人力资源战略与组织发展培训讲义PPT课件
合集下载
《人力资源战略讲座》PPT课件
Role Clarification Job Analysis
Job Evaluation Grading
Key Performance Indicator
Performance Management
System
Reward Strategy & System
Training / Development
Establishing clear job descriptions and requirements (26)
Adapting quickly to changes in the business
environment (42)
Supporting the decision’s of one’s boss (2)
People
Before Strategy
h
1
People Before Strategy
Operationalize Business Strategies
through
People Management
to Achieve ts
h
2
Hay Methodology
Strategy De-code
Individual Competencies Coaching and MMPI programs
Competencies Modeling PSE / PVQ LSI / MSI OCS / ECI
4 Circle Model Iceberg Model
BEI
Engaged Performance
Engaged Performance
Concept of Work Culture
h
Job Evaluation Grading
Key Performance Indicator
Performance Management
System
Reward Strategy & System
Training / Development
Establishing clear job descriptions and requirements (26)
Adapting quickly to changes in the business
environment (42)
Supporting the decision’s of one’s boss (2)
People
Before Strategy
h
1
People Before Strategy
Operationalize Business Strategies
through
People Management
to Achieve ts
h
2
Hay Methodology
Strategy De-code
Individual Competencies Coaching and MMPI programs
Competencies Modeling PSE / PVQ LSI / MSI OCS / ECI
4 Circle Model Iceberg Model
BEI
Engaged Performance
Engaged Performance
Concept of Work Culture
h
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
人力资源战略开发与管理部分讲义PPT优秀资料
1、管理者们自身具有良好的外部关系和他所提倡创造的文化和内部环境 2、管理者们自身不断提高认识和感知的现时目标宗旨和管理方法、手段
团队发展曲线
真正团队
交往
沟通
完整的企业人力资源战略支持体系
发展 录用
选拔
潜薪金在团队
Quality and moral
Behavior Value 有业绩的要求和机会，有较 源 EMDi开ss发ion与P宗管M旨理、的使内命明 高部；拉确 的力的约筋目束。标，、但产是品没。有也建有 立较 集 建设企业文化，实体际就的是责改任变意企识业的遗传基因。
企业从组织形态上来看，由两个基因密码构成： 一、决策架构---目标、宗旨、政策、制度、纪律、产品、市场、竞争、 二、社交架构----如何待人，如何工作相处、互相尊重，如何处理人们之间的冲突，解决矛盾
能力 Engage Behavior Value Teamworkp
思维Abilityindividual
Commun Happy
心情 关系
MA for survival
素质 品格
Quality and moral
EV Relationship
安全 健康
safety and health
职业生涯
Career path
战术
企业在发展过程中应进行的HRD和HRM的 “雪球模式”：
传统的企业人力资源原则： 在合适的时间，合适的地点，使用合适数量的合适的人
现代的企业人力资源原则： 为组织的明确目标而在确定的时间，确切的岗位，用正 确的方法激励准确数量的确当的人。
为了保证雪球的不断滚大而不破裂 企业必须不断的增强自身的人力资 源开发与管理的内部拉力筋。
源for开su发rv与iv管al 理的内部拉力筋。
人力资源管理员工的培训和发展(ppt32).pptx
迎新介绍 政策与惯例 —XYZ公司简史 —组织结构图 —公司目标 保险福利 —集体保健计划 —残疾保险 —人寿保险 —工伤补偿
其他福利 —节假日 —度假 —丧葬假 —医疗服务 —儿童照料
—约定第二天见面时间 —介绍负责人 其他事项 —工作安排 —公告栏—地点/用途 —安全 —从那里获得必需品
部门负责人
• 发展（开发）：
– 侧重提高素质
培训与开发
培训和发展的策略
• 策略 – 传统 or 创新 – 关注内部人 or 招募外部人 – 改善绩效 or 换人 – 企业文化与企业总体策略的配合
培训和发展的作用
提高绩效 提高满足感和安全水平 建立优秀的企业文化和形象
培训的作用
有利于员工知识更新
活动
思考
概念化
实践
– 学习风格
• 行动型，反省型，理论型，实际型
培训和发展方案的评估
• 参与者的评估 • 培训效果的试验设计
– 衡量的标准 – 衡量的方法 – 衡量的时间
培训和发展的真正效果
• 培训前后衡量 • 时间序列 • 培训前后控制 • 时间序列控制 • 培训后控制
培训形式
• 培训时间
– 脱产培训 – 在职培训 – 业余培训
培训评估阶段
• 培训总体评估
– 培训需求 – 最初的设计规划 – 培训的机制
• 受训者反应评估
– 评估与培训内容之间有关的情况 – 估与讲授老师有关的情况 – 评估教学中的后勤保障的情况
• 受训者知识、技能学习成果评估
– 受训者在培训中的学识增长 – 受训者行为方式的改善
培训和发展的责任
• 最高管理层 • 人力资源部门 • 直属上司 • 员工
培训过程
人力资源培训与发展PPT课件
的全面发展”
我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有 7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达 国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、 英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到 2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至 11年。
我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而 美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。 韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。
要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段
29.09.2020
14
学历教育与企业培训的差别
学历教育
一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离
企业培训
特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用
29.09.2020
15
从人口大国走向人才大国
“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人
为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作 能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具 体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培 训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属 提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要 求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。
29.09.2020
5
1、员工培训与开发的概念
培训是企业向新员工或现有员工传授其完成 本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、 行为规范的过程，是企业安排的对本企业员 工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。
开发是一种长期的培训，是一种增进员工的 知识和能力以满足企业目前和将来的工作需 求的人力资本投资活动。
组织的需要确定的。
29.09.2020
我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有 7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达 国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、 英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到 2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至 11年。
我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而 美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。 韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。
要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段
29.09.2020
14
学历教育与企业培训的差别
学历教育
一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离
企业培训
特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用
29.09.2020
15
从人口大国走向人才大国
“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人
为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作 能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具 体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培 训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属 提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要 求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。
29.09.2020
5
1、员工培训与开发的概念
培训是企业向新员工或现有员工传授其完成 本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、 行为规范的过程，是企业安排的对本企业员 工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。
开发是一种长期的培训，是一种增进员工的 知识和能力以满足企业目前和将来的工作需 求的人力资本投资活动。
组织的需要确定的。
29.09.2020
《人力资源战略》PPT课件
人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施不参与战略形成由于没有参与企业战略制定导致企业战略不能成功实双向关系在形成企业战略过程中提出建议将人力资源问题包括在内实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成也参与战略实施彼此相互依赖较好地保证战略制定企业战略能成功实人力资源管理活动完全融入企业战略的制定实施中决策层决策执行持续全面地参与企业战略的制定实施使企业在竞争中处于有利地位保证企业战略的成功实
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
人力资源战略与员工培训ppt课程
了解组织战略、目标、文 化和业务需求，确定培训 与组织目标的关联。
任务分析
明确员工在工作中所需完 成的任务，分析完成任务 所需的知识、技能和能力 。
员工分析
了解员工的年龄、性别、 学历、工作经验等背景信 息，评估员工的现有能力 和发展潜力。
培训计划制定
制定培训目标
根据培训需求分析结果，确定 具体的培训目标，如提高员工 的专业技能、改善工作态度等
公司建立了领导力模型，明确了各级领导需要具备的能力和素
质。
培训课程
02
针对不同层级的领导，设计了不同的培训课程，包括沟通技巧
、团队管理、决策能力等。
实践机会
03
为领导提供实践机会，通过参与项目、担任管理职务等方式，
提高领导力水平。
C公司的团队建设活动
团队建设活动
公司定期组织团队建设活动，如户外拓展、团队竞赛等，增强团 队凝聚力和合作精神。
人力资源战略的重要性
人力资源是企业最重要的资源之一， 人力资源战略对于企业的长期发展、 竞争优势和盈利能力具有至关重要的 影响。
人力资源战略与企业战略的匹配
明确企业战略目标
在制定人力资源战略之前，需要明确企业的战略目标，包 括长期和短期的目标。
分析人力资源现状
通过对企业现有的人力资源状况进行分析，包括员工的年 龄、性别、学历、技能等方面的数据，了解企业人力资源 的优势和不足。
。
确定培训内容
根据培训目标，选择合适的培 训课程、教材和教学方法，确 保培训内容与实际工作紧密相 关。
安排培训时间
根据员工的实际情况和组织需 求，合理安排培训时间，确保 员工能充分参与培训。
预算培训费用
根据培训计划，制定详细的培 训费用预算，包括培训师费用
任务分析
明确员工在工作中所需完 成的任务，分析完成任务 所需的知识、技能和能力 。
员工分析
了解员工的年龄、性别、 学历、工作经验等背景信 息，评估员工的现有能力 和发展潜力。
培训计划制定
制定培训目标
根据培训需求分析结果，确定 具体的培训目标，如提高员工 的专业技能、改善工作态度等
公司建立了领导力模型，明确了各级领导需要具备的能力和素
质。
培训课程
02
针对不同层级的领导，设计了不同的培训课程，包括沟通技巧
、团队管理、决策能力等。
实践机会
03
为领导提供实践机会，通过参与项目、担任管理职务等方式，
提高领导力水平。
C公司的团队建设活动
团队建设活动
公司定期组织团队建设活动，如户外拓展、团队竞赛等，增强团 队凝聚力和合作精神。
人力资源战略的重要性
人力资源是企业最重要的资源之一， 人力资源战略对于企业的长期发展、 竞争优势和盈利能力具有至关重要的 影响。
人力资源战略与企业战略的匹配
明确企业战略目标
在制定人力资源战略之前，需要明确企业的战略目标，包 括长期和短期的目标。
分析人力资源现状
通过对企业现有的人力资源状况进行分析，包括员工的年 龄、性别、学历、技能等方面的数据，了解企业人力资源 的优势和不足。
。
确定培训内容
根据培训目标，选择合适的培 训课程、教材和教学方法，确 保培训内容与实际工作紧密相 关。
安排培训时间
根据员工的实际情况和组织需 求，合理安排培训时间，确保 员工能充分参与培训。
预算培训费用
根据培训计划，制定详细的培 训费用预算，包括培训师费用
组织战略与人力资源管理(PPT32)
温州市前任副市长：吴敏一（求学、从政、经商）
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 第三步：2002－2003年换届，为"温州跨世纪人才发 展计划"实现阶段。这一阶段的基本工作目标 １、市、县级党政领导班子革命化、年轻化、知识化、 专业化程度实现新的飞跃。
２、在省内、国内甚至国际上有一定竞争能力的较高 层次经营管理人才总量达到600名左右、 高层次专业 科技人才总量达到5000名左右。 ３、全市基本形成总量充足、结构合理、质量优秀、 与现代化新温州地位和功能相匹配的党政领导干部、 经营管理人才和专业科技人才队伍，使温州人和温州 人精神的内涵有新的拓展和质的提高，从而为温州在 新世纪的长足发展再造人才优势。
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体 系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够 和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体 系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给 部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能 够根据员工的业绩在更大范围内调整。
３、选拔400名左右有培养前途的优秀党政领导干部
后备人选，进行强化培养。与此同时，形成400名左
右能担当较高层次经营管理职务的人选和3000名左右
在各自学科领域具有较高水平的高层次专业科技人才
队伍。
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 第二步：2000－2001年，为“温州市跨世纪人才发展 计划”取得阶段性成果阶段。这一阶段的基本工作目 标： １、在2001年届中调整时，大胆提拔一批经过几年培 养的年轻党政领导干部和经营管理人才，进入市、县 级党政领导岗位和较高层次经营管理者领导岗位。 ２、培养出500名左右较高层次经营管理者队伍和 4000名左右高层次专业科技人才队伍。 ３、干部人事制度改革取得实质性进展。
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 第三步：2002－2003年换届，为"温州跨世纪人才发 展计划"实现阶段。这一阶段的基本工作目标 １、市、县级党政领导班子革命化、年轻化、知识化、 专业化程度实现新的飞跃。
２、在省内、国内甚至国际上有一定竞争能力的较高 层次经营管理人才总量达到600名左右、 高层次专业 科技人才总量达到5000名左右。 ３、全市基本形成总量充足、结构合理、质量优秀、 与现代化新温州地位和功能相匹配的党政领导干部、 经营管理人才和专业科技人才队伍，使温州人和温州 人精神的内涵有新的拓展和质的提高，从而为温州在 新世纪的长足发展再造人才优势。
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体 系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够 和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体 系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给 部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能 够根据员工的业绩在更大范围内调整。
３、选拔400名左右有培养前途的优秀党政领导干部
后备人选，进行强化培养。与此同时，形成400名左
右能担当较高层次经营管理职务的人选和3000名左右
在各自学科领域具有较高水平的高层次专业科技人才
队伍。
组织战略与人力资源管理(PPT32)
• 第二步：2000－2001年，为“温州市跨世纪人才发展 计划”取得阶段性成果阶段。这一阶段的基本工作目 标： １、在2001年届中调整时，大胆提拔一批经过几年培 养的年轻党政领导干部和经营管理人才，进入市、县 级党政领导岗位和较高层次经营管理者领导岗位。 ２、培养出500名左右较高层次经营管理者队伍和 4000名左右高层次专业科技人才队伍。 ３、干部人事制度改革取得实质性进展。
人力资源的开发与培训ppt
学习型组织的建设
学习型组织将成为企业发展的重要方向，通过构建良好的 学习氛围和机制，激发员工的学习动力和创新能力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
人力资源的开发与培训
contents
目录
• 人力资源开发概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定与实施 • 培训效果评估与反馈 • 人力资源开发与培训的挑战与对策 • 人力资源开发与培训的未来趋势
01 人力资源开发概述
定义与重要性
定义
人力资源开发是指通过一系列有计划 、有组织的活动，提高员工的知识、 技能、能据进行整理，包 括数据清洗、分类、编码等。
数据分析
运用统计分析方法对数据进行 分析，包括描述性统计、推论 性统计等。
结果解释
根据数据分析结果，对培训效 果进行评估和解释。
结果呈现及反馈
结果呈现
将评估结果以图表、报告等形式呈现出来， 便于理解和比较。
反馈沟通
与受训者及其上级进行沟通，反馈评估结果， 听取意见和建议。
的意见和建议。
考试测评法
针对培训内容设计考试题目， 通过受训者的考试成绩评估培
训效果。
工作表现观察法
观察受训者在工作中的表现， 评估培训对工作绩效的影响。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估受训者的
培训效果。
数据收集与分析
数据收集
通过问卷调查、考试测评、工 作表现观察等方式收集数据。
03 培训计划制定与实施
培训目标与内容设计
1 2
确定培训目标
根据企业战略和岗位需求，明确培训的具体目标， 如提升员工技能、改善工作绩效等。
分析培训需求
通过岗位分析、员工调研等方式，了解员工的培 训需求和期望，为培训内容设计提供依据。
学习型组织将成为企业发展的重要方向，通过构建良好的 学习氛围和机制，激发员工的学习动力和创新能力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
人力资源的开发与培训
contents
目录
• 人力资源开发概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定与实施 • 培训效果评估与反馈 • 人力资源开发与培训的挑战与对策 • 人力资源开发与培训的未来趋势
01 人力资源开发概述
定义与重要性
定义
人力资源开发是指通过一系列有计划 、有组织的活动，提高员工的知识、 技能、能据进行整理，包 括数据清洗、分类、编码等。
数据分析
运用统计分析方法对数据进行 分析，包括描述性统计、推论 性统计等。
结果解释
根据数据分析结果，对培训效 果进行评估和解释。
结果呈现及反馈
结果呈现
将评估结果以图表、报告等形式呈现出来， 便于理解和比较。
反馈沟通
与受训者及其上级进行沟通，反馈评估结果， 听取意见和建议。
的意见和建议。
考试测评法
针对培训内容设计考试题目， 通过受训者的考试成绩评估培
训效果。
工作表现观察法
观察受训者在工作中的表现， 评估培训对工作绩效的影响。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估受训者的
培训效果。
数据收集与分析
数据收集
通过问卷调查、考试测评、工 作表现观察等方式收集数据。
03 培训计划制定与实施
培训目标与内容设计
1 2
确定培训目标
根据企业战略和岗位需求，明确培训的具体目标， 如提升员工技能、改善工作绩效等。
分析培训需求
通过岗位分析、员工调研等方式，了解员工的培 训需求和期望，为培训内容设计提供依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源策略与组织发展
本次培训研讨会的目标
★ 了解人力资源管理在一个公司中的地位 ★ 了解人力资源管理的主要事项及过程 ★ 了解管理及组织行为对人力资源管理的影响 ★ 了解人力资源管理对组织及管理水平的评估， 懂得变革对自身及企业的重要意义。 ★ 体会人力资源管理对企业成功的重要性 ★ 掌握人力资源管理的实际操作方法 ★ 了解网络与人力资源管理的关系
企业或事业唯一真正的资源 是人，管理就是充分开发人 力资源以做好工作。
托马斯·彼德斯
=+
人力资源的基本概念
指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者 说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能 力的人的总称。
企业的人力资源是指企业或组织内外具有劳动能力的人的 总和。
相关的概念
人力资源循环
挑选、提升与安置 报酬（奖赏）过程 管理发展 评估过程
人力资源管理循环
选才
绩效
评估
奖励 培养
人力资源管理系统
人力资源计划 招聘与选择
人力资源管理
安全与健康
人力资源规划
是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化， 科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求 状况，
HR管理原理
六、激励强化原理 七、公平竞争原理 八、信息催化原理 九、主观能动原理 十、文化凝聚原理
人力资源管理五种职能
计划 招聘 评估与报酬 培训与发展 建立并保持良好的（沟通）关系
人力资源管理计划职能
企业的战略规划 人力资源规划
目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略
取得最大的使用价值
开发目标：提高智力，激发活力（潜力）
发挥最大的主观能动性
个人目标与组织目标的一致
培养全面发展的人（职业化）
HRM工作者职能的体现
顾问角色 政策制订者 用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/
评估者） 提供服务者与授权者 监督审核者 创新者
人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力，创造 能力和专门技术能力的人的总称和。
劳动力资源：指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年 龄”范围之内的人口总和。
人口资源：是指全国的总人口。
人力资源管理系统角色的转变
事务 2000 1990
1980
分析
知识与战略
知识管理 知识递送 人力资源战略管理
只有 这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证
明人力资源分布 的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。
人力资源管理理论的出发点
马斯洛的需求层次 麦戈理格的X理论与Y理论 郝兹伯格的双因素理论 公平理论 期望理论 文化管理学派————人的行为、人的观念、群体
价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的 管理比量的管理更为重要。
人力资源管理的发展阶段
第三阶段：组织的职责
从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作 ，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要 的人力资源部。
人力资源管理与人事管理的差异
项目 比较 管理视角
人事管理 视人为成本
人力资源管理 视人为资源
管理活动 被动反应型
人力资源管理理论的出发点
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
HR管理原理
一、同素异构原理 二、能级层序原理 三、要素有用原理 四、互补增值原理 五、动态适应原理
人力资源管理工作的目的
提高生产力和盈利能力 提高工作生活质量 保证符合法律规章制度
人力资源部门对公司利润的影响
依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源 管理规划
何种工作对公司的成功密切相关 何种方法能产生好的结果
人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动 、影 响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。
人力资源规划
目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略
公司人力规划
岗位职务规划
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题
人员补充规划
人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
教育培训规划
教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员
外部资源利用，共享服务的基础
为其他部门服务
1960
交易处理 传统的人事档案管理(数据存储）
人力资源管理的发展阶段
第一阶段：档案阶段
办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。
人力资源管理的发展阶段
第二阶段：满足组织的需求
人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的 形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人 事部。
战略管理的三个核心因素
使命与战略 组织结构 人力资源管理
人力资源战略的决定因素
政治 因素
经济 因素
宗旨 战略
组织 结构
公司
文化 因素
人事 管理
日新月异的商务环境
电子商务先锋
一体化经济
@和e 的时代
知识经济 因特网经济
信息精英 电子商务精通者 注意力经济
HRM战略背景
管理的基本原理 注重发展还是选择 小组绩效还是个人绩效
人力分配规划等
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员
人力资源管理的招聘职能
选人
发展潜力，学习能力，创造性 团队精神，与人相处的能力 忠诚度、踏实与责任 健康心态
主动开发型
管理内容 以事为核心（简单） 以人为中心（丰富）
管理地位 处于执行层
处于决策层
管理功能 部门性质
“进、管、出” 非生产、非效益部门
工作分析、人员招聘、 开发与使用等 直接带来效益生产与 效益部门
HRM的目标
吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工
HRM的目标
管理目标：多值目标，整体最优化
本次培训研讨会的目标
★ 了解人力资源管理在一个公司中的地位 ★ 了解人力资源管理的主要事项及过程 ★ 了解管理及组织行为对人力资源管理的影响 ★ 了解人力资源管理对组织及管理水平的评估， 懂得变革对自身及企业的重要意义。 ★ 体会人力资源管理对企业成功的重要性 ★ 掌握人力资源管理的实际操作方法 ★ 了解网络与人力资源管理的关系
企业或事业唯一真正的资源 是人，管理就是充分开发人 力资源以做好工作。
托马斯·彼德斯
=+
人力资源的基本概念
指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者 说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能 力的人的总称。
企业的人力资源是指企业或组织内外具有劳动能力的人的 总和。
相关的概念
人力资源循环
挑选、提升与安置 报酬（奖赏）过程 管理发展 评估过程
人力资源管理循环
选才
绩效
评估
奖励 培养
人力资源管理系统
人力资源计划 招聘与选择
人力资源管理
安全与健康
人力资源规划
是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化， 科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求 状况，
HR管理原理
六、激励强化原理 七、公平竞争原理 八、信息催化原理 九、主观能动原理 十、文化凝聚原理
人力资源管理五种职能
计划 招聘 评估与报酬 培训与发展 建立并保持良好的（沟通）关系
人力资源管理计划职能
企业的战略规划 人力资源规划
目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略
取得最大的使用价值
开发目标：提高智力，激发活力（潜力）
发挥最大的主观能动性
个人目标与组织目标的一致
培养全面发展的人（职业化）
HRM工作者职能的体现
顾问角色 政策制订者 用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/
评估者） 提供服务者与授权者 监督审核者 创新者
人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力，创造 能力和专门技术能力的人的总称和。
劳动力资源：指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年 龄”范围之内的人口总和。
人口资源：是指全国的总人口。
人力资源管理系统角色的转变
事务 2000 1990
1980
分析
知识与战略
知识管理 知识递送 人力资源战略管理
只有 这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证
明人力资源分布 的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。
人力资源管理理论的出发点
马斯洛的需求层次 麦戈理格的X理论与Y理论 郝兹伯格的双因素理论 公平理论 期望理论 文化管理学派————人的行为、人的观念、群体
价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的 管理比量的管理更为重要。
人力资源管理的发展阶段
第三阶段：组织的职责
从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作 ，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要 的人力资源部。
人力资源管理与人事管理的差异
项目 比较 管理视角
人事管理 视人为成本
人力资源管理 视人为资源
管理活动 被动反应型
人力资源管理理论的出发点
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
HR管理原理
一、同素异构原理 二、能级层序原理 三、要素有用原理 四、互补增值原理 五、动态适应原理
人力资源管理工作的目的
提高生产力和盈利能力 提高工作生活质量 保证符合法律规章制度
人力资源部门对公司利润的影响
依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源 管理规划
何种工作对公司的成功密切相关 何种方法能产生好的结果
人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动 、影 响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。
人力资源规划
目前人力资源状况的评估 企业的目标 人力资源战略
公司人力规划
岗位职务规划
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题
人员补充规划
人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
教育培训规划
教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员
外部资源利用，共享服务的基础
为其他部门服务
1960
交易处理 传统的人事档案管理(数据存储）
人力资源管理的发展阶段
第一阶段：档案阶段
办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。
人力资源管理的发展阶段
第二阶段：满足组织的需求
人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的 形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人 事部。
战略管理的三个核心因素
使命与战略 组织结构 人力资源管理
人力资源战略的决定因素
政治 因素
经济 因素
宗旨 战略
组织 结构
公司
文化 因素
人事 管理
日新月异的商务环境
电子商务先锋
一体化经济
@和e 的时代
知识经济 因特网经济
信息精英 电子商务精通者 注意力经济
HRM战略背景
管理的基本原理 注重发展还是选择 小组绩效还是个人绩效
人力分配规划等
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员
人力资源管理的招聘职能
选人
发展潜力，学习能力，创造性 团队精神，与人相处的能力 忠诚度、踏实与责任 健康心态
主动开发型
管理内容 以事为核心（简单） 以人为中心（丰富）
管理地位 处于执行层
处于决策层
管理功能 部门性质
“进、管、出” 非生产、非效益部门
工作分析、人员招聘、 开发与使用等 直接带来效益生产与 效益部门
HRM的目标
吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工
HRM的目标
管理目标：多值目标，整体最优化