企业愿景、使命和战略目标

第二章 企业的远景、使命和战略目标
社会责任与企业公民行为
进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。很长一个时期以来，企业高层
管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投
身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。
但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的
理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追
求的战略方案。
国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，
并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如
图1所示）。我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉
和偏好将影响战略管理的全过程。

图1企业社会责任对战略管理过程的影响
企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地
使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。企业主动地承担责任，完全可以有效地
提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意
的和谐社会。
1.社会责任的层次性
完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事
业责任。它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突
最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。具体地说：
（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，
通过明智的战略规划来实现赢利性目标。
（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行
所有的契约责任。企业之间的不诚信或者不遵守法律，极易产生类似“三角债”、盗版横行之类的商业氛围，
进而形成有法不依的局面，阻碍良好的商业竞争环境的形成。
图2 社会责任的层次性
（3）道德责任：这是社会对企业的希望，虽然在商业竞争领域可能存在法律不健全之处，但如果所有
的企业能够坚持道德底线，避免不良现象的出现，商业竞争环境就能够得到净化和优化。这种道德责任包括
了一系列的惯例、准则，反映了利益相关者的愿望，体现了公平、正义的概念。
（4）慈善事业责任：这是社会对企业的希望，甚至远远超过了社会对企业的期待。慈善事业纯粹是企
业的一种自愿选择，既不是法律上的规定，也不是道义上的要求，它彻底体现了企业也是社会进步中重要的
一份子。
2.企业公民行为
企业是社会财富的创造者，但往往也是直接和间接浪费资源、损害环境的责任单位。为了在全社会倡导
企业成为一个负责任的主体，人们又在坚持社会责任这一核心理念基础上，提出企业公民的评价标准。
“企业公民（corporate citizen）”是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合
的行为方式。一个企业公民认为公司的成功与社会的健康和福利密切相关，因此，它会全面考虑公司对所有
利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境。
作为一种新的指导理念，企业公民将为成功企业提出不同的定义和新的标准，国内媒体21世纪报系从
2004年起在中国率先推出了“中国最佳企业公民”行为的评选，越来越多的企业家和公众也开始接受这一理
念。
目前所确立的关于企业公民行为的参选范畴确定为以下六个方面：
（1）公司治理和道德理念：主要包括遵守中国法律、法规的情况，防范腐败贿等交易中的道德行为问
题，以及对公司小股东权益的保护。
（2）员工权益保护：主要包括员工安全计划、就业机会均等、反对歧视、生育福利保障、薪酬公平等。
（3）环境保护：减少污染物排放，废物回收再利用，使用清洁能源，减少能源消耗，共同应对气候变
化和保护生物多样性等等。
（4）社会公益事业：主要包括员工志愿者活动、慈善事业捐助、社会灾害事件捐助、奖学金计划、企
业发起设立公益基金会等等。
（5）供应链伙伴关系：主要包括对供应链中上、下游企业提供公平的交易机会。
（6）消费者权益保护：主要包括企业内部执行较外部标准更为严格的质量监控方法，对顾客满意度的
评估和对顾客投诉的积极应对，对质量缺陷的产品主动召回并给予顾客补偿等。
【专题拓展2-1】著名企业的远景
联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们
美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
（资料来源：以上公司的网站）

【专栏2-2】日立的经营哲学：和、诚、开拓精神
日立制作所的经营哲学就是“和、诚、开拓精神”三位一体的日立精神。
所谓“和”，指在自由坦率地讨论基础上，全体员工朝着一个目标迈进。日本一位记者曾风趣地说：
“你想知道日立是怎么获得成功的吗?那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏奥秘——它
是圆形的，这就使参加会议者人人平等，无论你坐在哪儿，都不会感到低人一等。日立“和之精神”还体
现在非正式讨论在公司形成了风气，据日本提建议活动协会一年对全国464家企业的调查，职工对本企业
提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提421万项，位居第一。这些建议无疑对日立
的成功和发展起了重要作用。
所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮
助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。
所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域
挑战要百折不挠”。积极的努力即使失败了，也要打气鼓励。结果在这一口号鼓舞下，人人开动脑筋为公
司做贡献。
（资料来源：http://www.people.com.cn/BIG5/paper1631/4316/494453.html）

【专栏2-3】战略目标不清晰是中国企业发展的一大障碍
据埃森哲报告显示，制约中国企业成为具有国际竞争力的企业的一大障碍是企业的战略规划与管理能
力。许多中国企业之所以不强，原因之一是其缺乏明晰的企业长期的发展战略。
据埃森哲调查问卷显示，12.8%的受访者认为中国企业的“战略目标不清晰”。调查显示，许多中国
企业在制定战略时，更多地还是关注营业额或利润等财务指标的设定，忽略了企业的战略定位以及如何实
现战略目标的举措的清晰讨论。
此外，问卷调查还显示，有8.1%的受访者认为中国企业的“战略目标过于宏大，很难实现”。31.8%
的受访者认为企业“没有对战略计划的执行情况进行评估”，11.4%的受访者认为“制定的战略实施计划
不具可操作性，不能落实”。
（资料来源：http://www.capitalweek.com.cn/article_12486.html）

【专栏2-4】德鲁克和格罗斯谈企业战略目标的内容
德鲁克
1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位。
2.技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知或其措施。
3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度提高产品的数量和质量。
4.物质和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。
5.利润方面的目标：用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率。
6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
7.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
格罗斯
1.利益的满足：组织的存在以满足相关的人和组织的利益、需求、愿望和要求。
2.劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）或商品，其质量和数量都可以用
货币或物质单位表示出来。
3.效率和获利的可能性：即投入—产出目标，包括效率生产效率。
4.组织、生存能力的投资：生存能力包括存在和发展能力，有赖于投入数量和投资转换过程。
5.资源的调动：从环境中获得稀有资源。
6.对法规的遵守。
7.合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。
（资料来源： 王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社,2006）