(人力资源战略)专家型组织-新经济的新人力资源战略
新经济形势下人力资源管理的创新与发展趋势
新经济形势下人力资源管理的创新与发展趋势摘要：新经济时代的发展对于各个企业都带来了较大的影响，其改变是比较明显的，为了促使企业发展能够较好适合新经济时代发展要求，做好人力资源管理创新也就显得极为必要。
本文就重点围绕着新经济时代下企业发展的变化以及人力资源管理创新措施进行了论述。
关键词：新经济时代；人力资源管理；创新措施1 引言进入新经济时代以来，企业的发展环境出现了空前的变化，目前我国国内经济建设正在不断取得新成果的同时，经济全球化的趋势已经越来越明显，在我国，知识在经济发展中起到的作用已经越来越大了，同时城市人口比重正在不断增加，这给企业的人力资源管理工作带来了新的挑战，所以各大中小企业都需要不断完善自身的管理体制，积极进行改革，这样才能给企业的发展提供驱动力，不断提高企业管理水平。
2 新经济时代下人力资源管理变化表现在新经济时代发展下，各个企业的发展也面临着一些新的变化，这一点在人力资源管理中同样也得到了较为明显的体现，其具体表现如下：（1）从企业性质方面来看，新经济时代发展带来的变化是多方面的，从企业性质方面看，其出现了较为明显的变化，以往企业都是以金融资本、物质资本以及人力资源作为组织目标进行管理，而在现阶段的企业发展中，其越来越关注于知识资本，进而也就必然会对于知识资本的创造者更为关注，金融资本和物质资本的占比越来越低，人力资源的关注越来越高，已经成为了决定企业发展的重要动力来源。
（2）从企业竞争目标上来看，当前越来越多的企业把竞争的目标和核心放在了人才上，拥有了足够的人才，进而才能够较好维系自身企业的高效可持续发展，而以往对于产品的关注度则明显降低。
这种企业对于人才的竞争必然也就需要切实做好相应人力资源管理工作，为企业赢得更多的人才，留住更多的人才，尤其是对于创新性人才，更是企业未来发展需要努力争取的对象。
（3）从企业竞争压力上来看，现阶段各个企业之间竞争的压力越来越大，市场经济的发展为人们提供了更多的机遇，进而也就导致当前企业越来越多，同行之间的竞争压力越来越大，为了确保企业能够在激烈的市场竞争中占据一席之地，人力资源作为比较核心的一点，更是需要引起足够重视，需要促使其能够体现出较强的核心竞争力，避免被社会淘汰。
新经济时代我国人力资源发展趋势及对策
新经济时代我国人力资源发展趋势及对策随着新经济时代的到来，我国人力资源发展也面临着新的趋势和挑战。
在这个全球化、互联网和科技发展十分迅猛的时代，人力资源的角色与职责正在发生巨大变革。
本文将探讨我国人力资源发展的趋势，并提出相应的对策。
新经济时代对人力资源的要求更加多元化和专业化。
随着互联网和科技的快速发展，许多新兴产业如互联网、人工智能、大数据等崛起，对人力资源的需求也变得更加多元化和专业化。
传统的人力资源管理模式和工作方式已经不再适应新经济时代的需求。
人力资源部门需要拥有更强的专业知识和技能，紧跟时代的步伐，为企业提供更广泛、更有针对性的人力资源解决方案。
新经济时代对人力资源的使用提出了更高的要求。
在新经济时代，人力资源的使用不再是简单的劳动力供给，而是需要充分发挥人力资源的智力和创造力。
企业需要发现并培养创新型、拥有创造力和创新意识的人才，使其成为企业发展的核心竞争力。
人力资源部门需要制定并实施有效的人才选拔、培训和激励机制，以保证企业能够吸引、留住和充分利用高素质人才。
新经济时代对人力资源的组织和管理提出了更高的要求。
在过去，人力资源部门通常是企业管理层的助手和执行者，其职责主要集中在员工招聘、培训和绩效评估等方面。
而在新经济时代，人力资源部门需要转变角色，成为企业战略的制定者和执行者。
人力资源部门需要与企业高层密切合作，理解企业的战略目标，并将人力资源战略与企业战略相衔接，全面推动企业发展。
针对以上趋势和挑战，我们提出以下对策：加强人力资源专业能力的培养。
学校应该针对新经济时代的需求，调整和完善人力资源专业的培养方案，增加互联网、人工智能、大数据等新技术与新理念的培训，并加强实践教学，培养学生的实际操作能力和创新能力。
加强企业内部人力资源管理的创新与改进。
企业应积极引进先进的人力资源管理理念和管理工具，建立科学、公正、透明的人才选拔和激励机制，鼓励员工持续学习和创新，提高员工的自我价值实现机会。
综述新经济发展下创新人力资源管理
综述新经济发展下创新人力资源管理摘要：新经济是指在资源配置全球化的基础上，以信息和网络技术为支撑，以创新为核心，通过发展高新技术，实现可持发展的经济。
随着新经济要求人力资源管理创新，培养创新型的人才与之相适应，所以文章对这一问题进行了初步探讨。
关键词：新经济时代；人力资源；管理创新新经济是相对于“传统经济”而言的，是指在全球化资源配置基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。
知识化、创新化、全球化、网络化、科技化是其明显特征。
新经济的涵义有广义和狭义之分，广义上讲，新经济就是信息经济、网络经济。
而狭义的新经济指的就是上个世纪 90 年代以后在技术进步和全球化共同的作用下所出现的一种相对于传统经济的新经济形态，而它与传统经济的本质区别就是在于实现低通胀和低失业率的情况下经济还可以持续的增长。
一、新经济时代对企业人才的素质要求新经济时代，知识型人才是新经济的主体。
新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，新经济时代要求企业人才高素质。
1.创新型人才的素质要求。
创新是新经济时代的主题，新经济需要的是具有创新性的人才。
首先，随着信息技术的发展，计算机的广泛运用，电脑将取代一些脑力劳动。
例如：信息记忆、信息的检索、复杂的计算都可用计算机完成。
也就是说，计算机的应用，要求我们具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创新意识和创新能力。
其次，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。
知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创新能力。
另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。
所以要求劳动者必须有较强的创新能力。
科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。
技术对经济增长的贡献率，在20 世纪初为 5%~20%，90 年代为 70%~80%。
由此可见，科技创新是发展的关键。
人力资源管理的新发展趋势
人力资源管理的新发展趋势人力资源管理是指企业通过对人力资源的规划、组织、激励、培训和发展等一系列活动，以实现企业的战略目标。
随着科技的不断发展和社会经济环境的变化，人力资源管理也在不断发展和变革。
下面将列举一些当前人力资源管理的新发展趋势。
1. 数据驱动的人力资源管理：随着大数据、人工智能等技术的发展，企业能够收集和分析大量的人力资源数据，包括员工的绩效、培训情况、流动性等。
通过对这些数据的分析，企业能够更好地了解员工的需求和特点，从而进行更加准确的招聘、培训和激励。
2. 弹性工作制度：随着互联网的普及和信息技术的发展，越来越多的企业开始实行弹性工作制度，允许员工在一定范围内自由选择工作时间和工作地点。
这种工作制度能够提高员工的工作效率和满意度，降低员工的离职率。
3. 多元化人力资源管理：随着社会多元化的发展，企业需要更加注重员工多元化的需求和特点。
包括性别平等、员工多元化的文化背景、思维方式等。
企业需要调整自身的管理方式和政策，建立一个多元化、包容性的工作环境，促进员工的创新和发展。
4. 员工福利的个性化需求：员工对于福利待遇的要求也日益多样化和个性化。
企业需要根据员工的需求和特点，提供个性化的福利政策和服务，才能吸引和留住优秀的人才。
5. 网络化招聘和培训：随着互联网招聘和在线培训的发展，企业能够更加便捷地招聘到合适的人才，同时降低招聘和培训的成本。
这种方式也可以促进企业和员工之间的有效沟通和交流。
6. 知识经济和技能管理：在知识经济时代，员工的知识和技能成为企业竞争的重要资源。
企业需要重视员工的培训和发展，提供学习和进修的机会，以提高员工的能力和竞争力。
7. 共享经济时代的人力资源管理：共享经济的兴起给人力资源管理带来了新的挑战和机遇。
企业需要在雇佣员工和与自由职业者、兼职者合作之间找到平衡，合理调配人力资源，实现公司和个人的利益最大化。
人力资源管理正朝着更加科技化、个性化、多元化、网络化的方向发展。
新经济人力资源管理创新
新经济与人力资源管理的创新一、新经济的内涵及特征新经济指的是在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态，如信息经济、网络经济、数字化经济、生物经济、风险经济等都是它的具体体现。
它与传统经济的本质区别就是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。
是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是指在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。
新经济的特征是：知识化的经济、创新化的经济、全球化的经济、网络化的经济、科技化的经济、持续化的经济。
二、新经济时代下人力资源管理的趋势ehr是新经济时代下人力资源管理的趋势，是基于先进的信息和互联网技术的全新人力资源管理模式，它融合了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（bpr）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的最新理念，利用信息技术快速、准确、互动和海量存储的特点，为人力资源管理搭建一个信息化的工作平台。
它可以把人力资源管理者从不具有增值功能的例行工作中解救出来，降低成本、提高效率，优化人力资源管理流程，提供决策支持，实现人力资本的开发和增值，从而持续提升企业人力资源管理水平。
从众多企业引入ehr的实例来看，信息化人力资源管理（ehr）属于高风险的投资项目。
应该说，ehr的引入要以企业自身经营发展状况来定，不要贪图大而全，对引入ehr需要进行一个全面、客观而充分的评估，根据企业所处的不同阶段来确定需求。
注意事项如下：第一，遵循“整体规划、分步实施、循序渐进、化解风险”的原则，不能盲目追求一步到位，脱离现实需求，从而造成投资成本大、实施周期长，不确定因素增加，为项目投资带来不必要的风险。
第二，首要的是甄选一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的ehr供应商。
要从供应商的经营状况、产品、开发实力、咨询及实施团队的水平、售后服务能力，包括技术支持、系统维护和系统改进、升级等方面充分考察，要求软件体系设置和模块搭建上必须灵活多样，因为系统后期的实施、维护和升级对整体的运行使用都至关重要。
人力资源管理发展趋势
人力资源管理发展趋势人力资源管理发展趋势（精选5篇）在新时代下，伴随着社会、经济、技术、法律等外部因素的一系列调整与变化，国有企业面临着新的发展环境。
作为对企业第一资源管理的人力资源管理工作也不例外。
人力资源管理发展趋势篇1人力资源管理是一项极为重要的工作领域，前途十分光明。
在国外许多ERP软件系统中，HR是非常独立的一块。
下面应届毕业生店铺为您收集整理的人力资源发展的4个趋势，有需要的朋友们赶快来看看吧伴随着日益激烈的商业化竞争，企业对人力资源管理提出了更高的要求。
人力资源管理已经远远突破了劳动力配置等浅层次的人事管理模式，向企业管理的纵深和全方位发展，管理的理念、方式等都呈现出新的趋势。
一、由封闭式管理向开放式管理转变。
传统意义上的块状人事管理部门可能被逐步弱化，由部门化向综合化转变。
特别是知识经济加速了企业管理的技术化和信息化，使人力资源将通过公共信息平台进行快速决策和远程管理。
人力资源管理更趋向于开放式。
e-HR是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，它使人员管理流程电子化。
一方面，可以缩短管理周期，减少工作流程的重复操作;另一方面，可以使人力资源部门从提供简单的人事管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理发展的4个趋势人力资源管理发展的4个趋势。
二、从微观管理向宏观管理转变。
传统(岗位、绩效、薪酬)管理注重人力资源的微观管理，侧重于企业内部人力资源的组织。
现代人力资源管理为顺应人力资本的发展，将人力资源从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面，从战术管理向战略管理演变。
随着企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化和多元化，企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面产生新的变化。
人力资源管理将围绕企业战略目标而开展，也就是为众多的利益相关者提供服务，主要包括本企业、投资者(股东)、客户、员工、社区和战略伙伴等!。
新经济时代企业人力资源管理战略思考
传 承 、 育 以及 核心 能 力 员工 的新 旧交 替 培
四 、 业 员 工 激励 策略 企
新 经济 时代企业 人力 资源 管理 战略思 考
口康 贵 平
（ 南省 常德市石 门县 自来水公司， 湖 湖南 常德 ４５０） １ ３０
运 用 各种 方 法 激 发 全 体 员 工 Байду номын сангаас积 极
工 业 经 济 时 代 ，在 企 业 的 生 产 过 程 中， 人 的 劳 动 是 以可 重 复 的 劳动 为 ｌ ， 丰 不
可 重 复 的 人 的 劳 动 与 之 相 比 ， 占 比例 较 所
要相信“ 尊重人是企业的成功之道 ” 。
员 工 都 有 参 与 管 理 的要 求 和 愿 望 ， 提 供 要 机 会 让 员工 参 与 管 理 ； 据 公 平 的心 理 规 根 律， 管理中要坚持客 观 、 正 、 在 公 民主 和 科 学 ， 员 工 产 生 公 平 感 ； 过 建 立 良好 的 使 通 情 感 关 系 ， 发 员 工 的士 气 。 激 ８个 人 事业 激 励 ． 让 员 工 把 个 人 事 业 的 发 展 与 单 位 的
少 。 新 经 济 是 以智 力 资 源 的 占有 、 置 ， 而 配 以科 学 技 术 为 主 的 知 识 生 产 、 配 和 使 用 分 为 最 重要 因素 的经 济 。 二 、 力资 源 战 略 环境 的 变 化 人
企业的战略管理 ， 于企业 内部各职 基 能 部 门 信 息和 外 部 市 场 环 境 的 整 合 。 力 人 资源管理者应参与企业战略决策 ， 提供基
１ 作 Ｈ标 激 励 ． 工
确 定 适 当 的 目标 ， 发 全 体 员工 的 工 诱 作动机 。
21世纪人力资源管理的十大特点
21世纪人力资源管理的十大特点21世纪，人类进人了一个以知识为主宰的全新经济时代。
在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。
同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量：信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。
21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代的游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。
所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。
企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。
人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓“人才赢家通吃”,包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得愈来愈多的工作选择机会，获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。
人才主权时代的动因主要有三个方面：1）知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。
这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权力是人才主权的基础，也是它的理论依据。
2）21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往住何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：资本疯狂地追逐人才，正如美国思科（clsco）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。
新经济时代企业人力资源战略管理
新经济时代企业人力资源战略管理摘要：新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。
谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者，但对于企业老总们，最令人头疼的也是人，这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。
关键词：新经济时代；企业；人力资源中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）04-00-01我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源策略呢？在此，只想将一些工作中总结的经验与大家探讨：人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。
但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。
如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。
其实，好的人才就在周围。
“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。
因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。
这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。
华为公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。
当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。
招聘必须根据人才类型选择不同的方式：普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。
中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。
知识经济时代人力资源的新发展
知识经济时代人力资源的新发展在当今这个知识经济蓬勃发展的时代，人力资源领域正经历着前所未有的变革与新发展。
知识经济，以知识和信息的生产、分配和使用为基础，其核心驱动力在于创新和人才。
在这样的大背景下，人力资源管理的理念、方法和策略都在不断演进和更新。
过去，人力资源管理主要侧重于人员的招聘、培训、薪酬和绩效管理等传统职能。
然而，随着知识经济的崛起，这些传统的管理方式已经难以满足企业发展的需求。
在知识经济时代，知识和技能成为了企业最重要的资产，而人力资源则是这些资产的载体和创造者。
因此，人力资源管理的重点逐渐转向了如何吸引、培养和留住具有创新能力和高知识水平的人才。
首先，招聘环节发生了显著的变化。
在知识经济时代，企业对于人才的需求更加专业化和多元化。
不再仅仅看重学历和工作经验，而是更加注重候选人的创新能力、学习能力和解决问题的能力。
为了吸引到优秀的人才，企业需要打造具有吸引力的雇主品牌，通过社交媒体、招聘网站和校园招聘等多种渠道，广泛传播企业的价值观和发展前景。
同时，招聘流程也更加智能化和高效化，利用大数据和人工智能技术，对候选人进行精准筛选和评估。
培训与发展也成为了人力资源管理的关键环节。
知识和技术的快速更新，要求员工不断学习和提升自己的能力。
企业需要为员工提供持续的培训和发展机会，帮助他们适应新的工作要求和市场变化。
个性化的培训方案越来越受到重视，根据员工的职业规划和个人特点，为其量身定制培训课程。
此外，在线学习平台的兴起，使得员工可以随时随地获取所需的知识和技能，大大提高了培训的效率和灵活性。
绩效管理方面也有了新的突破。
传统的基于结果的绩效考核方式逐渐被基于过程和能力的绩效管理所取代。
在知识经济时代，团队合作和创新往往比个人的成果更加重要。
因此，绩效管理更加注重员工在团队中的贡献、创新能力的发挥以及对企业战略目标的支持。
同时，及时的反馈和沟通成为了绩效管理的重要组成部分，帮助员工不断改进和提升自己的绩效。
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（人力资源战略）专家型组织－新经济的新人力资源
战略
专家型组织－新经济的新人力资源战略
引言：新经济时代,技术变化快、市场成熟快、竞争水平高,企业不再仅需要从事简单劳动的工人,如何招募和培养具有“5高”素质的专家型员工,以及如何建设专家型组织成为我们人力资源管理者面临的新挑战,本文和您壹起来探讨人力资源如何向专家转化、组织如何向专家团队转化、管理如何以专家为中心、运营如何以专家为主体。
专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。
新经济是以数字技术、网络为平台,以高新技术产业为体且带动其它产业升级的经济体系。
新经济中,技术变化快、市场成熟快、竞争水平高,企业趋向同步发展和同步作业最大化。
因此,企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工,而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。
专家型组织,有着以下优势：人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、运营以专家为主体。
因此,它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源,拥有适应变化、加速发展的创新力量,从而获得更多的竞争优势。
壹、专家型组织的特点
1、职务定位专家化。
2、专家职位扩大化。
3、通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工。
4、专家队伍结构合理。
5、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益。
6、建立专家之间交流、交流、学习、合作、整合的组织机制。
二、我们需要什么样的专家
对专家的认识,人们存于壹些误区。
需要澄清的,第壹、专家不等于高学历,硕士生、博士生不壹定是专家。
从本质上说任何博士生和壹年级学生壹样均是学生,只要他尚不具备解决某壹专业领域问题的能力；第二、专家不等于高职称；第三、专家不等于经验多的所谓实干家,个人经验再多,相对专业领域人类知识积累而言也是十分狭窄的。
面临知识、经济的挑战和机遇,我们需要的专家型员工应该具备以下备件：
―较高的智力。
如记忆力、分析力、决策力、学习力。
―较高的情商。
如自我评价能力、对他人的评价能力、合作能力等。
―较高的逆境商数。
如忍耐力、坚持力、远大抱负、信仰。
―基础知识和基本技能。
如读、写、说、电脑和网络操作能力等。
―掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识和关联应用领域内全面、较高的各项技能。
―拥有专业领域和关联应用领域全面、丰富的经验。
―具备专业领域及关联应用领域的学习和创造能力。
―专业领域的知识、技能和国际规范接轨,向国际水准靠拢。
―于专业领域和关联应用领域中,能够独当壹面,具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力。
―有职业道德和商业道德。
如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。
专家的水平,于各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。
企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。
只有拥有国家级水平之上的专家团队才最终会赢。
因此,我们需要国家级水平的专家,更需要世界级专家。
否则,就会输掉同优秀企业的对抗赛。
三、造就专家型员工,扩大企业中专家型员工的比例
要实现这壹目标,内部训练和外部招募是俩种截然不同的有效策略,不过,这俩方面均建立于员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。
员工的职业生涯规划要走好 3 步棋。
第壹步是探索和学习阶段,这壹时期的重点不于赚钱,而于赚取成为某壹领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源谋求职务升级发展；第三步是适应形势变化,做到终生学习,不断更新知识、技能、经验。
（1）扩大专家化范围
于传统经济时代,企业壹般只需工程技术、财会等少数领域的专家。
于今天,需要专家的领域有了扩大趋势。
营销领域需要众多门类的专家,如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研和分析等。
管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究和开发管理等专家。
甚至于生产壹线,建立于信息技术基础上的大规模定制方式,也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术（专家）型工人。
（2）专家队伍必须结构合理
专家型组织集合了众多的专家,这些不同专业领域的专家,根据企业战略的要求,形成完整合理的结构。
缺乏某壹方面的专家,会拉整体工作的后腿。
问题是壹些企业根本就没有战略规划。
因此,他们组织的专家团队结构肯定是的混乱的。
结构完整的专家团队,需从俩个方面考虑,壹是纵向管理层次。
企业需要的专家有 3 类：集团管理专家,事业单位（如事业部、子公司）管理专家、职能部门管理专家。
二是从横向职能分,可分为人事管理、财务、营销、研究和开发等方面的专家。
不同层次、不同职能的专家,其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
四、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益
这种做法的目的,壹是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新和应变的要求。
于技术和市场变化快的产业中,于规模定制的运营方式中, 实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。
因此,给予他们之上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。
贯彻这壹原则采取下列措施是必要的：
壹、改变对专家的领导方式,放弃指导、命令、现场和过程的操纵控制、人治等做法,采取目标管理、组织协调建立配合价值观和配合景愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。
二、承认专家型人才的知识资本价值,通过分红、参股、股票、期权股等手段,使他们分享剩余价值,从而最大限度地调动专家型员工的努力程度,留住人才。
三、
帮助每个专家人才设计和实施个人职业生涯发展计划,使其专业能力提高、职务提升和企业人力资源战略相吻合。
同时,应建立专家之间交流、交流、学习、合作、整合的组织机制,这是为了提高、发挥团队智商优势,提高团队的整体创新能力。
建立该机制的措施有：
―建立上下级平等交流、交流、合作的管理方式。
―推行专业互补的专家合作方式。
―推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。
―采取流程规范、网络化交流和管理、扁平化组织等做法,减少管理层次。
―推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式,和国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作。
这种方式如能利用网络平台将更有效率。
―成立知识管理机制。
设置知识管理职务和专门部门,负责信息技术的建设、运用,负责知识的收集、整理、保护利用、传播,实现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。
知识改变命运。