传统民营企业的现代化改革方案
传统民营企业的现代化改革方案
04级工商管理（2）班杨婷婷邓文君文睿颖
(一)公司方面
管理是生产力中的软件，只有通过管理才能将劳动者，劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来，加速生产力的发展。
在W公司的初始发展中，由于早期的企业的规模很小，依靠领导者的个人魅力，亲力亲为及亲情、友情就可以管理企业的日常事务，而且这种管理模式经实践检验在企业的发展早期是适用，也是富有效率的。随着企业的进一步发展，这种家庭作坊式的管理方式越来越不适应激烈竞争的市场要求，并且限制了企业吸收新文化，采取新制度，造成有预见性、积极的人才的流失。如范副总经理的辞职。为了企业能够进一步做强做大，减少杜绝此类事件的再次发生，范副总经理由必要针对公司进行如下方式的改革：
1、领导思想的革新转变
领导权力是一种影响力，使领导者影响他人行为的能力。张总经理在公司中一向以“家长”的身份自居，表示公司有照顾员工如子弟的义务。不同的领导行为可导致不同的下级行为和组织效率。张总的领导行为造就了W公司内部有如大家庭一样的团队精神，造就了一大批视W公司为终身服务对象的忠实，但同时i也造就了也员工的安逸与消极进取。正如韦尔奇提出的“煮青蛙”理论：如果你将青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫的实在受不了时，青蛙已无力挣扎。企业也是如此。如果一个企业的员工长期处在安逸、歌舞升平的环境中，则其改革、进取、危机意识等便会与日消亡，面对危险而得过且过，这样的话，企业不出十年必定衰败。因此W公司必须建立新的领导思想——可以与世界同步变化，不断变革的领导思想，从而使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性。
2、实行能力制，激发员工的积极性
企业的基础是人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎么发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不能形成企业活力，企业的所有问题都是在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人，研究人的意愿，人的心智，人的思考方式。如果员工本身没有被充分激励去想目标挑战，当然不会有企业的成长。W公司几乎不会解雇任何员工，缺乏淘汰机制容易形成冗员沉淀。因此，W公司应遵循“各得其所”、“各尽其能”的人才
管理宗旨（进行PAQ、FJA等工作分析等），破除论资排辈观念，加快年轻优秀干部、员工的提升，实行能力制，多劳多得，充分激发员工积极性。个人能力是具有差异性的，不同的工作岗位的要求也存在不同，让每个人从事他们最适合的工作才能取得最大的效率。清晰员工的工作责任权力，建立完整具有明确规范的考评系统，包括年度考核和月度考核。年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系，并予以彻底的实施而非流于形式。同时还可以对考核为优秀的员工予以内部刊物宣传、公开会议表彰、分配一定股权等鼓励，对于业绩优秀、潜力大的员工重点培养，为今后的晋升及高中层人员的更替进行人才储备，而考核结果味一般及较差的员工将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位促使其改善业绩，否则予以淘汰。
激发员工的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激是不能产生持久和真正的积极性。培养员工的积极性应当注意四个问题：一是根据员工的技术，兴趣爱好，给他们以最适合的工作岗位，二是向员工提出高标准的工作要求，三是使员工充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感，四是让员工有参与生产管理的机会，了解公司整体计划的信息。
如何处理实施能力制产生的失业分流与保护企业员工合法权益的关系呢？在强调保证企业竞争力推进企业劳动改革，增强企业发展动力的同时加强对失业员工的关心指导，扶助帮助，寻求既有利与企业长远发展，健康成长，使企业组织能够轻装上阵，迎接市场竞争带来的各种挑战，又能维护员工利益不受侵害，让每一个失业员工生活有着落，事业有发展，并及时提供解决失业所产生问题的措施和反复法，最大限度的实现企业与失业员工双赢的模式。
3、培养教育，蓄才待用
W公司在以往的经营管理中没有注重人才的培养，发展后劲不足，不能很好的适应市场，在企业改革时没有前瞻性。俗话说：“养兵千日，用兵一时”，没有对人才的培养，就谈不上对人才的合理利用。凡是领导艺术高超的领导者，都是十分重视热病才培养的，也都是十分关心爱护人才的。只使用，不教育，是企业领导缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。要保证W公司稳定而快速的发展，必须培养自己的人才，包括现代技术，管理人员的知识更新。公司根据长期人才培养计划，可以开设各种综合性的系统的研修，教育讲座，可以设“教育培训中心”来加强经常教育培训，培训中心可下设不同的研修所来培养不同岗位上的不同人才。
W公司的职工教育可以从加入公司开始。如凡招工的职工，先进行8个月的实习，再分配到公司的岗位上。
为适应事业的发展，W公司的人事部门还可以设立以下辅助方法：
——自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
——社内招聘制度：在职位空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人员，并非要在原来单位论资排辈依次提拔干部。
——社内留学制度；技术人员可以自己申请，公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识，公司则根据事业发展的需要优先批准急需专业的人才去学习。
——海外留学制度：定期选派技术人员，管理人员到国外学习。
4、构建多样化的沟通模式
W公司在成立前建立了大多数民营企业所采取的组织构架作为自己企业的管理模式，这种模式在一定时期同样促进了企业的发展。但随着企业越做越大，面临的市场也越来越多变，同时面临的竞争也越来越激烈，这就需要W公司急时建立多样化的沟通模式。张总经理号召大家在今后的工作中全力支持范副总经理，说明了W公司不注重各管理层的沟通，这样的决策等于一人决策，不能迎合市场。另外，不注意沟通使决策者下达的信息有可能不清楚。含糊不请的信息会导致员工们的误解，导致错误操作，阻塞上情下达渠道，造成企业组织对市场变化反映迟钝，僵化。
为了适应公司快速发展阶段的种种变化，W公司迫切需要构建多样化的沟通模式。公司的雇主应同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，应举行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。具体到生活方面，经理，总经理出差可以不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门不要关，随时同雇员沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。W公司召开一年一度的经营会议进行颁奖和会后的盛大聚餐是优良的传统。在此基础上，公司还可以在网站上设论坛，举办周末旅游`小型聚会，让员工说话。具体可建立以下制度：
（1）每周两次早会制度。由总经理向全员当面总结本周生产经营状况，通报企业各方面信息，阐述经营管理意图。
（2）每周一次的接见制度。员工有任何意见和想法，都可以直接找到上级或总经理面谈。
（3）访问制度。要求管理者定期或不定期的对职工家属进行访问，以解决职工的后顾之忧。
（4）建议信箱活动。鼓励员工通过建议信箱，以书面形式提出对公司各方面的建议，被采纳者根据产生效益情况给予奖励。
5、吸收创新管理经验，创造独特企业文化
W公司在最近于国内某大公司建立密切合作关系得做法很好，在以后的经营中，也应多与这些大公司进行合作，吸取适合本公司的创新管理经验，创造具有本公司特色的企业文化。W公司缺少危机意识，不能接受范副总经理的能力制，可以学习英特尔公司的摩尔定律——树立企业的危机意识和竞争意识；还有惠普公司的惠普模式——注重顾客、股东、公
司员工的利益要求，提倡改革与创新，强调集体协作精神。
企业文化是推进企业发展的关键因素。
W公司可根据自己的特点，确立企业文化的六项准则：顾客服务、尝试风险、结果导向、遵守纪律、质量至上、员工满意。
贯彻企业文化，首先要由高层人员带头，要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到企业全体员工的执行。公司要倡导从对事业执著进取的价值观。
（二）范副总经理自身方面
任命新的经理还有领导风格的改变，都很可能导致价值观的不和和矛盾，企业特性的改变不可避免的会导致一定时期的不稳定，尤其对W公司原有的根深蒂固的企业文化，如果要使这种文化得到改变，那么它的核心价值观也一定要改变。企业由不同的人组成，这种复杂性决定了企业中会有很多不同的观点。范副总经理的思想作为一种新的思想介入到W 公司，产生了许多阻力，使他没有得到预期的满足感，提出辞职。这些阻力分为个人阻力和团体阻力两种。
——个人阻力。新的思想，新的领导风格的介入从结果上可能威胁到某些人的利益。过去熟悉的职业环境已经形成，而新的思想，新的领导风格的介入要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等。这些要求都可能是员工面临失去权力的威胁。在W公司中，总经理几乎不解雇任何员工，对于一些老员工，虽然能力有限，但仍担任重要经营责任；而范副总经理强调能力主义，在他的领导下，产生一种公平竞争的环境，这造成人们心理上的压力。
——团体阻力。范副总经理以一种新的思想，领导风格介入，将会打破W公司过去固有的管理层级和职能机构。采取新的措施对权力的重新调整和安排也必须要触及到W公司的团体利益和权力。组织固有的关系结构的改变伴随的是组织成员之间关系的调整，这样使一部分能力有限的员工将会处于相对不利的地位。
因此针对这些不同的阻力，范副总经理可以采取以下三方面的管理政策：第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素。第二，创新组织文化。将这种文化渗透到每个成员的行为中，这样才能有一个稳固发展的基础。第三，创新策略方法和手段，采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大，并调动人们的积极性，削减人们的抵触情绪。
范副总经理可以从自身进行以下两方面的改革：
1、改变心态，坚定信心
一种新的思想和领导方式的介入必然会充满曲折，领导者应该认识到这一点，认识到产生失败是正常的，甚至是必须的。领导者是调整旧文化，引入新文化，推进文化转型和变
革的关键人物，其应该拥有良好的心态，并且应该坚定改革的决心。
W公司已经形成了一种属于自己的企业文化，当范副总经理第一次接触到这种文化时，他马上就能感知到这种文化于自己所希望的文化范围的差异，这时就应意识到企业在一段时间内会存在一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“盔甲”不愿改变。所以范副总经理应经得起其变革所带来的阵痛。
范副总经理应有行动的决心，要尽快在W公司树立自己的威望。要制定一套系统的、严格的并以事实为基础的变革措施，对变革难点要有足够的准备，并且怀有一颗宽容的心。他应该积极倾听员工的想法，设法让员工说话，鼓励和支持他们的意见，尊重下属，逐步提高自己改革的信心。
2、创造一个有吸引力的，可以共享的前景
管理是一门通过其他人完成工作的艺术。作为W公司的副总经理，要想使自己的思想融入到企业中，以下几点至关重要：
A 领导者应广受尊敬，信赖且工作卓有成效；
B 人们对公司现状的不满；
C 组织之中没有等级制度；
D 人们习惯合作并且认为合作很有价值。
对于W公司来说，C、D两点是他们惯有的文化传统。张总经理感到骄傲的也是公司内部有如大家庭一样的团队精神，他对员工如子弟，显然无等级之分。而A、B两点对于范副总经理来说却是一个难题。因此范副总经理需要创造一个具有吸引力的可以共享的前景，使员工们可以实实在在的感受到工作环境、工资的改善。否则在W公司这个几乎人人都对现状十分满意的情况下，没有人愿意接受范副总经理带来的“能力主义”，或愿意为这些改变付出艰辛的努力。因此对于这种情况，范副总经理应从这两个方面着重做起：
(1) 提高领导者的威望和信任度
世上无难事，只怕有心人。领导不能高高在上难以接近，应该平易近人，能够与员工面对面接触，通过扎根基层，与一线员工真诚交流，从而提炼出一种每个人都赞同的公司价值观。范副总经理应该鼓励下属为组织的利益而适当放弃自身的利益，应关心每一个下属的日常生活，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。他要以良好的心态与员工沟通，把自己放在与员工同等的位置上，开诚布公、推心置腹、设身处地的与他们交流，以此提高自己的信任度。
(2)提升执行力的思想，并转化为员工的自觉行为
如果一种新的思想没有得到大家的认同，就很难在企业中形成合力，更难以使大家为共同的目标而奋斗。范副总经理不能从上而下直接灌输，应发扬民主，通过讨论与沟通形成让大多数员工认同的价值观，使他们感到自己就是这种文化的创建者。领导者应该善于创造一种变革的氛围，能提出一种新奇的，富有洞察力的想法，能用这种想法去激励他人勤奋工作，