外资企业在华人才本土化的研究
跨国公司在华研发本地化战略
２ 进行转移 ， 这 可以使其具备 比国内企业更高 的生产 与管理效 率 。同时， 跨 国企业与本地 的企业相 比也存在着一些劣势 ， 也就 是说跨国公 司 自身所携带 的国际化管 理氛围 ， 以及语 言上 的管 理习惯 ， 在其与当地政府的交流 中起到了十分不利 的作用 ， 对 于 本地的市场与顾客具备交流上的障碍 ， 但是从总的方面来看 ， 跨 国公司还是给我 国的本地企业创造 了积极地带动效应 ， 给 当地 企业带来了更加 国际化 的专业技术 引导 ， 还有更加 开放的经济 发展环境。 三、 跨 国公司研发本地化案例 自 从摩托罗拉进入我 国以来 ， 其一直都在寻求创 造全新 的 管理题词， 提升技术管理的水平 ， 帮助培养我国当地 的技术 与管 理人才。根据《 财富》 杂志的调查 与研究 ， 摩托 罗拉在我 国的顺 利发展离不开对我 国当地 的技术研发 提供的大量支持 和帮助 。 在摩托罗拉 的中国研发 中心 １ ９ ９ ９年成立 以后 ， 我 国的技术研究 得到了快速的发展 ， 当时建立 的第 一年就有 了超过七 百人 的研 发 队伍 ， 同时我 国也提倡利用科学技术来创造 国家 的兴盛 ， 摩托 罗拉研发中心 的建立给我 国的技术发展有 了更多的信心 ， 另外 ， 其还委派高级管理人员来 中国促进我 国技术研发与国际化接轨 的进程 ， 邀请了我国的先进科学 家和技术人员在研发 中心 中担 任重要的职务 ， 使得摩托罗拉 中国研发 中心成为 我国科学技术 强 国发展中的重要力量组成 。 如今摩托罗拉 中国研发中心 已经有了超过一千位高端技术 专业人才 ， 在技术研发的过程中产生 了大量 的新发现 ， 这些成果 都显著地激发 了我 国从事科学研究人 员的学 习与创新 热情 ， 随 着我 国在近几年来逐步扶持一些新 型的科学技术项 目， 摩托 罗 拉也在帮助我 国技术研发 的过程 中加 速了本地化发展 的集成 ， 全面融入了我 国的技术研发环境。为 了在短时间内迅速提 高本 地 的研发人员 的技术能力 ， 摩 托罗拉针对本地研发人 员制定 了 详细的培训方案 。同时将应用相当成熟的培训方案应用在本地 研发人员的培养方面。这些机制给了他们提升工作科学化 的经 验， 改变 了传统的文化理念 ， 改善 了国际化 交流的水平 ， 甚至提
在华跨国公司人才本土化问题探讨
近年来 ， 国公司加大了对华 直 公司高层技术人才和管理人才发生变 信 （ 跨 中国） 限公司 ｌ 有 ２名总经理或 总 即许 多来 自新加 坡 、 香港 、 台湾 的 裁级 管理人员 中有 ９名是 中方 员工 ， 接投资力度，并实施 了人才本土化战 化 ， 华裔 人才受到跨 国公司的青睐 ，因为 ２ ５名 部 门总 监 中有 ２ １名是 本 土 人 略 ，通过充分利用 中国丰富的人才资 拜耳 、 百事也都是任用 源 ，以增强其竞争力 。据有关资料显 他们不仅具有 专门技术和经验 ，较之 才。通用 电气、 示 ，全球 ５ ０强企业在 中国的人才本 西方人对 中国有更多的了解 ，语言更 土生 土长的中国人担任 中国区的总经 ０ 土化 比例高达 ９％。 际上 ， ０ 实 人力资源 容易沟通 ，成 为跨 国公司在华高级经 理 、 营业总裁 。 ２ 人才本土化 比例呈不断上升 ． 本土化 已经成为在华跨 国公司 的重要 营管理人才。 第三 阶段 ，进入 ２ ０ 以来 ， ０ ０年 跨 趋势 ，而其 中技术 人员本土化的 比例 战略 目标 。
在受访跨国公司的研 发中心 中， 来 投资力度 的不断加强，人才的本 土化 时，Βιβλιοθήκη 国公司也加大 了人力资源开发 示，
也是情理之 中的事。
力度 ， 过各种形 式、 同层次 的培训 自 中方 的 研 发 人 员 平 均 已 经 占到 通 不
从我 国看 ，跨国公司在华人才 的 来提高 员工素质 ， 还开展了技术交流、 ９％，高级 专业 技术人员的本地化程 ５
本土化经历了一个 由低到高逐步发展 员工职业生涯设计 、 构造工作团队、 塑 度 可 见 一斑 。 创建学 习型组织等 ， 激活 二． 跨国公司人才本土化的动因 的过程 ，可分为三个发展阶段 ： 第一 造企业文化 、 及其理论 阶段 ，Ｏ 世纪 ８ 代 ～９ 代初 ， 人力资源 ，将 人才资源的本 土化推 向 ２ Ｏ年 Ｏ年 （ 人才本土化有利于增强跨 国 一） 跨国公 司进入 中国之初 ，跨国公司在 热潮 。 我国投资办厂 ，在 当地招募大量劳动 从现 阶段看 ，跨国公司人才本土 公司竞争优势 著名的跨 国公司研究专家邓 宁提 力， 并为此对 员工开展入厂教育 、 初级 化发展呈现出 以下特点 ； １ 高级人才的本 土化 比率 大幅 出了有名的国际综 合理论 （ ． 又称 ＯＩ Ｌ 就业培训和技术指导等形式 ，以提 高 ，Ｉ 员工素质 ， 进行人力资 源的开发 。 而高 提高 。跨 国公司 中本土高级 人才已占 模型） Ｏ Ｌ模型较好地解释了跨国公 约占 ８％以上。 西门 司的对外投资及本 土化的动 因：即具 ０ 如 级专业技术人才和高级管理人才 （ 包 到相 当大 比例 ， 子 （ 中国）有 限公司的 ２万多名 员工 备知识资本和管理 技能的所有权优势 括总经理 、分公司总经理 、部门经理 Ｏ ｅｓｉ） Ｉ ｅ— ｎ 等） 一般 由总公司外派的 ， 由获得拥有 中， 只有不 到 １ ％的外籍 员工 ， 普通 员 （ ｗｎ ｒｈｐ 和 内部化 优势 （ ｔｒ ａ） 丰富的专业知 识和职业经验的西方人 工的本地 化程度达到 ９ ％。摩托罗拉 ｈ １构成 了跨 国公司实施对 外投资的 ９ 中国公司 的本土 管理 人员 已 由 １９ 推力 因素 ，而东遭 国所具有 的区位优 ９４ 担任。 １ 上升 到 目前的 ８ ．％・爱立 势 （ｏ ａｉｎ 则构成跨 国公司投资导 ３３ Ｌ ｃｔ ） ｏ 第二阶段 ，Ｏ年代 中后期 ，跨国 年的 １％ ９
人才本土化策略—跨国公司的制胜法宝
才本土 化策略 已取得 了相 当的成 功 ， 仅 北 京 已 有 数 万 名 高 级 人 才 为 外 企 服
除 外 了 中 国 丰 富 的 物 质 资 源 ，更 青 睐 国 内 雄 成 功 运 作 两 年 后 ， 总 经 理 外 ， 方 高 级 厚 的人 才资源 。
南 开 大 学 国 际 商 学 院 公 司 治 理 课 题 组 对 跨 国 公 司 在 华 三 资 企 业 的 公 司 治 理 刚 刚 进 驻 时 的 以 外 籍 员 工 为 主 ，转 向 人 才本 土化 。 外 资 企 业 要 在 中 国 站 稳 脚 跟 ，需 要
一
状 况 进 行 了 一 次 全 方 位 的 调 查 ，包 括 一 大批 国 际著 名 的跨 国公 司如 摩 托 罗拉 、
理 大 多改 由 中 方 人 员担 任 ，来 源 基 本 上 从 中 国 的 人 才 市 场 招 聘 和 内 部 优 秀 员 工 中 提 拔 。 摩 托 罗拉 中 国 公 司 １９ 年 雇 员 ９７
次 是 中 国 有 丰 富 的 人 力 资 源 和 雄 厚 的 科
技 实 力 ， 大 批 优 秀 人 才 ， 且 中 国 的 高 有 而 等 教 育 系 统 还 在 源 源 不 断 地 输 出 高 层 次 人 才 ，外 商 可 以 在 中 国 获 得 足 够 的 高 级
中 国 的 平 稳 运 行 ，使 公 司 的 各 种 行 为 符 合 中 国 的 国 情 。通 用 电 器 公 司 前 总 裁 韦 尔 奇 曾 说 ：外 籍 人 员 是 一 个 支 柱 ，但 它 “
多的 企 业 推 行 人 才 本 土 化 战 略 ，部 门 经 却 无 法 为 真 正 的 全 球 机 遇 提 供 帮 助 。 其 ”
可 口可乐 、 事 可乐 、 尼 韦 尔 、 马哈 、 百 霍 雅 松 下 电 器 、 士 雀 巢 、 国 三 星 、 国 大 瑞 韩 德 众 。调查显 示 ， 着事 业 的发展 ， 来越 随 越
跨国公司人才本土化
国公 司在全球激烈竞争之下立于不败之地 。
本期特 别 策划 以诺 基 亚 、 家 乐福 、 宜 家等著 名 跨 国公 司 为 例 ，介 绍 了他 们 在 中 国实施 人 才本 土 化 的进 程 。
源，扩 大海外投资 ，开拓 国际市场 ，参与国际竞争，在参与中
学会适 应 全球 化 经 济 大趋 势 ，提 高国 际 竞 争的 能 力 。 而 面对 国际 化 本土 人 才 ，尤其 是 高层 次人 才依 然 紧缺 的状
诺 基 亚 （ 国）公 司历 经 ２ 年 的运 行 发展 ，中 国 员工 总数 况 ，中 国本 土人 才应尽 快 积 累 自己的 发展 优 势 ，尽 快 适 应 国际 中 Ｏ 已超过 ５０ 人 ，其 中本地 员工 占 ９％ 以上 ，更 重要 的是 ，许 多 ５０ ５
化的多方 面需求，练好 内功 ，早 日完成 自身从本土到 国际化人
来 实现 文化 上 的 融合 和 品牌 的深 八人 心 。 这一 切 的最 终 目的 ， 而
中 国企 业要 学 习和 借 鉴跨 国 公 司的人 才战 略 ，创 造 有利 于
发挥人 才作 用的机制和环境 ，促进人 才培训，加 大中外人 才技
术 与文化 的 交流 等 。 同时树 立 全球 人 才意 识 ， 积极 网 罗国 内外
跨 国公司人才本 土化
本期策 划 本刊编 辑部
以上 本地 人 才 在 商 务 、 技 术 和 管理 方 面 的技 能，有 计 划按 步骤 地 培 养 未 来 高层职 位 本 土人 才 等措 施 来 实 现 的 。
而 家 乐福 实施 本 土化 的 最佳 方 法就是 与合
作公 司共 同发展 、寻求变革。这种合作模式 已 成为家乐福站稳本土市场并不断开拓 的重要 因 素。家乐福在与中国公司合作 的过程中，还创
跨国公司在华本土化动因及中国企业应对策略
时 ， 托 自身技 术优 势 、 依 规模 经 济优 势 、 化意味 着企 业高 度地 融入 了当地 社会 ， 品对 中 国消费 者 的亲和力 ， 给消 费者 一 资本 优 势 以及 组 织 管理 成 本 优 势 拓 宽 对东 道 国的资 金 、 术 、 力 等资 源 的 种 跨 国公 司 专 门 生产 最 适合 需 要 的产 技 人
市 场 的需 求 ；既要 坚 持 经 济 全 球化 的 地 是进 行 全 球 资 源 有 效配 置 的两 个 基 其 他 品牌推 出 的抗 菌 冰箱 、 鲜 冰箱 相 保
“ 准化 ” 点 ， 标 特 又要 适 应 不 同 市 场 “ 个 点 ， 正是 后者 使前 者不 至 于成 为没 有 比显得 独树 一 帜。 而
于 地 区 差 异 、 文 化 差 异 所 产 生 的 异 质 源进 行 调配 ， 以实 现 物尽 其 用 、 润 最 市场调 研 ， 发现 中 国家庭 受居 住面 积 利 它
性 ，本土 化 ” 略成 为众 多跨 国公 司与 大化 的 经营 目标 。 国公 司在 任何 一个 的限制 ， “ 战 跨 不像 欧洲家 庭那 样把 冰 箱放 在 “ 全球 化” 略相 匹配 的战略 手段 。 战 既要 地 区的本 土 化 战略 都 是其 全球 整 体 战 厨 房 ， 是把 冰箱放 在 客厅 里 。这样 就 而 保持 自身 的个 性优 势 ， 又要 满 足 东道 国 略 的有 机组 成 部 分 ， 眼全 球 、 足 当 要 求 冰箱 的噪音 低 。 着 立 静音 冰箱 与 同时 期
性化 ” 的需求 。这 一对 立 统一 的研 究课 根 基的 空 中楼 阁。
题 ， 跨 国公 司 的 企 业 文 化 、 究 开 发 、 对 研
３人 才本 土化 。人才本 土化 是指 利 ． 投 资 的经济 实体进 行人 员配 置 。 近几 年
跨国公司在华人才本土化及我国的应对策略
一、国际人力资源战略与人才本土化经济全球化使各国在经济上的相互依赖性加强,跨国公司国际间日益频繁的活动既给跨国公司的发展创造了机会,也带来了严峻的挑战。
相对于以往以单个国家为范围的竞争战略,近年来跨国公司更注重国际战略的制定与运作,通过采取更加弹性的全球战略管理来适应更为快速变化的全球化市场竞争的需要。
20世纪90年代,企业经营最大的挑战来自于全球化环境。
此时,战略分析的视角从外部环境转移至与产品和市场相关的资源和能力,并依据企业的核心资源来构建企业的战略。
资源基础论的观点认为企业的竞争优势来自于企业内部的资源和能力,具备不易被对手复制特点的资源能给企业带来持续的竞争优势。
依据这一观点,许多研究者认为属于社会复杂系统的人力资源具备上述特点,是帮助企业形成与实施战略、提升企业绩效的有效工具。
因此,当企业实施全球化运作后,怎样选择国际人力资源战略,合理配置国际人力资源,使其有助于企业经营战略目标的实现,成为国际企业管理领域非常值得研究的问题。
从跨国经营战略的最初意图来看,跨国公司期望能够加强对海外子公司的控制,实现企业整体内部各项资源的有效整合,降低经营成本,提高经营效益,从而实现规模经营与管理控制。
但是,由于跨国公司母公司与海外子公司的经营环境(人文环境和地理环境)存在差异以及受到跨国界信息流通不完全的限制,跨国公司必须因地制宜地给子公司指派不同的战略角色以回应当地市场的需求。
因此,跨国公司实施国际人力资源战略受到两种驱动力的影响,一是全球整合的动机和压力,即一致性或标准化(co nsistency o r standardizatio n );二是当地回应的动机和压力,即适应性或专用化(customization o r adaptation ),直接表现为跨国公司国际人力资源战略的全球化特征或本土化特征。
人才本土化是国际人力资源本土化的具体体现,是指跨国公司的海外子公司的经营管理人员和技术人员,尤其是中、高级的管理人员和技术人员主要由东道国当地的人员来担任。
人才本土化战略的主要方式与主要动因
人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。
关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。
建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。
跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。
根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。
并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。
宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。
跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。
（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。
通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。
据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。
美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。
在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。
当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。
在华跨国公司人力资源本土化现状、动因及对策
２０ ０ ６年 第 ９期
在 华跨 国公 司人力资源本 土化 现状 、 因及对 策 动
田 泽
内容 提 要 ： 着跨 国公 司加 大在 华研 发投 入 力度 ， 国公 司人 才本 土化 已成必 然趋 势 。论 文从 多个视 角 随 跨
分析 了跨 国公 司人力资源本土化的动 因以及我 国具有的综合 区位优势 ， 出了我 国企业应对策略 ： 高度重 提 应
重 要 驱 动 因素 。 斯 菲 尔德 的研究 也 表 明 ， 国公 司 曼 跨
对 于研 发投 入 成 本 在各 国 间 的差异 和 变 动是 比较
高等教育已经步入了普及化 、 大众化时期 ， 中国正在
文献 标识 码 ：Ａ
文章 编 号 ：１ ０ ０ ９—２ ８ （ ０ ６ ０ ３ ２ ２ ０ ）９—０ １ ０ ８—０ ３
随着跨 国公 司对 华 直接 投 资 （Ｄ ）和研 发 投资 ＦＩ
力 度 的不 断加 强 ，人 力 资源 的 本 土化 也 是情 理 之 中
到 ８ ％ 以上 ， 别 企业 比率更 高 达 ９％ 。 ０ 个 ０ 与 此 同时 ， 国公 司加 大 了人 力资 源 开发 力度 ， 跨 通 过各 种 形 式 、 同层 次 的培 训 来提 高 人才 素质 ， 不 还
纪８ ９ ０～ ０年代 ， 国公 司 对在 国 内招 募 的一 般 劳 动 跨 力 ， 事 生产 制 作 、 工 和服 务 工 作 ， 对 雇员 进 行 从 加 并
初 级 就业 培训 ， 以提 高员 工 素质 。 高级 技 术人 才 和 而 管 理 人 才都 由母 公 司外 派 的外 籍职 员 担任 。 第 二 阶段 ， 力资 源本 土 化 向高 端 位移 ， 开 始 人 并 了大 量 的 人力 资本 投资 。进 入 ２ ０ ０ ０年 以来 ， 国公 跨
浅析跨国公司本土化战略以卡夫食品在中国为例
浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。
同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。
很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。
本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。
关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。
为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。
本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。
正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。
1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。
中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。
所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。
（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。
年功序列制度的改革对在华日企人才本土化的启示
年功序列制度的改革对在华日企人才本土化的启示在华日企是指在中国地区注册的、以日本资本为主导的企业，其在中国的投资和运营已有数十年历史。
不可否认的是，随着中国经济的不断发展，这些企业的发展也呈现着逐年上升的趋势。
同时，在华日企为了更好地适应中国市场，在管理方面也采取了一些本土化的措施，例如在组织架构、人力资源管理、产品研发等方面进行结构性的调整，这些措施对在华日企人才本土化有着重要的启示作用。
其中，年功序列制度的改革是十分值得探讨的一个方向。
年功序列制度在日本企业中被广泛运用，通过长时间的服务以及不断的晋升来激励员工的工作积极性和忠诚度。
但在中国，这种制度也存在着一些缺陷：引导员工努力工作的迫切性不强、晋升机制不够灵活、年薪制度不够公平等问题，这些问题阻碍了在华日企员工的职场发展，也制约了企业的发展速度。
针对这些缺陷，目前已有许多在华日企开始对年功序列制度进行改革。
比如，大多数企业引入了以能力和业绩为核心的绩效考核机制，通过对员工绩效进行量化和考核，促进员工的工作积极性和创新性，增强了员工的竞争意识和培养了更多的高级人才。
同时，在人事管理方面，也在调整晋升机制和年薪制度，使制度更加灵活和适应市场需求。
年功序列制度的改革，不仅仅是企业自身的问题，也是一种适应市场的需要。
在中国这个人才争夺战的摇篮，企业如果不断提高员工福利待遇、加强绩效管理、调整晋升机制、强化培训机制，才能吸引更多的人才，更好地实现本土化发展。
与此同时，随着中国不断加强知识产权保护和创新能力的提升，越来越多的在华日企开始加大技术研发和自主创新。
这一点同样对于在华日企人才本土化的启示有很大的作用。
这也需要在华日企不断提高员工的创新能力和创造力，尤其是在产品研发和技术创新方面。
通过提高员工素质、建立创新机制，还需配合相关培训和激励措施进行企业文化的转化和管理思维的更新，形成以人才为主的公司文化。
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外资企业在华人才本土化的研究
外资企业在华人才本土化的研究
摘要：“接地气”是当下的流行词汇，在华的外资企业也紧随这一风尚。
随着经济全球化的全面发展，跨国公司已成为当代国际经济与贸易中不可或缺的强大力量，为解决企业跨国经营所必然要面对的文化交叉问题，人力资源本土化这一战略便应运而生并得到了广泛的应用。
关键词：经济全球化外资企业人才本土化
由国家工商行政管理总局发布的全国市场主体发展报告显示，截至2013年6月底，在华外商投资企业44.09万户，同比增长0.93%，注册资本（金）12.09万亿元，增长6.99%。
对于外国企业来说，中国13亿人口所创造出的巨大市场是其他国家无法企及的，这也是吸引其来华投资的主要原因。
研究表明几乎每十家跨国企业中就会有九家聘请本土的管理人才。
一人力资源本土化的内涵
人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在
国的人力资源，使其成为促进企业发展的战略。
人力资源本土化相对于大量使用普通工人和一般管理科技人员，更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。
从某种意义上说，只有率先实现高层管理和科技人才的本土化，才能真正的实现人力资源本土化。
当前，跨国公司管理人才本土化的途径主要有以下六种：⑴高薪聘请与中国内地文化一脉相承的港澳台职业经理；⑵聘请有留学经历的中国留学生；⑶聘请中国内地本土成长起来的管理人才；⑷通过猎头公司物色优秀管理及技术人才；⑸通过并购寻求人才；⑹在高校中选拔人才；基于对长期人才战略的考虑，跨国公司越来越重视在高校中直接选用人才，纷纷在各校举行校园宣讲会。
由于优厚的待遇和良好的工作环境以及优良的职业生涯设计，跨国公司成为高校毕业生理想的工作单位。
就企业而言，初出茅庐的高材生可塑性更强，企业会根据公司的需要为其制定一系列的培养计划。
二人力资源本土化的原因
促使外资企业在华人才本土化的因素是多方面的，调查研究表明跨国公司实现管理人员本土化主要有以下三个原因：
外派的管理人员的工资，补贴，福利及其他费用太高。
在竞争日益激烈的今天，很多外资企业都把降低成本当成提高效益来看。
如果派遣本国的高级管理者到公司所在国任职需要高额的薪资及各项津贴。
雇佣本土的管理者不但省去了繁琐的开支，而且根据本土市场所定的薪资会更低。
东道国人员更了解当地的情况。
本土人员对当地的文化心理，政策法律，经济环境，市场需求等因素更加熟悉，可以说是企业的人脑导航仪。
正如在清末时期外国人在中国出售睡袜与睡帽，吃西餐使用的刀叉等，结果血本无归，无功而返。
只有充分的了解当地人的消费心理与倒向，才能投其所好取得收益。
管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气，有利于子公司内部的沟通。
雇佣本土的管理者有利于子公司间的沟通与交流，排除了语言，文化等方面的障碍。
如果公司重要的岗位都由本国外派，会使当地员工就会由于“天花板”和“瓶颈”现象，感到岗位晋升的机会小，发展前景渺茫而纷纷离职。
其实，文化差异是跨国公司本土化的根本原因，每一个国家都有其独特的文化背景，这是历史沉淀的结果，不容更改，需要后来者慢慢地适应并融入当地的文化中。
日本治理学家威廉一大认为“每种文化都赋予人民互不相同的非凡环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。
”这就说明文化差异在跨国公司的治理实践中是难以回避的。
三人力资源本土化给中外双方带来的影响及启示
跨国公司人才本土化战略是把双刃剑，对中外双方的影响有利也有弊。
追求利润最大化是所有外资企业的最终目标，而人才本土化则有利于实现利润的最大化；有利于外资企业把握市场机遇和政策机遇，更好地开拓潜在市场；有利于避免因文化差异而造成的经营管理损
失，提高了企业的效率，创造更多的企业价值；中国的劳动力价格低廉，而且人才资源丰富，外资企业人才本土化有利于降低生产成本，提高经营效率增强外资企业的竞争力。
外资企业的人才本土化也不可避免的存在着些弊端，而这些弊端正是外资企业现阶段需要努力解决的主要问题。
外资企业人才本土化的最大弊端主要是本土人才无法贯彻总公司的战略方针，不利于其对人才的控制；中国人与外国人对同一事物的判断还是有很大差异的，我们喜欢讲“法不外乎人情”极易掺杂个人的情感，而西方文化则讲究客观理性，这样就容易导致本土式的管理与总公司的策略不符，与上级领导产生较大的冲突。
外资企业要更好地实现人才本土化就有必要对本地的员工进行文化配训，使员工了解文化的多样性，消除文化背景方面的差异。
通过培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。
通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识。
对我国以及国内企业而言，是挑战与机遇共存。
对我国积极影响是：人力资源本土化这一战略让我国站在了更加广阔的国际化舞台。
外资企业的人才本土化有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，让国内企业认识到应该把人力资源管理上升到战略性的高度；人才的本土化也加速了国内企业人才管理国际化的进程，向国际上优秀的企业学习人才管理的经验，使得自身逐融入近世界人才的潮流――国际化人才的开发；同时人力资源本土化更加有利于当地政府对企业的统一管理，解除了语言与思维模式等方面的障碍，更加容易沟通。
消极影响是：外资企业的人才本土化在一定程度上削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益，外资企业本土化更加有利于其抢占市场份额，利用本土资源发展自身力量，导致我国自身的企业在国内发展的进程困难重重；人才的本土化也导致高素质管理人员和技术人员的流失，因为在相比较的程度上，外资企业的工资水平是远远高于国内企业的薪资水平，所以本土人才大量向外企流失。
跨
国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。
外资企业的人才本土化是一把双刃剑，是机遇也是挑战。
我国企业应该要积极做好准备，迎接挑战。
我国的应对政策有：从战略的高度切实重视人力资源管理问题、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导、创新人才培养、使用、配置、激励机制。
我国是社会主义国家，在大政方针政策的执行上有异于他国的绝对优势，把人力资源管理放到战略高度是我国人才市场管理的一大进步；加强对外资企业人才本土化的引导有利于在一定程度上减少我国高素质人才的大面积流失；创新培养人才和激励等措施则有利于吸引我国的乃至外国的高素质人才。
我国企业实施健全人才保障机制的措施，有利于创造人才发挥才能的环境平台；完善国内企业的薪酬管理、绩效管理等制度，提高国内企业的外部竞争力；建立完善一套完备的人力资源管理和开发系统。
结束语
跨国公司是经济全球化的产物，同时也是全球化的推动力，是各国的资源在世界范围内合理配置的体现。
跨国经营活动是一个复杂的过程，人力资源在其中扮演着越来越重要的角色，随之产生的诸多新现象，新课题值得人们关注和深入的研究。
中国作为世界经济的重要参与者，跨国经营已经成为一种趋势，人力资源的本土化也不可避免，所以中国应该积极地规避风险迎接挑战，在鼓励人力资源本土化的同时也要完善自身的人才管理制度，打开国门走向世界。
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