第2章 企业愿景、使命和战略目标
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企业愿景使命与战略目标概述
企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
”企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
第2章 企业愿景与使命陈述
2.6.3向谁负责：从“股东”到“利益相关者”
卡罗尔（1991）开发了一个利益相关者――社会责任矩 阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任
2.6.4将社会责任纳入企业的战略框架
将社会责任纳入企业的战略框架，是企业 更好的处理与利益相关者关系的根本途径 。
The End
卡罗尔于1991年提出了企业社会责任金 字塔模型，如下图：
卡罗尔列举了美国企业必须遵守的法律责任
企业社会责任中伦理与慈善责任部分
2.6.2承担社会责任的利益
承担社会责任给企业带来的利益包括：
可使企业得以收取溢价并获得品牌忠诚度； 企业的可信度可帮助它们与供应商和分销商建立起长
期关系，从而不用花很多时间和金钱来整理、监控合 同； 可以吸引杰出员工，因为，人们更愿意为一个有责任 心的企业工作； 更有可能受到别国的欢迎； 更有可能在困难时期得到公共机构的善意支持； 更容易从投资者处吸引到资本，这些投资者认为有信 誉的公司更适于长期投资。
目标本身就是一种激励力量特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神
第2章企业愿景与使命陈述
学习目标
愿景与使命的含义 愿景与使命陈述的重要性 撰写愿景和使命陈述的基本原则 使命陈述的构成要素 战略目标 企业的社会责任
2.1.2使命：我们的业务是什么
彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪 70年代中期提出：问“我们的业务是什么 ”就等于问“我们的使命是什么”。
使命陈述揭示了一个企业想做什么样的 组织和想为谁服务。
企业使命是确定业务优先顺序、制定战 略、拟定计划和分配工作的基础，是设 计管理工作岗位和进一步设计管理组织 结构的起点。
愿景、使命、战略、目标、价值观
愿景、使命、战略、⽬标、价值观⼀、描述：愿景就是河的对岸,使命是为什么过河,战略就是过河的策略,⽬标是到达河对岸.价值观是⼀个企业最基本和持久的信仰⼆、理解1、愿景是我们可以想象出来的画⾯,是可以实现的.2、使命是时代赋予我们的责任.3、战略是⼀种遵守⾃然规律的思维和⾏动,创造以下结果:客户价值最⼤化,员⼯的⽀持,合作伙伴的配合来达成有序经营并健全发展.4、⽬标是我们暂时可能是实现不了的,可能要⼏个世纪.5、价值观在我们追寻使命过程中的⽣活⽅式三、解读（⼀）愿景：1、愿景就是河的对岸,2、远景：未来所创造的图画。
回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的⽬标。
3、愿景：未来组织所能达到的⼀种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第⼀。
愿景阐述的是企业存在的最终⽬的，⽐如“致⼒⼈⽂科技,驱动现代⽣活”（福⽥汽车愿景），是指组织长期的发展⽅向、⽬标、⽬的、⾃我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围⾥是什么样⼦。
愿景确⽴的是组织的主体、本源，使命确⽴的是主体的⽬标。
其逻辑是：组织先要有⾃⼰的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。
很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合⼆为⼀，这表明该组织把组织的主体与⽬标合⼀。
这种情况下，组织所提出的使命⼤多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是⼀种基于愿景的使命。
4、公司愿景 公司的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
公司愿景需要解决三个问题：1、我们要到哪⾥去？2、我们未来是什么样的？3、⽬标是什么？ 确⽴公司愿景需要考虑五个⽅⾯的因素：⾏业特点、市场环境、核⼼能⼒、资质及利益相关者（特别是最重要的利益相关⽅）。
5、企业愿景是企业战略家对企业的远景和发展⽅向⼀个⾼度概括的描述，这种描述在情感上能激起员⼯的热情。
愿景则是企业全体员⼯长期努⼒追求的理想。
6、愿景是解决“企业是什么”，告诉⼈们企业将做成什么样⼦，是对企业未来发展的⼀种期看和描述。
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
B. 公司层战略 C. 业务层战略 D. 职能层战略 6. 公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控 制企业的一切行为的最高（ ）。 A. 决策 B. 行动纲领 C. 目标 D. 使命 7. 业务层战略主要包括基本竞争战略和（ ）。 A. 协同竞争战略 B. 聚集竞争战略 C. 竞争位势战略 D. 基本合作战略 8. 战略不仅是行动之前的计划， 还可以在特定的环境下成为行动过程中的手 段和策略， ( )是一种在竞争中威胁和战胜竞争对手的工具。 A. 计划 B. 模式 C. 计策 D. 行动 9. 战略表达了企业对客观世界固有的认知方式， 体现了企 业的价值取向和组 织中人们对客观世界固有的看法，这种对战略的认识是（ ）。 A. 计划 B. 模式 C. 计策 D. 观念 10. 将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境 中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果，其中该做表示了外 部环境给企业带来的（ ）。
D. 使命
第三章 外部环境分析 1. 宏观环境分析常用的分析模型是（ ）。
A. PEST B. 税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策及 公众利益集团的活动等，属于国际层面的（ ）。 A. 政治法律环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 D. 技术环境 3. 从国内层面看， 政治和法律环境因素主要是指政府及各职能部门的各项 （ ）。 A. 内部规定 B. 管理制度 C. 方针和政策 D. 管理权限 4. 一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（ ）。 A. 经济导向 B. 市场定位 C. 政治倾向 D. 市场潜力 5. 经济基础设施在一定程度上决定着企业运营的（ ）。 A. 成本和效率 B. 安全性 C. 现金流量
第四章 内部环境分析 1. 企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，主要包括专利 权、 非专利技术、 商标权、著作权、土地使用权、特许权和声誉等属于（ ）。
第2章.企业愿景、使命和战略目标的制定
2.3 企业战略目标
企业愿景与企业使命从总体上描述了企业存 在的理由和发展前景，但还需将他们转化为 具体的战略目标，才能保证企业经营有序进 行。
2.3.1企业战略目标制定的原则
战略目标是企业战略实施的指导原则；战略目标是 企业战略控制的评价标准。一般而言，制定企业战 略目标应遵循如下原则： 1.关键性原则 只设定少数几个有关全局的目标，同时避免与次要 目标相混淆。 2.平衡性原则 主要指两类平衡：一是不同利益之间的平衡（例如 扩大销售额和提高利润率之间的矛盾）；二是近期 需要和远期需要之间的平衡。
1.企业战略目标内容
（5）员工发展（员工发展是员工利益的体 现，具体有培训计划、工资提高计划、福利 增加、住房和教育条件改善等） 案例2.7p56
（6）社会责任（对社会的贡献程度，如合 理利用资源、保护生态环境、节能减排、支 持文教卫活动等）
2.战略目标之间的关系
可用企业战略目标轮盘和战略目标体系说明 企业战略目标内容的构成和战略目标之间的 关系 （1）战略轮盘 轮毂表示公司总目标 辐条表示完成总目标的分目标及其经营方针 轮毂、辐条和辐条之间连接，使车轮转动。
6.挑战性原则
目标的挑战性要注意度的把握，太高或太低 效果都不好，要起到最大限度激励人员的作 用。 7.定量化原则 可衡量性和可比性。 问题：是否所有的目标都需量化？（团队协 作精神目标、顾客价值创造目标等）
8.易懂性原则
明确目标及其目标实现的评价标准。
2.3.2企业战略目标的内容
职能目标1职能目标2职能目标n子目标1子目标n3724企业战略目标制定技术亏损区间总成本固定成本可变成本产量x总收入利润区间qcpv38242时间序列分析法将一组数据按时间先后顺序加以排列构成统一的时间序列运用一定的数学方法使其向外延伸确定市场预测值就是用历史上若干期的产量销量计算简单算术平均数将其作为产量决策的依据
企业的愿景、使命和战略
6、愿景和使命的对企业内外沟通作用
内部员工 对企业使 命的响应
行为 选择
伦理
承诺
理解 使命
远景与 使命沟通
理解 使命
哲学 理念
价值观念 愿
企业命名
景
企
自我 概念
企业文化
使
口号
业 形 象
意图
对内要求 命
公开声明
外部人员 对企业使 命的响应
投资
购买 产品
加入 企业 工作
课后思考题分 析
1、企业愿景与企业管理哲学的关系
企业使命是企业经营者 确定的企业生产经营的 总方向、总目标、总特 征和总的指导思想”。 企业使命应该包含以下 的含义： 1、企业使命是企业生 存的目的定位。 2、企业使命是企业生 产经营的哲学定位，也 就是经营观念 3、企业使命是企业生 产经营的形象定位。
企业战略目标是企业在 一定时期内，按照企业 愿景和企业使命，通过 战略期内的战略活动而 想要达到的结果，是对 企业使命进一步具体、 明确的阐述
企业使命是企业愿景的一个方面
区
别
企业愿景先于企业使命形成
企业使命是对企业愿景中企业经济活动 和行为理念的具体定义
2、企业愿景与企业战略目标
联
都是对企业未来未来期望获得的一种结果进
系 行了描述
区 别
目的不同：
愿景——使利益相关者都了解“我们将成为什么”， 是一种承诺
战略目标——告诉成员某一项战略决策在什么时
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利 益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉 。强生处理这一危机的作法成功地向公众 传达了企业的社会责任感，受到了消费者 的欢迎和认可。
强生战略调整
二战之后，预计美国国内将有非常高的人 口出生率，婴幼儿市场前景广阔。
企业战略管理第2章 企业愿景、使命与战略目标
———约翰·基恩
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
引例
中国移动的使命
作为国内最大的通信与信息服务供应商,也是世界级通信和信息服务运营商,中国移动是一个 以使命统领公司发展并取得成功的典型案例。中国移动以“创无限通信世界,做信息社会栋梁”作 为企业使命,从用户需求出发,坚持信息覆盖要优、网络质量要优、服务质量要优三大方向。
(1)信息覆盖要优,让信号覆盖中华大地的每一寸土地。根据《中国移动有限公司2021可持续 发展报告》可知,截至2021年年底,中国移动建设了73万个5G 基站,将5G信号传递到了全国绝大部 分地区,实现了逾1亿的物联网智能连接数。
中国移动通信：企业使命——创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨——遭求 客户满意服务。
波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
一、企业愿景的含义
企业愿景是企业在未来期望达到的一种状态。愿景是人们的一种意愿表达。企业愿 景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和愿景。一般 来说，企业愿景被看作企业的一种远大的目标或追求,它明确界定了企业在未来社会范 围内是什么样子,是企业需要花五年、十年或更长的时间来实现的目标。美国人加 里·胡佛(GaryHoover)认为,企业愿景是企业成功的真正原因,愿景就像灯塔,始终为企 业指明前进的方向,是企业的灵魂。
资料
企业愿景与社会责任结合举例
将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费 者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的 价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
将企业愿景与社会责任相结合例子： 日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小 孩的梦想”； 海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”； 蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。 蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。
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• 人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。 人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标 以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻 远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了 什么、存在的价值是什么以及如何存在。
2、文化角度的企业愿景
• 愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引， 也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方 向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。 所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战 略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
能力目标
社会贡献 目标
目标层级
总体层级目标
业务层级目标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
内部资源与权 力的关系
企业使命的功能
指出共同方向 提供资源分配的准则 避免互相冲突的目标 提供工作上的广泛指导原则
作为发展企业后续目标的基础
建立一种后续基调或组织气候
企业使命的内容
增长与 盈利 技术水平 产品或 服务 市场 客户 自我认识 人力资源 配置 社会责任 经营理念
企业使命的制定
• “管理学之父”德鲁克认为，制定企业 使命时应考虑以下几个问题：
异
•愿景是使命的基础 •愿景不变而使命要变 •愿景抽象、使命具体
愿景和使命共同构成了企业战 略制定和执行的基础
• 许多公司企业愿景和企业使命互通。比如：
柯达的愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工 ，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想 的机会Dream In Sony 通用电器使命（愿景）：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子 上，使用微软的软件 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 中国移动通信使命（愿景）：创无限通信世界，做信息社会 栋梁 波士顿咨询公司的企业使命（愿景）：协助客户创造并保持 竞争优势，以提高客户的业绩 。。。
• 第1节 企业愿景 • 第2节 企业使命 • 第3节 企业战略目标
学习目标：
理解企业愿景和使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容
学习战略目标制定的技术
第1节 企业愿景
企业愿景的含义
• 企业愿景(vision):是对公司期望成为什么，是对 公司期望最终成为什么所做的描绘。 • 愿景指明了公司未来的前进方向。同时，有效的 愿景还可以指引和激励员工。
使命必须与组织 的价值观相结合
组织的各个部门也 必须制定使命宣言
第3节 企业战略目标
企业目标的意义
1.目标有助于界定企业在环境中的地位 2.目标有助于协调各种关系 3.目标作为评估绩效的准绳 4.目标具有激励作用
企业目标体系
分类
业绩目标
目标项目
收益性 成长性 稳定性 综合 研究开发能力 生产制造 市场营销 人事组织 财务能力 顾客 股东 职工 社区
企业使命管理的含义
• 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯· 赫塞尔本 (Frances· Hesselbein)最先提出了“使命管理” 的新理念。 • 使命管理:指一个组织通过使命的制定和强化来 指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标 而做出努力的过程。
使命管理的内容
使命必须与 远景相结合 使命管理必 须打破权势
• 当企业的销售量大于X0 时，企业赢利；当企业的 销售量小于X0 时，企业亏损。 • 公式中（P- CV ）表示单位产品得到的销售收入 在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果 边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可 收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已 经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成 本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是 有意义的。
第2章 企业愿景、使命和 战略目标
战略管理过程
企业外部 分析 制定愿 景和使 命陈述 建立战 略目标 战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 评价选 择战略 战略实施： 战略控制： 组织、资源、 度量和评 文化、核心 价业绩 能力
企业内部 分析
战略制定
战略实施
战略评价
• 战略首先要有一定的愿景
• 美国加州大学前校长克拉克
·科尔（Clark Kerr）教
授曾经做过一个统计，1520 年前全世界建立的组织，现 在仍然用同样的名字、以同 样的方式、干着同样事情的 只有85个，其中70个是大学 ，剩余的15个是宗教团体。 而这两种组织的共同特点是 ，都有深入人心的信仰， 都有深入行为的传统。
• 张维迎认为，大学是“基业常青”的代表，企业可 以从大学这棵“常青树”得到灵感。 • 张维迎说：“这其中有五个原因：大学拥有最忠诚 的客户与品牌；拥有并非一成不变却具有相当稳定 性的核心理念；拥有为核心理念献身的教师队伍； 拥有宗教式的组织文化；还具有不断反思和创新的 精神。”
3、心理角度的企业愿景
• 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来 的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于 可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟 的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你 的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至 热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否 让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员 工分享。
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.员工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
B· M ·格罗斯归纳出组织目标的七项 内容：
1.利益的满足 2.劳务或商品的产生 3.效率或获得的可能性 4.组织、生存能力的投资 5.资源的调动 6.对法规的遵守 7.合理性
（1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务应该是什么样？ （3）我们的业务将会成为什么样？
企业使命的制定步骤
1、广泛的资料分析 2、确定使命的基本框架 3、使命的内容具体化 4、检查与评估 5、使命的重审
注意
• 使命制定过程应：
（1）使命本身必须简洁、条理清楚。 （2）使命必须把握好“度”的问题。 （3）使命好坏的评价要由顾客的“货币选票” 以及员工的工作效率来决定。
简洁清晰
切忌华丽
气势宏伟
第2节 企业使命
企业使命的含义
• 企业的愿景是使命的基础。
• 企业使命（mission）:是指企业存在的理由与所 追求的价值。指明了一个企业从事的和想要从事 的业务，以及所要服务的顾客。 使命——天下兴亡，匹夫有责！
• 狭义的使命：
使命＝存在的理由＝核心目的＝企业宗旨＝企 业任务＝企业业务范围
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定 成本 10 万元，单位产品变动成本 40 元，产品单价估计 80 元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成 年产2000台，问该方案是否可行？为什么？ 解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台） • 从计算得知，企业生产该产品 2500 台时盈亏平衡。而 设计的生产线设计能力仅为 2000 台，小于盈亏平衡时 的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计 能力 2000 台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。 达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）
X0
销售量
盈亏平衡图
盈亏平衡法原理：
• 设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC ，单位产品 变动成本为CV ，销售量为X，销售收入为R，单位产品价 格为P，利润为E，则： R=P×X TC=F+V=F+CV ×X E=R-TC=P×X-（F+ CV ×X） 当利润为零时，即E=0时，PX-（F+ CV ×X）=0 X=F/（P- CV ） 设此时X为X0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 X0 =F/（P- CV ）
• 麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的 快捷服务餐厅。 • 福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车 【亨利·福特（Henry Ford）成立福特汽 车公司之初的愿景】 • 中国联想：未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想。
从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景
• 使命要回答以下问题：
1、我们的事业是什么？
2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
• 麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们 都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我 们都为顾客提供优质的服务。 • LNP （通用电气所属的一家塑料公司）： 我们的使命是成为顾客心目中应用工程方 面的领导者，我们总是关注顾客所期望的 行动，我们积极致力于材料、零部件以及 制造技术方面的知识提升。
4、领导者角度的企业愿景
• 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心 。 这种野心是善意的雄心壮志，是"我想成为什么， 所以我能成为什么"的最佳诠释。
企业愿景的功能
激励性
共同性
时效性
前瞻性
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
愿 景 表 述 应 注 意 的 内 容
环境中的利益 相关者力量
企业目标
企业过去的发 展经验 企业目标形成的影响因素
企业战略目标制定的原则
可行性原则
定量化原则
2、文化角度的企业愿景
• 愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引， 也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方 向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。 所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战 略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
能力目标
社会贡献 目标
目标层级
总体层级目标
业务层级目标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
内部资源与权 力的关系
企业使命的功能
指出共同方向 提供资源分配的准则 避免互相冲突的目标 提供工作上的广泛指导原则
作为发展企业后续目标的基础
建立一种后续基调或组织气候
企业使命的内容
增长与 盈利 技术水平 产品或 服务 市场 客户 自我认识 人力资源 配置 社会责任 经营理念
企业使命的制定
• “管理学之父”德鲁克认为，制定企业 使命时应考虑以下几个问题：
异
•愿景是使命的基础 •愿景不变而使命要变 •愿景抽象、使命具体
愿景和使命共同构成了企业战 略制定和执行的基础
• 许多公司企业愿景和企业使命互通。比如：
柯达的愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工 ，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想 的机会Dream In Sony 通用电器使命（愿景）：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子 上，使用微软的软件 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 中国移动通信使命（愿景）：创无限通信世界，做信息社会 栋梁 波士顿咨询公司的企业使命（愿景）：协助客户创造并保持 竞争优势，以提高客户的业绩 。。。
• 第1节 企业愿景 • 第2节 企业使命 • 第3节 企业战略目标
学习目标：
理解企业愿景和使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容
学习战略目标制定的技术
第1节 企业愿景
企业愿景的含义
• 企业愿景(vision):是对公司期望成为什么，是对 公司期望最终成为什么所做的描绘。 • 愿景指明了公司未来的前进方向。同时，有效的 愿景还可以指引和激励员工。
使命必须与组织 的价值观相结合
组织的各个部门也 必须制定使命宣言
第3节 企业战略目标
企业目标的意义
1.目标有助于界定企业在环境中的地位 2.目标有助于协调各种关系 3.目标作为评估绩效的准绳 4.目标具有激励作用
企业目标体系
分类
业绩目标
目标项目
收益性 成长性 稳定性 综合 研究开发能力 生产制造 市场营销 人事组织 财务能力 顾客 股东 职工 社区
企业使命管理的含义
• 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯· 赫塞尔本 (Frances· Hesselbein)最先提出了“使命管理” 的新理念。 • 使命管理:指一个组织通过使命的制定和强化来 指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标 而做出努力的过程。
使命管理的内容
使命必须与 远景相结合 使命管理必 须打破权势
• 当企业的销售量大于X0 时，企业赢利；当企业的 销售量小于X0 时，企业亏损。 • 公式中（P- CV ）表示单位产品得到的销售收入 在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果 边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可 收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已 经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成 本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是 有意义的。
第2章 企业愿景、使命和 战略目标
战略管理过程
企业外部 分析 制定愿 景和使 命陈述 建立战 略目标 战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 评价选 择战略 战略实施： 战略控制： 组织、资源、 度量和评 文化、核心 价业绩 能力
企业内部 分析
战略制定
战略实施
战略评价
• 战略首先要有一定的愿景
• 美国加州大学前校长克拉克
·科尔（Clark Kerr）教
授曾经做过一个统计，1520 年前全世界建立的组织，现 在仍然用同样的名字、以同 样的方式、干着同样事情的 只有85个，其中70个是大学 ，剩余的15个是宗教团体。 而这两种组织的共同特点是 ，都有深入人心的信仰， 都有深入行为的传统。
• 张维迎认为，大学是“基业常青”的代表，企业可 以从大学这棵“常青树”得到灵感。 • 张维迎说：“这其中有五个原因：大学拥有最忠诚 的客户与品牌；拥有并非一成不变却具有相当稳定 性的核心理念；拥有为核心理念献身的教师队伍； 拥有宗教式的组织文化；还具有不断反思和创新的 精神。”
3、心理角度的企业愿景
• 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来 的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于 可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟 的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你 的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至 热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否 让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员 工分享。
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.员工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
B· M ·格罗斯归纳出组织目标的七项 内容：
1.利益的满足 2.劳务或商品的产生 3.效率或获得的可能性 4.组织、生存能力的投资 5.资源的调动 6.对法规的遵守 7.合理性
（1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务应该是什么样？ （3）我们的业务将会成为什么样？
企业使命的制定步骤
1、广泛的资料分析 2、确定使命的基本框架 3、使命的内容具体化 4、检查与评估 5、使命的重审
注意
• 使命制定过程应：
（1）使命本身必须简洁、条理清楚。 （2）使命必须把握好“度”的问题。 （3）使命好坏的评价要由顾客的“货币选票” 以及员工的工作效率来决定。
简洁清晰
切忌华丽
气势宏伟
第2节 企业使命
企业使命的含义
• 企业的愿景是使命的基础。
• 企业使命（mission）:是指企业存在的理由与所 追求的价值。指明了一个企业从事的和想要从事 的业务，以及所要服务的顾客。 使命——天下兴亡，匹夫有责！
• 狭义的使命：
使命＝存在的理由＝核心目的＝企业宗旨＝企 业任务＝企业业务范围
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定 成本 10 万元，单位产品变动成本 40 元，产品单价估计 80 元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成 年产2000台，问该方案是否可行？为什么？ 解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台） • 从计算得知，企业生产该产品 2500 台时盈亏平衡。而 设计的生产线设计能力仅为 2000 台，小于盈亏平衡时 的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计 能力 2000 台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。 达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）
X0
销售量
盈亏平衡图
盈亏平衡法原理：
• 设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC ，单位产品 变动成本为CV ，销售量为X，销售收入为R，单位产品价 格为P，利润为E，则： R=P×X TC=F+V=F+CV ×X E=R-TC=P×X-（F+ CV ×X） 当利润为零时，即E=0时，PX-（F+ CV ×X）=0 X=F/（P- CV ） 设此时X为X0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 X0 =F/（P- CV ）
• 麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的 快捷服务餐厅。 • 福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车 【亨利·福特（Henry Ford）成立福特汽 车公司之初的愿景】 • 中国联想：未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想。
从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景
• 使命要回答以下问题：
1、我们的事业是什么？
2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
• 麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们 都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我 们都为顾客提供优质的服务。 • LNP （通用电气所属的一家塑料公司）： 我们的使命是成为顾客心目中应用工程方 面的领导者，我们总是关注顾客所期望的 行动，我们积极致力于材料、零部件以及 制造技术方面的知识提升。
4、领导者角度的企业愿景
• 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心 。 这种野心是善意的雄心壮志，是"我想成为什么， 所以我能成为什么"的最佳诠释。
企业愿景的功能
激励性
共同性
时效性
前瞻性
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
愿 景 表 述 应 注 意 的 内 容
环境中的利益 相关者力量
企业目标
企业过去的发 展经验 企业目标形成的影响因素
企业战略目标制定的原则
可行性原则
定量化原则