华为为什么会上市
华为老板的励志创业史
华为老板的励志创业史一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?本文作者通过对华为16 年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
下面店铺就为大家解开华为老板的励志创业史，希望能帮到你。
华为老板的励志创业史篇一1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为的理念创新与制度创新
Focus华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得华为的理念创新文/田涛关键词：华为 任正非 理念创新 制度创新本刊特稿一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
华为的西欧新故事：进入市场18年,终于反超苹果紧追三星
十几年后的今天，华为不想被认为是一个征战者，而是一个手握科技力量的绅士，把古老的欧洲拉向智能生活数字技术能不能把古老的欧洲带到新的时代，巴黎歌剧院是一个典型样本陈潇潇|文谢丽容| 编辑拥有350年历史的巴黎歌剧院是一栋“结婚蛋糕”式的大型建筑。
JP Thiellay 先生热爱歌剧，并最终成为巴黎歌剧院总经理，这缘于小时候父亲的教育。
几十年后，Thiellay希望数字技术像“父亲”那样把歌剧带到全球，让歌剧院的艺术登上人们的手机屏幕。
今年4月，当Thiellay向华为讲述这个故事时，这家公司刚刚超越苹果成为全球第二大手机厂商。
华为打算投入90万欧元，用三年的时间帮助歌剧院建设完成“数字学院”，推动歌剧艺术的传播和文化瑰宝的留存。
到2019年，全球各地的人们通过巴黎歌剧院的在线平台“数字学院”，就能欣赏到《费加罗的婚礼》，而这只是华为数字欧洲愿景的一部分。
如今走在罗马街头，连交通灯都用上了华为的AI技术；在北欧，渔场开始利用华为的新设备控制鱼料投放，降低成本。
这不再是人们熟悉的华为用电信设备四处征战的故事了。
刚到欧洲的前七年，华为运营商业务负责人彭博每次在机场，都被海关询问，“华为是谁？”彭博把手机翻过来，抠开电池盖板，向海关展示里面小小logo的华为。
11年后，2018年二季度华为以670万部的销量，拿下24.8%的市场份额，是欧洲第二大手机商。
这些手机给华为带来的收入中，其中半数来自高端手机。
西欧是高端市场，征服一个高端市场，意味着拥有了征服全球的能力。
手机把华为品牌推向全球，而品牌则是一家公司得以不断扩大边界的关键要素。
此时，彭博已升任华为西欧地区部总裁。
再到机场，海关人员改而向他打听华为手机的最新配置。
在西欧，外界看到的华为，形象越来越从容、丰满，从一家电信运营商，一家手机公司，逐渐转变为一个提供智能生活的科技公司。
它不仅提供技术服务，还要同当地的各行各业一起打造移动互联的生态系统。
AI、5G、IOT等是生态的底层，手机则是这个系统的推手。
为什么方向只能大致正确,而组织必须充满活力？
为什么方向只能大致正确，而组织必须充满活力？2017-08-31创越战略观察“对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
”潘少钦 华为思想研究院/蓝军部2017年7月24日，来源于心声社区文字4800字，阅读需要10分钟作为一个专家，我有机会参加了最近的公司上海战略会议。
在会议的中段，任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。
并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。
当时，与会的一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？对此，任总做了两点澄清和解释：首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。
我觉得，任总的这个提法具有哲学意味，也更有现实意义。
1一个公司要在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。
我们都不是先知，无论是我们的生活，还是我们从事的事业，我们大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭；柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。
多少大公司倒在方向大致不正确的路上！2其实，人类的进化也是方向大致正确的结果。
我们可能都看过下面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环扣一环地进化到现代直立人。
但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。
余承东：华为Mate X最快10月上市 或升级麒麟990
余承东：华为Mate X最快10月上市或升
级麒麟990
近日，华为消费者总裁余承东在IFA 2019大会上透露了Mate X的最新消息，称其最快会在下个月（10月）上市。
Mate X是华为首款5G 折叠屏手机，于今年2月末发布，但随后延期了两次。
华为方面曾表示，Mate X延期是为了保证更好的产品质量和用户体验。
据悉，华为Mate X在今年8月重新入网国家工信部，部分参数更新，包括机身重量小幅下降、相机设计变化等。
而从此前曝光的信息来看，Mate X将搭载后置4000万徕卡四摄，相比初版新增ToF相机，主摄也升级为超感光CMOS（RYYB）；另外其背部铰链设计也有变化，减少微粒进入的可能性。
另外，余承东还透露Mate X可能升级刚刚发布的麒麟990 5G处
理器，将集成5G基带、并带来10%的整体性能提升，相比初版的麒麟980+巴龙5000更加先进。
目前，三星已经抢先一步发售折叠屏手机Galaxy Fold，5G版售价约1.4万元起。
对于华为来说，无疑要加快Mate X的发售计划，尽快抢占市场。
近三年全国甲卷作文真题+审题指导+满分范文
近三年全国甲卷作文真题+审题指导+满分范文012022阅读下面的材料，根据要求写作。
《红楼梦》写到“大观园试才题对额”时有一个情节，为元妃（贾元春）省亲修建的大观园竣工后，众人给园中桥上亭子的匾额题名。
有人主张从欧阳修《醉翁亭记》“有亭翼然”一句中，取“翼然”二字；贾政认为“此亭压水而成”，题名“还须偏于水”，主张从“泻出于两峰之间”中拈出一个“泻”字，有人即附和题为“泻玉”；贾宝玉则觉得用“沁芳”更为新雅，贾政点头默许。
“沁芳”二字，点出了花木映水的佳境，不落俗套；也契合元妃省亲之事，蕴藉含蓄，思虑周全。
以上材料中，众人给匾额题名，或直接移用，或借鉴化用，或根据情境独创，产生了不同的艺术效果。
这个现象也能在更广泛的领域给人以启示，引发深入思考。
请你结合自己的学习和生活经验，写一篇文章。
要求：选准角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。
全国甲卷取材于中华优秀传统文化《红楼梦》，这道作文题是今年高考语文作文题中最具开放性的一个，根本没有命题，考生要自己命题。
以《红楼梦》中的一段内容作为材料，引出“直接移用”“借鉴化用”“根据情境独创”这三个要点，并不是要求考生去分析《红楼梦》的相关内容，而是希望考生结合自己的学习和生活经验，对这三个要点进行申发，展开论述。
首先从所给材料看，由经典名著《红楼梦》中的“大观园试才题对额”情节引出话题，众人引经据典，或直接移用，或借鉴化用，或根据情境独创，看似“百花争艳”的艺术效果，实则在调动考生的文学记忆库，引发考生在生活各领域有更深入的思考，对人生百态，有多元化的体味，继而通过博大精深的传统文化，运用寒窗所学，妙笔生花。
其次，这道题比较开放，关涉到审美趣味，所以有见仁见智的成分；另外，它有一定的文化背景，又显得较为专业——大观园为元妃省亲而造，元妃省亲属于一项比较正式的皇家仪典，亭子的起名须符合这一大的文化背景，因此确实需要雅正一些。
深度解剖华为虚拟股权激励方案(最全版-含持股比例)
深度解剖华为虚拟股权激励方案2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况.我们可以更详细地看出华为的员工持股状况:1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工)，这一数字在2011年12月为65596名,2012年12月为7。
43万名.2、华为员工是通过“工会”持股。
绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股.3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5。
42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。
2010年每股分红2.98元，2011年为1。
46元。
据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26％的收益率.4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1。
4%。
华为控股是100％由员工持有的私营企业。
5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1。
18％，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计,任正非在华为的总持股比例接近1。
4％.6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。
7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。
但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。
8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。
9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次.持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。
回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间,其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。
然而,这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。
公司上市的利弊
公司上市的利弊利：1.得到资金。
2.公司所有者把公司的一部分卖给大众，相当于找大众来和自己一起承担风险，好比100％持有，赔了就赔100，50％持有，赔了只赔50。
3.增加股东的资产流动性。
4.逃脱银行的控制，不用再考虑银行贷款了。
5.提高公司透明度，增加大众对公司的信心。
6.提高公司知名度。
弊：上市需要大量资金。
2.提高透明度的同时也暴露了许多商业机密。
3.上市以后每一段时间都要把公司的资料通知股份持有者。
4.有可能被恶意控股。
5.在上市的时候，如果股份的价格订的过低，对公司就是一种损失。
实际上这是惯例，几乎所有的公司在上市的时候都会把股票的价格订的低一点。
拓展资料：上市公司是指所发行的股票经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准在证券交易所上市交易的股份有限公司。
所谓非上市公司是指其股票没有上市和没有在证券交易所交易的股份有限公司。
上市公司是股份有限公司的一种，这种公司到证券交易所上市交易，除了必须经过批准外，还必须符合一定的条件。
公司上市，用通俗的话说，就是把公司的所有权分成若干小份，放在市场上流通，机构或个人投资者如果看好公司的行业或者前景，就可以到公开市场上买入该公司的股票。
不上市就是不把股权放在公开市场上流通，如果有需求，就以非公开的方式进行转让。
公司上市和不上市最大的区别就是：不上市的公司就是公司几个老板闷声发财；上市了就是带着所有投资者一起发财。
给予以上原因，上市公司承担的东西就会比非上市公司更多。
第一：得向社会公开经营和财务状况。
因为上市公司是面向公众的，不再是哪个老板或几个老板的个人公司，。
上市公司每年得定期披露财务报告，大小事务都得公告出来。
遇到大事，得通过股东大会的表决。
第二：上市公司具有融资优势。
为什么企业做到一定程度之后，都想上市呢？企业老板想通过上市实现身价的暴增，这固然是一个因素。
但最重要的原因，还是上市公司这个融资平台，企业一旦上市之后，融资渠道就变得更多。
不上市的公司，遇到资金困难的时候，大多都只能指望金融机构去借贷，资质不好的公司，银行还爱理不理的。
华为为什么不上市?
华为为什么不上市？张锐【期刊名称】《中关村》【年(卷),期】2013(000)006【总页数】2页(P50-51)【作者】张锐【作者单位】【正文语种】中文资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。
Capital markets can raise tons of money for a number of enterprises and entrepreneurs. But, it can also destroys them and their illusory success.华为是否会上市？这一令外界非常关注的敏感话题日前已经有了确定性答案。
在最新一次公开讲话中，华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年来不仅从未研究过上市问题，而且未来5至10年内，华为既不考虑整体上市，也不考虑分拆上市，更不考虑通过合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
在国内企业对上市融资趋之若鹜的生态中，任正非如此执拗和坚决地向资本市场说“不”，其另类选择的确耐人回味。
亲客户文化的影响过往的25 年华为应该不缺少与资本联姻甚至狂欢的机会，但任正非一次又一次选择了回避。
几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁接待。
事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
”任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。
他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”这一真实故事被外界普遍解读为，华为并非需要亲资本文化，而是要培育亲客户文化。
作为一种贯穿西方商业史的普世价值观，“以客户为中心”在任正非近乎痴迷的驱动之下在华为员工中得到了非同坚定的贯彻与认同。
华为内刊《华为人》上曾要发表一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。
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2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。
“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……”任正非的忧虑是什么?《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。
在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。
其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。
“视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。
后任正非时代，华为何去何从?“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。
“任正非说。
试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。
反对短期经济魔术任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。
从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。
华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。
2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的…三个根本保障‟。
”“我们提出的…三个根本保障‟并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。
这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。
以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
”华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。
学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。
这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。
2012年7月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司…以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗‟的正确。
”真理就这么简单和直白。
华为反对短期的经济魔术。
当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时，华为是在“以10年贵单位规划未来”。
华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。
华为为什么不上市?任正非说，猪养得太肥了，连哼哼声都没了。
科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。
几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬• 罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。
事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
”任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他?如果是客户的话，最小的我都会见。
他带来机构投资者跟我有什么关系呀?我是卖设备的，就要找到买设备的人……”书中给出了答案：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。
华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。
佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。
华为能够存活20多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。
资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。
一杯咖啡撞击世界思想在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板(任正非)懂技术吗?有7人投否定票;老板懂市场吗?又有7人投否定票;接着问，老板懂管理吗?有1人投否定票。
投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。
徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非。
任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。
但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：“我20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。
”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
”在作者的眼里，68岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。
20多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达;与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侣等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野。
任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。
任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。
地球村就是一个开放式大学，处处有学问。
为什么是“咖啡”(这是一个形象的说法，是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人，交流几句)，而不是茶?“茶”更具东方韵味，“咖啡”则是世界文化。
任正非的灰度哲学任正非推崇灰度哲学，他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”;正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性。
《华为基本法》充满了这样的段式：“我们既要如何，又要如何……”处处可见悖论，处处可见闭环。
而20 多年来的任正非的文章与讲话，也常常充满互为对立但实则统一的言论，关键是在什么样的时空条件下。
比如战略定位必须清晰，这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向;但时空条件发生变化了，战略定位也会跟着发生调整;比如民主与权威的关系，前者代表活力与创造性，后者代表秩序，两者缺一不可，但如何拿捏分寸?既要有制度的制衡，又要有领导者集体的权变艺术。
治理企业不也如此吗?任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。
”“华为既反对经验主义，也反对教条主义”，这是孙亚芳董事长在《小胜在智，大胜在德》的文章中的观点，这无疑是正确的。
但“经验”只要不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能一概否定的。
任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中并非无为，而是真正的智慧。
这是对“历史经验”的肯定;在推进IPD后固化，再优化。
很显然，这是对“教条”—即流程规则、制度的大力尊崇。
但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制力量与奋斗精神。
当流程变得失去弹性时，针对流程僵化的变革便又成为必须。
因此，这两年，任正非时有极端之言：“《华为基本法》已经过时了，IBM 那一套不见得全适应华为，它们的使命完成了。
”华为是一个执行力极强的商业组织。
所以尽管10多年前在推行IPD、ISC变革时阻力重重，但一旦推行开了，便很容易走向僵化，而优化则要难得多。
这是一支准军队风格的商业部队，正因此，才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。
任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。
”读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统而多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。
领导者最可贵的思维品质是灰度思维。
任正非喜欢开车，至今也没有专职司机，在掌控车辆中他有乐趣;任正非喜好烹调手艺，据说，他善于用猛料，但也善于中和，这亦如他的管理风格：貌似极端，但很少产生极端的后果。
正面回击美国市场围剿2010年，任正非突兀地将华为比喻为林志玲。
原因何在?概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化。
任语带调侃地说：“林志玲是美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。
林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像;华为也美丽，美丽的是曾经燃烧过的岁月，华为也会变老、变丑，直至死亡。
” “当然，华为也会变老，变丑，直至死亡。
华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。
”任正非说。
自2003年思科起诉华为以来的将近10年，美国的竞争对手们由对华为的戒惧，发展到近几年的全面围剿，从政府到企业到媒体，不断以各种借口阻挠华为进入美国市场，并以各种方式抹黑华为。
华为除了有理有利有节的抗争之外(比如对思科的应诉)，更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。
但这并没有换来平等与容纳，相反围剿更加来势凶猛。
华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。
任正非和西方公司展开竞争的，而且竞争的战场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。
某种意义上，在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“掰手腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有自我批判精神。
或者，换种说法，华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。