续的反馈与学习
# 设计详细的BSC计划 # 定义组成要素、目标及衡量指标 # 连结奖励制度 # 设定专案进度 # 所有层级人员的学习与训练 # 发展个人的BSC # 计划复校（包括员工） # 更正/修正BSC计划
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
化战略为行动的战略管理工具
谈战略的人只顾到如何制定战略，而不考量战略如 何落实，谈绩效管理的会谈到制定指标，因此中间 会有缺口，这一段落差一般就会联想到绩效；
绩效管理的重点不在于控制，应该是如何由上到下 去贯彻组织的战略、愿景，从管理愿景开始去解构
发展全面性 综合性银行
提供最佳服务品质 提升顾客满意度
拓拓拓拓拓拓多 展展展展展展角 存放外信信保化 款款汇托用险经 业业业业卡业营 务务务务业务
务
提稳强 升定化 服旧行 务户销 品开组 质拓织
新 户
建构具有综效的 金融版图
海增 外设 发营 展业 战据 略点
各类衡量指标
内部流程构面的战略与衡量指标架构图
实施BSC的问题总汇表（续）
Lingle & Schiemann
1996
•目标模糊 •对非正式回馈系统产生不合理的信任 •公司内部人员坚守原有的衡量系统，不愿改变
•衡量指标太多，且重视衡量作业本身，而非作业 产生的结果
Ittner & Larcker
1998
•需要投入的时间和费用太多 •难以评估绩效指标的相对重要性 •需量化质性资料 •大量的绩效指标将稀释整体影响力 •难以将目标细分给组织的基层人员 •需高度发展信息系统
–可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层 访谈：第一回合 主管研讨会：第一回合 访谈：第二回合 主管研讨会：第二回合 主管研讨会：第三回合
建立平衡计分卡的过程（续）
实施：
–成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括 将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的 人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估 指标。
沟通与联系 1、沟通与教育 2、设定目标 3、联系报酬与 绩效测评指标
说明愿景 1、阐明愿景 2、达成共识
公司 战略
业务规划 1、设定目标 2、使战略新举 措保持一致 3、分配资源 4、建立标尺
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毕马威中层平衡计分卡培训
毕马威中层平衡计分卡培训毕马威中层平衡计分卡是一种广泛运用于组织管理和业绩评估的工具，它能够帮助企业测量和监控关键绩效指标，并制定相应的战略和行动计划。
为了帮助中层管理人员更好地理解和应用平衡计分卡，毕马威公司提供了专门的培训。
1. 毕马威中层平衡计分卡培训概述毕马威中层平衡计分卡培训旨在向参与者介绍平衡计分卡的核心理念、原则和应用方法。
通过培训，中层管理人员将学习如何使用平衡计分卡来衡量不同维度的绩效，并通过制定战略和行动计划来提升组织整体绩效。
培训内容包括平衡计分卡的基本概念、四个核心维度、关键绩效指标的选择和设定，以及衡量和监控绩效的方法等。
2. 培训目标毕马威中层平衡计分卡培训的目标是使参与者掌握以下几个方面的知识和技能：- 理解平衡计分卡的基本理念和原则；- 掌握平衡计分卡的核心维度和关键绩效指标的选择方法；- 学会使用平衡计分卡来制定战略和行动计划；- 掌握衡量和监控绩效的方法和技巧。
3. 培训内容（这里可以根据实际情况增加或调整内容，以下为一个例子）3.1 平衡计分卡的概念和原理- 介绍平衡计分卡的起源和发展背景；- 解释平衡计分卡的四个核心维度：财务、客户、内部流程和学习与成长；- 阐述平衡计分卡的原理和作用。
3.2 关键绩效指标的选择和设定- 详细介绍关键绩效指标的选择的原则和方法；- 指导参与者如何设定具有挑战性和可衡量性的关键绩效指标；- 提供案例分析和实践操作。
3.3 制定战略和行动计划- 使用平衡计分卡来制定战略和行动计划的方法和步骤；- 通过案例分析和团队讨论，培养参与者制定战略目标和行动计划的能力；- 讲解战略和行动计划的执行和落地。
3.4 衡量和监控绩效- 介绍衡量和监控绩效的方法和技巧；- 解析绩效评估的常见问题和挑战；- 引导参与者如何针对不同维度的指标进行有效的绩效分析和改进。
4. 培训形式和时间安排毕马威中层平衡计分卡培训采用多种培训形式，包括理论讲解、案例分析、团队讨论和实践操作等。
【平衡计分卡(BSC)】培训讲义
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以 影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周 转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
员工生产力
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
保险公司 － 因果关系
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工 资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销 售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成 本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品 附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润 率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
2、平衡记分卡的四个纬度
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡培训
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
某咨询平衡计分卡培训.pptx
“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对 经理和雇员的行为产生强烈的影响”
——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 •平衡计分法创始人
15
业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评
测评正确的事 关键区域
加强项目 管理力度
正确测评
关键指标
目标
测评系统
数据跟踪 记录系统
财富杂志
5
企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社 会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化
工业经济社会
销售额($) 产品 ($) 生产流程 ($)
劳动力 (S)
原材料($)
知识经济社会
销售额 ($)
客户信心
客户管理
客户服务
核心能力
企业文化
技术
无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发
按时交付率X%
95%
项目交付统计
16
传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映， 带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能 与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合
实际状况
• 通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去 的依赖
• 传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上 • 财务指标的限制 • 绩效指数重要意义的下降 • 绩效指数和战略目标间没有联系
2000年 – 15% 2001年 – 50% 2002年 – 60%
专业培训覆盖率
90%
增加新产品开发的投 资项目
聘请专业讲师 建立知识数据库
29
平衡计分卡的功能包括评估、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等
• 评估：衡量行动的价值 • 探索：明确并保证行动的方向 • 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 • 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情況 • 个人或团队职责：评估是否实现了承诺
——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 •平衡计分法创始人
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业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评
测评正确的事 关键区域
加强项目 管理力度
正确测评
关键指标
目标
测评系统
数据跟踪 记录系统
财富杂志
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企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社 会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化
工业经济社会
销售额($) 产品 ($) 生产流程 ($)
劳动力 (S)
原材料($)
知识经济社会
销售额 ($)
客户信心
客户管理
客户服务
核心能力
企业文化
技术
无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发
按时交付率X%
95%
项目交付统计
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传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映， 带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能 与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合
实际状况
• 通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去 的依赖
• 传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上 • 财务指标的限制 • 绩效指数重要意义的下降 • 绩效指数和战略目标间没有联系
2000年 – 15% 2001年 – 50% 2002年 – 60%
专业培训覆盖率
90%
增加新产品开发的投 资项目
聘请专业讲师 建立知识数据库
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平衡计分卡的功能包括评估、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等
• 评估：衡量行动的价值 • 探索：明确并保证行动的方向 • 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 • 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情況 • 个人或团队职责：评估是否实现了承诺
某大型企业平衡计分卡培训
某大型企业平衡计分卡培训随着市场环境的日新月异和企业经营管理的不断发展，越来越多的企业开始重视绩效管理，而平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，也受到了众多企业的青睐。
为了提升员工对平衡计分卡的理解和运用能力，某大型企业决定进行平衡计分卡培训，以提高企业整体绩效管理水平。
本文将对该次培训进行详细介绍。
一、培训目标该次培训的目标主要包括以下几个方面：1. 提升员工对平衡计分卡的理解。
通过培训，让员工深入了解平衡计分卡的背景、原理、框架和应用，并能够清晰地认识平衡计分卡对企业绩效管理的重要性。
2. 增强员工对平衡计分卡的运用能力。
通过培训，让员工学会如何设计和实施平衡计分卡，以及如何将平衡计分卡与企业战略目标相结合，从而提高绩效管理的效率和质量。
3. 建立员工对平衡计分卡的共识。
通过培训，让企业各部门和员工对平衡计分卡有一个共同的认识和理解，促进员工之间的沟通和协作，从而推动企业整体绩效的提升。
二、培训内容该次培训的内容主要包括以下几个方面：1. 平衡计分卡的概念和背景。
首先介绍平衡计分卡的起源和发展历程，以及平衡计分卡在企业绩效管理中的作用和意义，让员工对平衡计分卡有一个基本的认识。
2. 平衡计分卡的构成和框架。
接着介绍平衡计分卡的四大维度（财务、客户、内部业务流程和学习与成长），以及各维度下的关键绩效指标和相互关联性，让员工了解平衡计分卡的基本构成和框架。
3. 平衡计分卡的设计和实施。
然后介绍如何设计和实施平衡计分卡，包括确定战略目标、制定关键绩效指标、建立业务计划、设置目标和考核制度等方面，让员工学会如何将平衡计分卡应用到实际的管理工作中。
4. 平衡计分卡的案例分析。
最后通过实际案例分析，让员工深入理解平衡计分卡的具体应用和效果，从而加强对平衡计分卡的认识和运用能力。
三、培训形式该次培训将采取多种形式，包括理论授课、案例分析、小组讨论和实际操作等，旨在提升员工学习的效果和体验。
具体来说，培训形式将包括以下几个方面：1. 理论授课。
如何让平衡计分卡发挥有效运用(ppt 36页)
–可能的几个层次：公司层、事业部层甚至个人层 访谈：第一回合 主管研讨会：第一回合 访谈：第二回合 主管研讨会：第二回合 主管研讨会：第三回合
建立平衡计分卡的过程（续）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ施：
–成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括 将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的 人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估 指标。
谢谢！
让平衡计分卡发挥效用
小组成员：徐海林、武永红、陆岚
内容
● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度：平衡计分卡
● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统
– 物流企业平衡计分评价法
–化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托 ● 实施平衡计分卡可能遇到的问题
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
融入作业检定战略思想改造而非制度
透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望 得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个 价值
衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服
平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标 好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题
和数据仓储密不可分
如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应 用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓 储系统
这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使 数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参 考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企 业内部，而这正是数据仓储的精义所在
建立平衡计分卡： 长期的工作，艰难的 过程，丰硕的成效！
物流企业平衡计分评价法：
客户绩效
目标 市场份额 保持市场 拓展市场 客户满意 客户获利
建立平衡计分卡的过程（续）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ施：
–成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，包括 将指标与数据库、信息系统连结起来，与全组织的 人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估 指标。
谢谢！
让平衡计分卡发挥效用
小组成员：徐海林、武永红、陆岚
内容
● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度：平衡计分卡
● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统
– 物流企业平衡计分评价法
–化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托 ● 实施平衡计分卡可能遇到的问题
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
融入作业检定战略思想改造而非制度
透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望 得到财务面的结果，或只是流程面、客户面的一个 价值
衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服
平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标 好不容易建立起来以后，沟通也是一个难题
和数据仓储密不可分
如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应 用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓 储系统
这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使 数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参 考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企 业内部，而这正是数据仓储的精义所在
建立平衡计分卡： 长期的工作，艰难的 过程，丰硕的成效！
物流企业平衡计分评价法：
客户绩效
目标 市场份额 保持市场 拓展市场 客户满意 客户获利