管理咨询师案例分析巩固练习题及答案
管理咨询师案例分析备考题附答案
管理咨询师案例分析备考题附答案2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案） ⼀、案例分析题 【案例陈述】 戴尔公司创建于1984年，是美国⼀家以直销⽅式经销个⼈电脑的电⼦计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的⽔平。
戴尔公司是以⽹络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的⼚商。
其中有⼀定供应⼚商，电脑显⽰屏做得⾮常好。
戴尔公司先是花很⼤的⼒⽓和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的⽔准后，戴尔公司就完全放⼼地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发⽣在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买⽅那⾥，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备⽤。
为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来⼀段时间内可能需要的各种零部件。
这是⼀般的商业惯例。
因此，当戴尔公司对这家电脑显⽰屏供应商说道：“这种显⽰屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不⼲脆让我们的⼈随时需要、随时提货”的时候，商界⼈⼠⽆不感到惊讶，甚⾄以为戴尔公司疯了。
戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电⼦数据库得知公司某⽇将从⾃⼰的组装⼚提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显⽰屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，⼀组组电脑便可打包完毕分送到顾客⼿中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提⾼了服务质量。
【问题及答案】 1.你认为，戴尔公司对电脑显⽰屏供应⼚商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪⾥?如果不是，那它所采取的控制⽅式与传统的⽅式有何切实的不同? 2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适⽤性吗?为什么? 参考答案： 1.戴尔对显⽰屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每⼀合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下⼀合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。
管理咨询师案例分析试题
管理咨询师案例分析试题2017年管理咨询师案例分析试题一、方正电脑推出卓越A+随心变换系列了。
这是6月28日，距离2002年暑期第一个销售高峰(7月13日、14日这个高考后的第一个周末)时H不多，这也是继联想电脑推出新产品之后国内第二品牌电脑厂商的大动作。
就国内家用品牌电脑市场的生产厂商而言，IBM、HP、ACER等品牌的主要精力都在笔记本电脑上，国内家用电脑市场几乎被国内品牌所垄断。
处于绝对领先优势的是联想电脑，方正紧随其后，同方重于教育行业、戴尔(Dell)祭起直销大旗、TCL仍想奔4之梦，尽管如此，在区域市场上仍有许多区域性强势品牌，北京就是恒生，依靠其十年磨一剑的直销模式，销售直指三强。
但是，进入2002年之后，网络普及更是吸引了更多电脑厂商的进入。
在北京区域市场上，恒生电脑而临的竞争可谓是前有狼后有虎，比它强的有联想、方正的挤压，不相上下的八亿时空、急先锋、实达等品牌急于迎头赶上。
就国内家用品牌电脑市场的消费者而言，购买人群的突出特点是“买品牌电脑的人不懂电脑，正是因为不懂电脑才要买品牌电脑”，消费驱动主要由注重教育的学生家庭所推动，所以，家用品牌电脑市场的旺季在寒暑假，尤以暑期为重。
因此，在暑期销售高峰的前两周，方正电脑开始发力，这不能不让恒生电脑揪心。
不仅如此，摆在恒生电脑面前的还有更多的挑战。
前几年，家用品牌电脑市场跟随Intel公司的CPU升级换代而一路狂奔，但近几年，消费者对“奔3、奔4、奔几”的热情大打折扣;偏偏微软的正版策略由于种种原因被“光屁股电脑”搞得灰头灰脸，如今的家用品牌电脑的产品同质趋向特别明显，而数码热带来的“家庭数码中心”、“家庭信息中心”等产品概念流于表面化，似乎电脑产品现在更加关注产品外形。
恒生电脑拥有“维也纳”、“罗马”、“雅典”三大系列，外形都很酷，品味也比较高雅，但在产品外形缤纷多彩的02年暑期，看不岀有多大优势。
广告投入上，联想自不必说，方正、同方、Dell> TCL等品牌都在发力，广告投入在暑期旺季到来之前不断升温，这些品牌的资金雄厚不说，在投入上也比较大气，这让谨慎经营的恒生电脑相形见拙。
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(4)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（4）(1~3/共19题)案例分析【材料】A公司是一家2002年成立的民营企业。
该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。
截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。
公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。
在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。
公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。
公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。
经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。
公司实行“超扁平”的组织管理模式。
为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。
至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。
公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。
刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。
在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。
公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。
管理咨询师考试案例分析试题及解析
管理咨询师考试案例分析试题及解析2017年管理咨询师考试案例分析试题及解析一、案例分析题【案例】面对空降而来的助手，你该怎么办?【材料】我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。
然而，最近H君却碰到了难题。
H君的苦恼：A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域;现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。
B公司：A公司的主要竞争对手。
W君：A公司总经理、董事长，企业创办人;H君：A公司销售总监;具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。
自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。
L君：A公司销售总监助理;原B公司大区经理;有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟A公司。
对H君来说，这本来是一个好事情。
有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。
岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。
一想到此点，H君就感到极其苦恼。
"我到底该不该管L君呢?"H君问。
"于公，我该管--如果任由L自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。
于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程;而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。
于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。
企业管理咨询案例(参考答案版本)
企业管理咨询案例案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
2021年管理咨询师案例分析试题及答案(卷二十)
2021年管理咨询师案例分析试题及答案（卷二十）【案例】【材料】A公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。
公司始建于1968年，经过将近40年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。
一、A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。
公司现行的生产方式是由其生产任务决定。
公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按计划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量变化不大，变化部分也就是军品品种或数量的极小变动;民品分为按计划生产和按订单生产两类。
民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调，制定出各月的生产任务并投入生产。
所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。
民品的订单则是指面向市场的部分，这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。
二、A公司目前面临的现状1.生产情况A公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。
此时就造成了库存的增加、资金的占用。
公司的成品车，包括Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。
这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装，这样不但会使得工序增加，成本提高，而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。
2.库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件，它存放于配套库。
企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案讲课讲稿
《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
管理咨询师案例分析练习题
管理咨询师案例分析练习题【论点】一步迈错满盘皆输作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力” 等一类标语。
但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。
生产部门仍旧最为关注产量和成本;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。
这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制;生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。
各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。
可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。
制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。
同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。
当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理咨询师案例分析巩固练习题及答案
2017年管理咨询师案例分析巩固练习题及答案
一、案例分析题
【案例一】
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。
考试吧网
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电
脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
”
但琼斯对霍普金斯的`态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。
土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：( )
A.同是民主式的
B.分别是民主式和放任式的
C.分别是****式和放任式的
D.分别是****式和民主式的
2.土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的?( )
A.下行沟
B.上行沟通
C.横向沟通
D.斜向沟通
3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?( )
A.安全需要
B.尊重需要
C.自我实现需要
D.社会需要
4.琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施?( )
A.社交方面的需要
B.权力上的需要考试吧
C.成就上的需要
D.生理上的需要
5.生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的?( )
A.琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神奖励
B.采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金
C.以斯望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同
D.采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样
6.琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式?( )
A.正强化
B.惩罚
C.自然消退
D.负强化
7.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?( )
A.法定权力
B.奖励和强制权力
C.个人影响力
D.专家权力
【答案】C，B，A，A，C，C，C，D，C，D，A，C
【案例二】
皮尔•卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。
皮尔•卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。
他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。
考试吧网人才是企业的灵魂。
一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。
卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。
只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。
卡丹发现后，把他调离了北京。
新经理上任后，面貌很快大有改观。
1.皮尔•卡丹是：( )
A.专权型领导
B.民主型领导考试吧
C.放任型领导
D.中间型领导
2.皮尔•卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：( )
A.内升制
B.外求制
C.两种都采用
D.两种都不采用
3.皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：( )
A.正式沟通
B.平行沟通考试吧
C.口头沟通
D.环式沟通
4.在企业经营方面，卡丹具有较强的：( )
A.技术技能
B.人际技能
C.概念技能
D.领导技能
5.对于皮尔•卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：( )
A.正强化
B.负强化考试吧网
C.连续强化
D.间隙强化
【答案】1.A;2.C;3.C;4.C;5.B
下载全文。