企业组织行为学案例
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
组织行为学案例分析及答案
组织行为学案例分析及答案案例1 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信1. 企业应该如何对待“小道消息”答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。
可能的方法包括(1)明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;(4)公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些 ; (5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响2. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。
主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学-经典案例分析44
案例44 韩老板的经营策略韩老四是口县东乡区苇塘村的农民。
他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。
那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。
他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。
50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。
韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。
改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。
起初，虽然小本经营，但却门庭若市。
钱越赚越多，他先在邻村办分店，后渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。
于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。
韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子。
经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。
因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。
所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。
在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品的质量与特色。
后来，经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。
李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩展到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。
李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。
对此，韩老板也表现出不小的兴趣。
在谈及合资后的打算时，李先生认为韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。
他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港。
组织行为学案例分析
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
组织行为学案例--以尼桑为背景
组织行为学案例本案例以二战后日本汽车行业日产陷入巨大危机的情况为背景，依据课程要求进行适当修改和增添。
并借鉴卡洛斯.戈恩的惊天逆转措施来进行分析。
公司A为日本20世纪初期建立的一个具有悠久历史以及先进技术的汽车企业。
A公司在日本拥有多家制造工厂，十几万员工，占据了日本汽车市场的很大一部分，并且分支机构面积全球。
在第二次世界大战之后，日本经济泡沫化严重，日本全国经济不景气，这导致了A公司汽车销量严重下滑，公司陷入无法清偿巨大债务的困境。
因此，为求继续发展，该公司被某法资公司并购，并且该法资企业将派遣一名没有日本合作经验高层管理人员Carl来日本进行管理以求解决A公司背负巨债，生产力低下等多方面原因。
当Carl来到A公司之后他了解到了该公司更为复杂的生产与管理问题。
在生产方面，A 公司面临严重的高成本与底层（例如装配线）工人短缺的问题。
在当时的情况下，A公司深受“企业联合”的束缚，为了促使与其他企业维持长久的合作关系，A公司高管认为公司有义务向“企业联合”的企业伙伴进行采购，导致支付的金额往往过高。
另外由于A公司在日本开设的工厂数量颇多，导致一部分的工厂找招不到足够的工人，年轻人抵制装配线工作，他们认为这种工作单调乏味，节奏太快，而宁愿从事清洁和安全服务工作。
劳工短缺意味着工作大量超时，因此雇佣临时工和工作时间太长带来了成本上升的新问题。
同时，在当时的日本各个企业普遍存在着墨守成规，高层作风保守的现象。
当A企业某主打车型销量下跌时。
管理层非但拖延改造同系列车种的行动，甚至决定减产，贸然放弃了一项已获人认可的重要产品。
这种行为导致中下级管理人员许多意见不被接受，之后便不再提建议的状况。
当Carl初步了解情况之后，他认为关闭部分工厂等措施是挽救A企业的必要手段，但是他也预计到了自己以前的管理办法都不再适用，并且日本人普遍怀疑西方的管理方法。
自己关闭工厂的行为必然会和日本企业终身雇佣制的传统产生巨大的冲突，也必将受到抵抗。
{组织设计}组织行为学案例分析
（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。
第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析
五、松下案例给我们的启示
① 饮水思源，永葆感恩之心。 每天学员对于父母的遥拜与祈福，可以看出松下对于自己学员的感恩教育， 并且以小见大，要求他们每人应有社会责任感，回馈社会。 对于任何事业，不仅仅有过硬的专业素质，更要有高尚可贵的人格修养。 商学院仅有下午有业务课，上午和其他时候都注重学院的道德修养以及为 人处事方法的教学与训练，说明他们对于专业知识以及道德修养并重。不 仅仅只是培养他们业务知识，更注重学员个人到得素质培养。 ② 注重细节和个人精神面貌的培养。 商学院对于学员衣服以及谈吐，接电话的基本生 活细节要求，可见他们对 细节关注，以及个人精神面貌的培养。希望自己学员给人以一 种干净，利 落，高效的精神面貌。 ③ 生活要有规律，注重健康。 在商学院中生活作息时间井井有条以及早上晨跑可以看出，商学院注重学 员生活节奏以及身体健康。唯有良好的生活习惯和运动才可以让人在这个 社会幸福快乐的生活下去。 ④ 勤于总结反思。 学院每天晚上的总结反思活动有利于学员对于每天所犯错误和学习成果进 行回顾，从而每天有所学有所思。 ⑤注重集体合作精神。 学员每天一起合作学习，就是为了锻炼他们集体意识和合作能力。
松下的团队精神
松下电器公司靠每一个人实力的提高而成长、 发展。即使公司的每一个职员都很有实力，如 果力量分散而不集中的话，整个公司也不会有 好的成长和发展。公司除了培养个人的实力之 外，更重要的是将所培养出来的实力，更好地 运用到团队上。企业需要团队精神，在营销和 制造生产线之间也需要有团队精神。必须团结 一致，心连心，通力合作，朝共同的使命和目 标奋斗。 就跟他们所说的“愿此功德，广播天下，吾与 众生，共成道业”
组织行为学案例
王安电脑公司1根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？3如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。
管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。
激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。
在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
（3）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
组织行为学第六章激励案例
激励案例
他为什么不走了？
B校长调到某农村中学已经三个月了。一天， 教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说： “校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就 来到这所学校。这里条件差，没奖金，福利又 薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也 无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师 进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。 请您给我安排个简单的工作，我边干边办调 动”。
微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特 殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特 点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对 所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此 过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转 弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和 最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样 做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如， 它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软 件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗 但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起： 天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的 最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5 000万人所使用的新版本。
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轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室， 一下子愣住了。室内干干净净，床上一床 新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感 到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊ห้องสมุดไป่ตู้他去吃早饭 不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台 速印机，以后有材料，一律送到打印事， 由专人负责。
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案例1 杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。
他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。
他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。
后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。
由于生意兴隆，他很快发了。
开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。
1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。
由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。
不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。
杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。
他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。
外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。
原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。
小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。
杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。
他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。
当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。
其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。
杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。
杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。
每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。
当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。
他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。
所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。
他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。
大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。
他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。
汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。
但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。
他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。
他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。
但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。
他说他在基本原则上决不动摇。
两人话不投机，语句转激烈。
最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。
杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。
你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
思考题：1，本案例反映了组织行为学中的哪些问题？2，企业一定要做大吗？3，假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？（余凯成）案例2 青田乳胶制品厂青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。
不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。
陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。
陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。
经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。
英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。
厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动，但英语好。
另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。
调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。
我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。
两专家使出浑身解数，也一愁莫展。
眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力，未见起色。
英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。
我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。
”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司，保证胜诉。
陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干！就不信不如他们。
我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。
姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。
”陈厂长点头了。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。
六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。
陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。
姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了场，还得受这么多气。
不是不能再改进，可如今谁还愿再干。
”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。
”事到如今，请你帮陈厂长出些点子吧。
（本案例涉及到激励中的哪些问题）（余凯成）案例3周院长的困惑扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。
设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。
另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。
但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。
特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。
为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。
孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。
孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。
首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。
改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。
新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。
设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。
相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。