【流程管理】广州地铁关键业务流程优化报告(doc 19页)

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编号总经理

预算

编制

领导

小组

预算编

制工作

小组

企管

总部

事业总部/分公司

财务总部

预算编制领导小组

总经理

营销调控部

运营财务部

总部总经理

总公司

具体业务部门

预算现任部门

2.2目标流程

在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总

部预算分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预

算管理的情况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等

各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财

务管理制度及其他相关的管理制度基础上，并利用上文提到的

地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持

下，同时征求了预算分析部等相关人员的意见，得出了如下的

目标流程：(见下页)

广州市地下

2.3流程优化分析

对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看

到，在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得

到比较全面的展现。

根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们

可以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：

预算编制阶段：

1. 现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定

预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。

2. 对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个

统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部

门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其

不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。

3. 建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编

制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理方法，但

因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很

大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是

在预算的深度及其全面性上予以加强。

4. 财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算

编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理

在广州地铁全公司的认知和参与。

5. 目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算

工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的业务骨干

组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可

解散，各成员即回到原工作岗位。

预算执行和调整阶段：

1. 资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但

是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入预

算。财务部门要求基层的部门在10~15日之前上报资金计划。

但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确

定，因此在具体操作上存在一定的难度。

2. 财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面

的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了

沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。

3. 预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执

行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。

4. 预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调

整等。

2.4流程改进方法应用