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企业生产管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家

一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。

试分析：

1．??对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。

这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些企业生产管理方面的知识，就有可能成功。

2.你愿意对他的新企业投资吗？

答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。

企业生产管理案例资料2：购买一家现存企业

创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。

企业生产管理案例资料资料案例试分析：

1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？

答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。

2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？

答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。

3.老张应评价哪些有效的信息？

答：老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。

案例3：“格兰仕”的竞争优势

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。

OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

企业生产管理案例资料资料案例试分析：

1.格兰仕的竞争优势何在？

答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。

2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？

答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。企业生产管理案例资料资料案例4：“麦当劳”的速度

麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。

有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。

试分析：

1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？广义的竞争优势。答：狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。

2.小企业如何保持竞争优势？

答：（1）运用法律手段保持竞争优势。

（2）通过创新保持竞争优势。

（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。

（4）加强外部合作保持竞争优势。

（5）实施多利基市场营销。

企业生产管理案例资料5：诱人的“美人鱼

星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡

有关的什物和用品。

星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。

与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。

比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。

星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。

试分析：

1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？

答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是小企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。

小企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

2.小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？

答（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。

（2）运用法律手段保护差异化。

企业生产管理案例资料资料6：王强的筹资决策

王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资350万元，他计划自己投入150万元，其他200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为18%，而要贷款的利率12%。

试分析：

1.如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。

答：所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额

如果是吸收权益投资，其所得报酬率是350万*18%/350=18%

其所得是：150万*18%=27万

如果是举债，其所得报酬率是：

[（350万*18%）-（200万*12%）]/150万=26%

其所得是：150万*26%=39万

2.如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情况会如何？

答：如果是吸收权益投资，其所得报酬率是：350万*5%/350万=5%

其所得是：150万*5%=7.5万

如果是举债，其所得报酬率是：[（350万*5%）-（200万*12%）]/150万= -4.3% 其所得是：150万*（-4.3%）= -6.45万

3.在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？

答：他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。作为惯例，只要企业的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。王强希望盈利18%的资产报酬率，而只支付12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。否则就不能举债经营。

案例7：腌菜市场之争

去年下半年, 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场, 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上, 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80 元降到3.85 元, 这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力, 这一家庭企业的主要产品就是腌菜, 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

试分析：

1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?

答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争, 这个家庭企业不应该与其针锋相对, 打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润, 甚至使其

破产, 即使降价也决不能低于生产成本, 必须谨慎控制。

2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?

答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战, 因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。比如, 产品的口味独特, 销售渠道畅通, 购买方便等。

3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?

答：在激烈的市场竞争中, 家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。比如, 高质量, 优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本, 家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。此外, 家庭企业也可以与零售商保持良好的关系, 建立起顾客忠诚, 创造良好的商誉, 以此在激烈的市场竞争中生存。

企业生产管理案例资料资料案例8：星际公司的经营战略

星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000

年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

试分析：

1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。

答：星际公司采用了依附型经营战略。

所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？

答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

企业生产管理案例资料案例9：人才开发引进的十二字方针

南方公司自改革开放以来, 规模日益扩大, 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。

1.按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一原则,是为了避免“平均主义”。

该公司引进有一技之长,能胜任管理的业务骨干。以他们为主,组建股份有限责任公司,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度,可适量出一些,这样既有明确的产权关系,又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，

是公司的所有者,另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小,对他们实行按劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入,这样既调动了他们的积极性,又解决了企业到底谁是主人的核心问题,主人意识的“苏醒”,利益主体的明确,是企业真正的活力源泉。

2.按股分红。股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分,股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系, 实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现, 体现了“谁投资, 谁收益”的原则。在按劳分配的基础上,该公司又实施按股分红的制度,使他们与公司利益共享,风险共担。

3.赠送干股(经营股权)。一个人有了目标才会去奋斗,目标的价值越大,吸引力就越大。运用有效的机制,通过设定的目标,采用有效的激励方法,可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。

该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法,年完成利润越高,赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性,充分地发挥了他们的潜能,使他们更好地经营企业,从而使公司的委托——代理收益极大化。

大学毕业生走向社会以后,有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼,炼就出一身过硬的本领,无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同,标准不同,观念不同,追求不同,目标也就自然不同了。因而企业提供舞台,筑巢引凤,发挥栋梁的骨干作用,无疑是给他们提供机会,当然也给南方公司的发展带来了生机。

该公司下属的日创广告股份有限责任公司,按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理,有职有权,放手让他们大胆去试,大胆

去闯,正是在这种经济体制根本转变下,日创广告股份有限责任公司1996年业务额已达700多万元,并盈利有余,从成立时的5人, 已发展到了20多人；业务从单一的广告,发展到提供营销、策划,成立了印刷装潢部,该部门独立核算,并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。

引进人才,留住人才,更要引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针,已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。

试分析：

1.请结合案例分析小企业人才开发的优缺点。

小企业人才开发的劣势主要有：知名度低；条件差；没有安全感；对小企业的认识存在误区。

小企业的人才开发优势：（1）不拘一格降人才。该公司在引进人才时，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，注重人的实际能力和工作实效，引进有一技之长, 能胜任管理的业务骨干, 以他们为主, 组建股份有限责任公司, 由他们担任行政业务的经理；该公司下属的日创广告股份有限责任公司,引进了二位在广告行业中工作多年, 已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理, 有职有权，取得了很好的成效。（2）报酬灵活。向企业用人主要看中能力，报酬方面比较灵活与慷慨，没有论资排辈的限制，对于做出实际贡献的人在薪金和奖金方面也就比较灵活与慷慨。南方公司的“按劳分配、按股分红、赠送干股”的用人十二字方针正是体现了这一原则。

2.小企业应如何引进人才，南方公司的人才引进有什么可取之处？

南方公司用人之道的十二字方针, 体现出该公司坚持改革,眼睛向下挑选人才, 使企业走上了良性循环的发展道路。具体来说在以下几个方面是值得借鉴的: ①树立正确的识才观念；

②全面考察, 把握主流, 在竞争中识别人才；③善于挖掘人才；④使用人才必须坚持适用原则；⑤注重人才的继续教育；⑥善于促进人才的合理交

企业生产管理案例资料资料案例10：“卖油郎”的转行

1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的广告和良好的品质，在大陆有一定的知名度，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。

一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，他拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？就在这一念之间，创造了顶新方便面王国。经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，因此，锁定二至五元的中间价位市场主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。顶新的方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力的名字――“康师傅”。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象。“康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。自此，“康师傅”方便面香飘大陆各地。

试分析：

1.如何正确理解市场进入与市场退出的辩证统一关系？

市场退出是为了实施某种市场战略而暂时或永久性地退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。它与市场进入一起组成企业发展战略的两个大部分。市场进入与市场退出是辩证统一的关系，即从局部的适度退出是为了大规模的进入。

市场退出并不意味着资源的永久性“失业”。除了一小部分资源可能在退出的过程中流失和泄露外，退出的资源通过流动、转移，可能会寻找到更加有利的投资领域。同样，进入新的业务领域后也不是永久性地固定、沉淀下来，而是随着企业的成长，又必须考虑资源的新的战略性转移。在多元化企业中，还必须有效地进行资源配置，将资源从低机会的领域转移到高机会的领域中去。

在此案例中，巍应行从食油和蛋酥卷的市场上被动退出，转做方便面，市场定位准确，最终取得成功。

2.从“康师傅”方便面的成功案例，说说小企业创新所具有的优势。

①小企业创新是产业先导性创新。②小企业创新更注重实效。③小企业创新有较好的组织保障。④业主支持是小企业创新的重要保证。⑤政府扶助是小企业的创新支持。

小企业成功的秘诀是什么？在此将多家中小企业发展壮大的规律经验加以总结，希望对您的创业有所参照。?

一、要有远景：成功的人都善于做梦，会做梦的人都是一位看到未来成功美景的人，因为大多数的人，只看到困难点与危机点，或者被眼前的困难吓退，只有这些人看到了曙光看到了机会点，他们义无返顾，全身心努力投入。所以，现在你不妨梦想一下，五年后、十年后、甚至十五年、二十年之后，你会变成什幺，倘若你能看到这样的大远景，你就会说服其它人，共同来与你一起奋斗、达成。?

二、与顾客交朋友：顾客是企业的根本，了解顾客在哪里？他们需要什么？什么时候需要？你在他们心目中的位置？你就知道怎么去推广、改进你的产品、你的事业了，如果你这么做了，那成功必然是属于你的。?

三、善于用人：能够把有能力的人，纳入你的****内，并为他创造一个良好的个人发展空间，就象一个舞蹈演员，需要有一个足够大的舞台；要让你旗下的人才发挥他潜在的技能，尊重他并放手去让他发挥，你就成功了一大半了。?

四、跟专家顾问学习：技术有专精，所以要虚心请教专家顾问，不要事必躬亲眉毛胡子一把抓，认为自己好象能行或者应该也掌握以下也好，这样只会让你越学越苯，因为你是个管理者，不该懂的就不必费心思去学去做，你可以省下摸索的时间，去做你自己该做的事并且把它做的更好；不必事事都凭经验和主观臆断，别人的经验，往往就是你成功的指针。? 五、与投资人好好合作：出钱出力相互合作才能促进成功，你有能力，那么就好好与出钱的人合作吧，假如你有金钱，那么就好好与有能力的人一起奋斗吧，毕竟金钱与能力，就像火车的双轨，既能快速又能达到稳定的保证。?

六、有策略有效率：任何一件事，都必须讲究策略，同时也要讲究效率。换句话说，就是做正确的事，有策略又有效率，你就是成功的人；没有策略而有效率，充其量只不过是一位幸运的人，福气不会天天光临你的门庭，偶而来一次而己，关键还是得把握，注意策略与效率的完美组合，那么你才能看到成功的微笑。?

小企业固然是小企业，大企业通常也具备小企业的很多本质特征。

当大企业刚刚进入一个新的市场时，它在这个市场实质上就是小企业，例如华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、进入北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等

国际巨头竞争时，就是典型的小企业；当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业，例如奇瑞汽车。如果我们留意一下，就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。

正是由于小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要。

成长的三个阶段与成功基因

一方面，从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。

万事开头难，几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，即使他们预先做了很多市场调研、商业规划，他们仍然会发现有很多没有预料到的新的、重要的事情发生，绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向，才终于发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心，和一个具有优良执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企业则在试错阶段扎实基础，低开高走，步步提高，例如联想公司。小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部的机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段所积累的团队力量、依靠随机应变的创新能力和“咬定青松不放松”的专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。

同样严峻的考验来自于小企业取得初次突围的成功之后是否能够及时转型，这是企业能否长

久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功的偶然性。否则，必然会由于继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会再猝死。

这就是小企业的成功路线图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得更加优秀，那些能够经历多次成功路线图的企业就会非常接近卓越。

另一方面，从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，笔者总结出10个最关键的成功要素：资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差别化经营、专注、家族式核心、合适的管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因”(参见作者在今年刚出版的《小企业大成功——从试错到卓越的成功路线图》一书)。最值得深思的是，这10个成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不变。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既不必要，还会无谓地增加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新的空间，反而发挥有害的作用；而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化的建设、以及弱化家族色彩对继续成功就变得更加重要。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。

成长的误区与偏见

很多人对企业的企业生产管理抱有很多偏见，例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。

这些看法当然不能说是错的，但为什么称之为“偏见”呢？就是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理距离

谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大。

大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。

小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高，而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理，就成了削足适履。管理的本质是：没有最好的管理，只有最适用的管理。

资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是，很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用，轻视企业能力的培养，他们因为自己的资源多了，就开始制定过分雄心勃勃的战略，他们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。

几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩，而不是相反。

所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的企业生产管理仍然主要依靠创业者和最初的管理团队，他们作为企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内不会改变，所谓“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，既不必要，也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面，职业经理人阶层在我国还远远没有成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”，不合时宜。

企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键；相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化的优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径。

我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。

以上的内容便是企业生产管理案例资料的相关介绍。