塔山煤矿班组建设
塔山煤矿班组建设
国投塔山煤矿:人人都是班组长
山西大同，地下500米深处。
顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。
手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。
绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。
目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。
没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。
“老话常说，
矿工就是四块石头中间夹着那块肉。
”国投大同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。
国投大同能源有限责任公司是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。
公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。
尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。
为了降低安全风险，2014年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。
同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。
这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2014年、2014年国投塔山煤矿连续实现了零死
亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。
国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。
2014年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。
2014年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。
中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。
与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。
管理“以人为本”
2014年4月的长沙，空气中弥漫着山茶的香气和初夏的焦躁。
坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。
年设计产能为240万吨的塔山煤矿2014年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。
前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。
痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。
“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。
但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。
“在台上讲课的北京八九点咨询公司ceo江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，
也是多数安全问题的关键原因。
出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇
报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。
江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。
班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。
由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。
几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。
“往往放一个假期，好多员工就不来了。
”国投大同副总杨天宇透露，2014年流失人员就超过60人，流失率超过10%。
基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问
题。
但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。
”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。
“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。
没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。
”
根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。
国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。
2014年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。
全员参与、七大机制
“现在，请轮值班长交接红帽子！”
在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。
在井下，红色安全帽是班组长身份的象征。
接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。
在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。
轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。
另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。
“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。
”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。
评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。
”
更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。
“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。
现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。
”江广营总结这一管理模式的最大特点。
选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。
现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。
”
2014年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。
“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。
”一名副矿长称赞道。
在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。
“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，
以工作为师。
”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。
他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。
随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。
在保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。
2014年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。
矿工的觉醒
在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。
“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。
喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。
”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。
由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。
“不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。
”郭文权，是综采区生产班的矿工。
2014年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。
复员后，小两口回到了大同。
从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。
夫妻时常争执。
班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。
妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。
在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。
演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。
当班组长的压力也是动力。
“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。
”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，
科技类书籍成为了主导。
马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。
“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。
”
从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。
山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。
升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。
”
“国投大同将把人本理念为主的班组建设作为企业文化，持续提倡并坚持下去。
”马占田表态。
煤矿班组组织建设方案
煤矿班组组织建设方案煤矿生产工作环境特殊，安全风险较高，班组作为煤矿企业最基层的组织单元，其建设的好坏直接关系到煤矿的安全生产和经济效益。
为了进一步加强煤矿班组组织建设，提高班组的管理水平和工作效率，特制定本方案。
一、班组组织建设的目标1、提高安全生产水平，确保班组内无重大安全事故发生。
2、提升工作效率，完成各项生产任务指标。
3、增强班组成员的团队协作能力和责任心。
4、培养一批高素质、技术过硬的班组长和班组成员。
二、班组组织架构1、班组长班组长是班组的核心，全面负责班组的日常管理工作，包括生产组织、安全管理、人员调配等。
2、安全员负责班组的安全检查、隐患排查和安全教育等工作，协助班组长确保安全生产。
3、质量检查员对生产过程中的产品质量进行检查和控制，确保产品质量符合标准。
4、设备管理员负责班组设备的日常维护、保养和维修工作，保障设备正常运行。
5、生产操作员负责具体的生产操作任务，按照操作规程和工艺要求完成生产工作。
三、班组人员选拔与培训1、人员选拔（1）班组长选拔：应具备丰富的煤矿工作经验、较强的组织管理能力和责任心，熟悉煤矿安全生产法规和操作规程。
（2）班组成员选拔：优先选择具有相关工作经验、技术熟练、责任心强的人员。
2、人员培训（1）入职培训：新员工入职时，进行煤矿安全生产知识、操作规程、企业文化等方面的培训。
（2）岗位技能培训：根据不同岗位的要求，定期组织岗位技能培训，提高员工的操作水平。
（3）安全培训：每月至少进行一次安全培训，包括安全法规、事故案例分析、应急处理等内容。
四、班组管理制度建设1、建立完善的安全生产制度制定明确的安全操作规程和安全责任制度，确保班组成员在工作中严格遵守安全规定。
2、制定生产管理制度明确生产任务、质量标准、工作流程和考核办法，保证生产工作的高效有序进行。
3、建立绩效考核制度根据工作任务完成情况、安全表现、质量控制等方面对班组成员进行绩效考核，与薪酬挂钩，激励员工积极工作。
煤矿班组建设工作总结
煤矿班组建设工作总结在过去的一年时间里，我作为煤矿班组的负责人，致力于班组的建设和发展。
通过团队的共同努力，我们取得了一定的成绩。
现将工作总结如下：一、加强班组建设，提高班组整体素质作为一支班组，团结合作，团队精神是非常重要的。
在过去的一年里，我注重培养班组成员的团队意识和协作能力。
我们定期组织团队活动，加强成员之间的交流与合作，增强团队凝聚力。
同时，加强内部培训，提高成员的专业技能和工作能力，使班组整体素质得到提升。
二、加强安全生产工作，保障员工安全安全生产是煤矿工作的核心，也是班组工作的重点内容。
我们注重加强安全宣传教育，提高员工的安全意识，使每个成员都能够牢记安全第一的原则。
同时，建立健全安全管理制度，强化安全检查与隐患排查，及时发现并解决存在的安全问题。
通过这些努力，我们在过去的一年里没有发生任何安全事故，为员工的生命安全提供了有力的保障。
三、优化工作流程，提高工作效率为了提高工作效率，我们不断优化工作流程，减少工作中的繁琐操作，节省时间成本。
我们鼓励班组成员积极创新，提出改善工作流程的建议，并加以落实。
经过一年的努力，我们成功地优化了一系列工作流程，提高了工作效率，为企业的发展做出了积极的贡献。
四、加强沟通与协调，改善工作关系作为班组的负责人，我注重加强与上级领导和其他班组的沟通与协调。
及时与上级领导沟通工作的进展和困难，寻求帮助和指导。
与其他班组保持紧密联系，共同解决工作中的问题。
通过这种沟通与协调，我们有效地改善了工作关系，提高了工作的顺畅性和效率。
五、注重员工培养与激励，提升团队凝聚力我认为员工是班组的宝贵资源，他们的发展与成长需要得到重视。
在过去的一年里，我注重培养班组成员的专业技能和工作能力，给予他们更多的学习和进修的机会。
同时，我们也注重激励员工，通过提高工资待遇、发放奖金等方式，激发他们的工作积极性和创造力。
这些措施有效地提升了员工的工作动力，增强了团队的凝聚力。
综上所述，通过我和班组成员的共同努力，我们取得了一定的成绩。
塔山煤矿班组建设
塔山煤矿班组建设塔山煤矿班组建设正文第一篇：国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2015年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名。
为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2015年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。
2015年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。
一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。
2015年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥。
为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。
二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。
构建一个班组轮值管理的组织体制。
班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。
煤矿班组建设管理办法
煤矿班组建设管理办法一、前言煤矿生产的安全是矿山生产的核心问题，班组是安全生产的基本单位，因此班组建设是煤矿安全生产管理的重要方面。
本文将介绍如何建设、管理煤矿班组，确保煤矿生产的安全。
二、班组建设内容(一) 班组组织机构煤矿班组应设立班组组织机构，根据生产需要设立班组长、副班长、技术员等职位。
对于规模较大、生产设备较复杂的班组，还可以设立设备专业班长、保障专业班长等职位。
班组成员和职位之间应该建立起相互协作关系，形成一个高效、协调的班组管理机构。
(二) 班组人员培训班组成员培训是班组管理的关键环节。
煤矿班组需要根据生产需要，为班组成员提供必要的岗前、在岗、岗后培训，保证每个员工在各自的岗位上能够胜任工作、保证煤矿的生产安全。
此外，班组还应该定期开展应急演练，保障煤矿生产时的应急响应能力。
(三) 班组管理规范班组管理规范是建立班组管理制度的基础。
班组需要建立班组管理规范制度，对员工面对的各种情形应有相应的应对办法，制定专业安全标准、技术标准和企业标准等，定期进行各项安全检查和整改。
此外，在班组管理规范制度中，还应考虑到矿山生产工艺特点，制定相应的流程和标准，保障煤矿生产的安全。
(四) 班组激励机制班组激励机制是班组建设不可缺少的一部分。
班组应该设立激励机制，在完成煤矿生产任务、升级技能、遵守班组管理规范等方面，对员工进行积极的表彰和奖励，鼓励员工为煤矿的生产安全和敬业奉献做出更大的贡献，从而促进班组的发展和安全生产的提升。
三、班组管理流程班组管理流程是煤矿安全生产的重点环节，下面将介绍一个班组的管理流程。
(一) 安全生产例会班组每月应召开安全生产例会，对上一月安全生产工作开展情况进行总结，对重大隐患进行分析与解决。
并提出下一个月安全生产工作的计划及措施，并制定相应的防护措施，明确各类事故的处理办法。
(二) 安全检查班组应在每天开工前进行班前安全检查，针对本班次各项生产设备、工序、操作环节的危险点逐一检查、确保各项生产条件符合安全生产规范和程序要求。
煤矿班组建设与管理范本
煤矿班组建设与管理范本一、班组建设的必要性煤矿作为一个特殊的行业，关乎到安全生产和人员安全。
班组作为煤矿中的基本单位，是保持煤矿安全稳定生产的重要环节。
良好的班组建设能够提升员工的工作积极性和责任心，增加生产效益和安全性。
二、班组建设的原则1. 统一领导，分工合作班组建设中，应当有一个统一的领导，负责指导和管理班组的工作。
同时，班组成员应当分工合作，发挥各自的特长，形成高效的工作团队。
2. 以人为本，注重培训班组成员是班组工作的核心，班组建设应当注重对成员的培训和关怀。
通过培训，提升成员的技能水平和专业素养，增强工作能力和责任心。
3. 安全第一，严格管理安全生产是班组建设的核心内容，班组应当始终把安全放在第一位，严格遵守安全操作规程和规定。
同时，应当加强管理，明确责任，做到责任到人，确保安全生产。
三、班组建设的内容和步骤1. 班组建设的内容（1）确定班组领导和成员：确定一位合适的领导，负责班组的工作指导和管理，同时确定合适的成员，各个岗位互相配合，共同完成任务。
（2）明确班组目标：确定班组的发展目标和工作任务，使班组成员明确工作方向和目标，全力以赴去完成任务。
（3）制定班组规章制度：根据煤矿的特点和班组的具体情况，制定班组规章制度，明确各个岗位的职责和工作要求，营造良好的工作氛围。
（4）定期开展培训：定期组织培训班组成员，提升他们的技能水平和专业素养，使其更好地完成工作任务。
2. 班组建设的步骤（1）班组调研和规划：对班组目前的情况进行调研，了解问题和需求，根据调研结果进行规划和安排。
（2）班组成员的选拔和培训：根据班组的需求，对成员进行选拔和培训。
选拔合适的人员，提升他们的技能和能力，使其适应班组的工作。
（3）建立班组规章制度：根据煤矿的相关规定和班组需求，制定班组规章制度，明确各个岗位的职责和工作要求，使班组成员有明确的工作方向和目标。
（4）定期开展培训和考核：定期组织培训和考核，提升班组成员的技能和能力，同时检查工作进度和效果，及时调整工作方向和目标。
公司班组建设方案
靖远第二发电有限公司班组建设提升方案班组是战略落实的基点，是企业最小的经营管理单位，是企业的核心竞争力所在，一切战略目标必然落地于班组。
全面加强班组建设，是企业文化落地、员工队伍塑造、战略执行到位、管理向精细化发展、推动公司迈向卓越企业的一项重要任务。
根据国投集团[2013]6号《关于学习推广国投大同塔山煤矿班组创建经验深入持久地开展班组建设工作的通知》文件要求，为做好公司班组建设工作，强化班组基础管理，不断改进班组管理工作方式方法，提升班组管理水平，特制定本方案。
一、指导思想以精益管理为指导思想，牢固树立以人为本的发展思想，以不断提升班组建设管理水平和员工素质为重点，加强员工培训和班组建设。
二、实施目标夯实的班组管理基础，高素质的员工队伍是企业发展、追求精益的基础条件。
通过开展班组建设活动，建立符合公司实际特点的班组管理模式；培养和提升班组长管理能力，形成规范、高效、优秀的基层管理团队；塑造高素质、现代化的员工队伍；为实现公司追求精益奠定坚实基础。
三、组织机构与职责1、组织机构组长：马斌副组长：周凤禄成员：刘明赵永红席忠赵雄白生武杨立明杨林2、职责1）经营策划部是公司班组建设总体牵头部门，负责制订班组建设的总体目标及推进协调工作，负责组织开展班组建设的总结、表彰、推广活动等；2）设备技术部和综合管理部分别为生产部门和管理部门班组建设的具体推进部门，依据班组建设的总目标，组织开展各项工作；3）人力资源部负责组织轮值班组长的培训及业绩考评工作，组织员工职业素养提升培训工作，负责员工关系管理各项工作的实施，落实轮值班组长的待遇及班组建设培训、经验交流等专项费用；4）党群部是班组文化建设的实施指导和宣传部门，负责班组建设活动的宣传引导、班组民主管理的推动工作，以及班组文化建设的实施指导工作；5）设备技术部、检修部、运行部、燃料管理部、综合管理部为公司班组建设的实施部门，按照公司下发班组建设实施方案，组织开展各项工作，定期向公司班组建设推进机构上报实施情况总结。
掘进区腾飞班 班组建设交流
前
对 比
后
五月份 六月份
七月份
八月份 九月份 十月份 十一月份 十二月份 合计：
275.05 522.624 160 901.065 670 5490.751
国投大同塔山煤矿掘进区
国投大同塔山煤矿
掘进二队班组建设目录
1
班组介绍 班组建设内容
改善、创新
2 3
国投大同塔山煤矿掘进区
国投大同塔山煤矿
改善“班前会”模式
赛马 机制
学 习 型
分享 机制
荣誉 机制
链锁 机制
三型班组
安 全 型
轮值 机制
和谐型
国投大同塔山煤矿掘进区
班组管理者的角色定位：
国投大同塔山煤矿
双重角色之在员工面前的五大角色：
非亲家长 第一教练
日常牧师
团队领袖
制度规范者
班组长
勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升 双重角色之在直接上级面前的辅助角色
班 组 长
月进尺 质 评 结 量 比 果
优秀
★★★★★
优秀
★★★★
合格
★★★★
良好
★★★★
国投大同塔山煤矿掘进区
过“F4”断层的过程
国投大同塔山煤矿
施 工 图 例
安
全
过
断
根据矿地测部预报， 10215回风顺槽里程1100米处将揭露F4断层，我队 在每班施工时高度重视顶帮变化。于8月6日中班，揭露F4断层，里程位置在 1188米，其走向116°、倾向206°、倾角59°、落差4.3米，断层交面较破碎， 有漏顶的可能，区技术员张宏结合工作面的实际情况与地质情况，制定了合 理的施工措施，并向施工人员进行学习贯彻，耿文秀区长决定亲自跟班进行 现场指挥，在施工前耿区长观察工作面变化，协同当班班长王志国，进行现 场调度、安排，降低循环进尺，改变支护方式，通过大家齐心协力的努力， 在忙而不乱，乱而有序地进行中，牢牢控制住了顶板，为以后的掘进进尺创 造了有利的条件。
“人人都是班组长”全员管理班组模式经验材料中煤大同公司
目录一. 实施背景二. 探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系（一）构建一个班组轮值管理的组织体制1.具体内容与实施方式2.班组责权利体系：（二）给予组织政策和企业文化两项支持。
1.组织政策支持2.企业文化支持（三）搭建科学的六大轮值管理平台1.班组例会管理平台2.班组看板管理平台3.班组案例管理平台4.班组创新管理平台5.班组提质增效平台6.班组精细化管理平台（四）建立八项人本管理机制1.教练机制2.活力机制3.获得分享机制4.评议机制5.赛马机制6.激励机制7.亲情机制8.分配机制三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显着1.人员素质明显提升2.安全生产形势持续稳定3.社会效益有了新突破“人人都是班组长”—全员管理班组模式中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），矿井生产能力300万吨/年，2008年8月建成投产。
多年来，围绕建成“安全精细精简高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”全员管理班组模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。
一、实施背景塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准；矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。
不但难以实现集团公司提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。
煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿！为什么怎么办问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。
面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。
塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。
煤矿公司班组安全建设考核办法（三篇）
煤矿公司班组安全建设考核办法第一章总则第一条为了全面提高煤矿公司班组的安全生产水平，确保煤矿的生产安全和员工的人身安全，制定本办法。
第二条本办法适用于煤矿公司内各班组的安全建设考核工作。
第三条班组安全建设考核是指对煤矿公司各班组在安全生产方面的工作进行综合评价和定期考核。
第四条班组安全建设考核的目的是促使各班组增强安全意识，落实安全责任，掌握安全技能，加强安全管理，以保证煤矿的安全生产。
第五条班组安全建设考核的内容包括：安全责任制落实情况、安全管理制度执行情况、安全培训和教育情况、应急预案和演练情况、事故隐患处理情况等。
第六条班组安全建设考核的依据包括：国家法律法规、煤矿安全生产规程、公司安全生产制度、矿区安全准则等。
第七条班组安全建设考核实行定期考核和不定期抽查相结合的方式。
第八条班组安全建设考核的结果作为提报单位考核和奖惩的依据，对于考核合格的班组予以表彰奖励，对于考核不合格的班组予以警告、扣奖等处理。
第九条对发生重大事故的班组，取消该班组的评优资格，追究相关人员的责任，并按照公司相关规定进行追责处理。
第二章考核方法和程序第十条班组安全建设考核分为定期考核和不定期抽查。
第十一条定期考核每年进行两次，分别在上半年和下半年进行。
第十二条定期考核的评分是按照安全责任制落实情况、安全管理制度执行情况、安全培训和教育情况、应急预案和演练情况、事故隐患处理情况等方面进行评价。
第十三条不定期抽查根据煤矿公司的实际情况进行，可能随时发生。
抽查的内容和方式由公司安全管理部门根据实际情况进行安排。
第十四条班组安全建设考核的程序如下：（一）煤矿公司安全管理部门对班组进行统一通知，要求每个班组准备相关材料和报告。
（二）班组根据通知要求准备材料和报告，并向安全管理部门提供。
（三）安全管理部门组织专业人员对班组材料和报告进行审核和评分。
（四）评分结果根据《煤矿公司班组安全建设考核评分细则》，按照一定比例确定总分。
（五）评分结果报由安全管理部门逐级上报，最后提交公司综合管理部门进行统计和综合评估。
煤矿企业班组建设(完整版)
煤矿企业班组建设煤矿企业班组建设第一篇：浅谈煤矿企业如何搞好班组安全建设浅谈煤矿企业如何搞好班组安全建设班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业的生产经营工作。
我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。
如何搞好班组安全建设，笔者认为应做好以下几方面工作：一、全面提高班组长的素质。
班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。
作为班组安全的第一责任人，班组长平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。
二、贯彻以人为本的安全方针，实行亲情化管理。
人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。
树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全生产长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。
因而在班组安全建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实观人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。
１、发挥好理念先导作用。
心态安全是班组安全建设的基础和前提，最能体现人本思想。
无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。
追求安全健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在煤矿企业“三违”现象屡禁不止?最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。
比如说，盲目追求产量、进尺，迫使职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，害怕查出什么问题挨批评，对查出问题不是想办法解决，而是想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。