XXXX集团公司工程经济管理工作要点

业务方面，持续跟踪信息监管，帮助协调和沟通重大问题，有效指导项目做好二次业务规划，协助项目联系设计院、铁路总公司、建设单位等。，突破项目变更设计、预算清理等二级业务中的重大和难点问题。，提高项目的运行效率。同时，各子公司(子公司)负责项目的二次运营。公司主要责任部门负责组织实施各项目的二次经营目标计划。区域主管领导牵头协调实施区域或专业二次作业。

(2)制定项目成本管理的指导措施，持续实施项目成本分析监督计划，规范项目成本分析活动。

首先，制定项目成本管理的指导方法，从投标阶段、中标后的成本计算、责任成本的确定和责任协议的签订、施工过程中成本核算和成本分析的系统管理等方面反映项目的成本计算，树立以成本为核心的项目管理理念和意识。

其次，制定年度工程造价分析会议的监督计划。结合集团公司经济活动分析的发展，一方面，集团公司项目管理中心每月监督一次直接(委托)管理或子项目(子项目)的定期项目成本分析会议。项目中心应规定各分公司(子公司)定期成本分析会议的监督计划安排。另一方面是每个孩子

公司还应制定项目成本分析监督计划，督促各项目部做好项目成本分析工作，提高发现问题和持续改进的能力，实现项目成本分析活动的

规范化。

(3)建立合格分包商评审程序，储备一定数量的合格分包商资源，评价优秀分包商的合同履行情况，建立长期战略合作伙伴关系，享受优惠合作政策。

首先，集团公司制定合格分包商的评审指南，每个分公司(子公司)成立专职分包商评审工作组，负责合格分包商的评审和确认。集团公司不组织对合格分包商的审查，但只汇总和公布每个子公司(子公司)报告的合格分包商名单。每个子公司(子公司)建立合格分包商的审查制度，并坚持“谁使用，谁审查”的原则。当每个子公司(子公司)选择使用除集团公司合格分包商名单之外的分包商时，必须重新执行审查程序，不允许简化程序并直接选择使用集团公司合格分包商名单中的团队。

其次，合格分包商的注册评审由各子公司(子公司)合格分包商工作组组织，按照程序进行评审，所有项目部门均参与。审查合格分包商的主要内容是资格证书、施工实力(人员和设备)、现有业绩、市场声誉和预付款能力。确保经过评估和注册的合格分包商符合以下要求—7——

附件1:

XXXX项目经济管理要点

按照集团公司“五个面向”的管理理念，围绕区域化战略，认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，进一步完善项目管理模式，完善项目管理机制。注重深度细化，实现项目二次运营目标，规范成本分析体系，

专业化分包商管理，系统化业务培训。围绕执政能力建设提高工作成效，强化推进工程经济信息化进程；全年中，我们将重点关注以下四个领域:

一是围绕区域化战略，不断完善项目管理模式，完善项目管理机制。

(一)修订项目管理方法和制度，不断完善项目管理模式，调动参与单位的积极性。

根据现有项目管理体系，我们将继续完善集团公司直接管理、托管和专业化建设的管理方法和模式。直接管理模式关注剩余项目如何充分履行合同承诺，确保安全、质量、工期和成本的有效控制，实现信用评价的目标计划。项目中心以二级工作为重点，加强对各局总部的监管，对参与单位的合同收入进行分割，实现公众和公众参与。—1—

保持水平和透明度，力争上半年完成或基本完成项目的合同收入实现阶段性分割。托管模式着重解决四个问题:一是集团公司服务和监管的实施方式；二是加强和提高受托单位的综合管理和专业协调能力；第三，促进托管项目内部的扁平化管理(仅指托管单位同类型项目部和项目部的组织和人员配备)；第四，托管项目受托单位的管理有效性与子公司领导的年薪绩效考核挂钩。自我管理模式探索和完善了区域招标和区域项目管理的重组，提高了项目的自我控制和盈利能力。

(二)完善工程项目管理和绩效评价方法，强化项目目标责任制的落实。

首先，组织制定集团公司项目绩效考核管理指引，实施目标管理、过程监控、绩效考核和责任追究相结合的管理模式，建立和监督直接管理、托管和自我管理三种模式下的项目管理绩效考核体系的运行，充分发挥激励和约束机制的作用。

其次，针对直接管理项目考核过程中存在的问题，组织相关部门研究讨论，修订完善《项目管理与绩效考核办法》，进一步完善项目绩效考核体系，今年重点完成符合项目结束的项目

在集团公司内部项目审计结果的基础上，进行评估的直接管理项目部完成了部分直接管理项目的最终绩效评估，有效发挥了激励机制的作用。

三是加强项目目标责任制的落实，督促各直接管理和信托项目部门及时与集团公司、各自管理项目和子公司(子公司)签订项目管理目标责任书，实现新开工项目项目管理目标责任书100%的签署率。委托项目的目标责任书要求包括集团公司和参与委托项目的单位的利润目标指标，是集团公司和参与委托项目的单位在多方联合成本计算的基础上确定的各级利润目标指标。

(3)制定合同收入分割和工作检查计价管理办法，规范直接(委托)项目合同收入分割，指导过程中计量结算的有效控制。

首先，直接(委托)项目合同收入的分割必须以集团公司组织的所有参与单位的参与和联合成本计算为基础，以责任成本为指导原则，纠正投标阶段的不平衡报价或个别项目的单价高低问题，以实现所有参与

单位合同收入共同收入的客观、公平分割，平等对待各方，并兼顾个性的合理调整和特殊收入不足。在充分体现公开、公平、透明的基础上，合理调整各参与单位的初始合同收入和施工过程中的合同收入。—3——

其次，在规范信托项目合同收入拆分的基础上，重点解决已完成的直管项目最终合同收入的拆分，主要是指郑、、哈大、、等已完成的项目。完成内部最终合同清算。各总部应首先提出初步计划，并提交集团公司项目管理中心审查。剩余合同收入的分割应在集团公司领导批准后实施。未经批准，各总部不得分割剩余的合同收入。

三是在规范合同收入拆分的前提下，重点控制内部计量结算，严格控制计量结算不及时的超付，计量结算不及时的拖延成本归集，造成个别项目部门超付成本的怪现象。集团公司将建立项目贷款审批制度。除客观原因或业主资金不足外，由于主观管理原因，项目资金不足。直接项目负责人和参与单位总经理必须向集团公司主要领导交待原因。管理不善的项目的负责领导必须面红耳赤，汗流浃背，感到被人背后捅了一刀。我再次重申，所有指挥员必须高度重视涉及第一公司建设的直接管理项目，严格执行双方签署的项目重组和移交协议，避免任何理由的新的超额支付

逐步解决原公司积累多付的问题。

二是注重深度细化，实现项目二次运营目标，规范成本分析体系，专

业化分包商管理，系统化业务培训。

(一)完善二级管理体系，实施项目二级管理目标管理，明确各级单位的经营目标，加强对分区域的监管。

首先，建立健全集团公司、分公司或总部、项目部三级二级管理体系，实行二级管理目标计划逐级分解制度，对责任部门和责任人落实计划实施责任。根据集团公司在建直接(委托)管理项目的分布情况，以设计单位为区域，建立和完善以集团公司为龙头、直接(委托)管理项目为载体、区域联络为纽带的项目二级管理体系。

其次，结合在建项目的年度建设计划目标，按单位和子项目制定年度二次运营的总体目标。集团公司XXXX二级经营目标计划35.2亿元，其中直接管理项目10.8亿元，子公司(子公司)24.4亿元，已实施计划23.4亿元，待实施计划11.8亿元。要求各级单位将目标分解为具体项目，分解为合同外变更、材料调整等具体细节，并落实到责任部门和责任人。各子公司(子公司)应制定超额完成目标计划的激励措施，以提高大多数参与者的积极性和主动性。

第三，要求集团公司项目管理中心根据分区域现场直接参与指导。—5——