基于战略的人力资源管理体系构建
构建基于组织人力资源战略的薪酬管理体系——以W公司为例
可 以 获得 工 资的 提 高 ） 。 公 司 原 来 已有 员工 的 学历 层 次 大 多 较低 ， 而 新 招 聘 的 员 工则 绝 大 多数 都 是 大学 本 科 学历 。 这 些 学 生 与原 有
Ｔ ｏ ｏ ｌ ｓ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｉ ｑｕ ｅ ｓ 工具 ・ 技术
构 建 基 于 组织 人力 资源 战 略 的薪 酬 管理 体 系
一 一
以Ｗ 公司为例
挛静 中航 机 电系 统 有限 公司
管理 制度通常不太完善 ， 公 司 所 有 者 同时 担 任 管 理 者 的 角 摘要： 薪酬管理 是人 力资源管 理 活 动中的重要 组成部分， 是 好 友 ，
２ ． 只有晋升 才能提 高工资， 这不 利于 员 工发挥 能力优势， 不
公司 现 行 的 薪 酬 体 系 主 要 是 按 岗 位 等 级 来 付 酬 ， 不 区分工 作 利 于造 就 工作 岗位上 的明星 。 如 果只有调 整 岗位 等级才 能获得 类型， 例如 ， 财务、 人 力 资源 管 理 与 行 政 等 不 同部 门 之 间 ， 员 工 工 工 资 的 增 加 ， 每 位 员 工 势 必 都 希望 自己 能 得 到 提 升， 这 样 就 不 利
基于组织人 力资源战略基础 上的薪酬 管理体 系。 关 键词 ： 薪酬管理 战略人 力资源管理 战略 案例 ： Ｗ公 司的薪 酬管理制 度
级来 体现 。 较多实行保密工资， 管理者私下的活动余地 比较大 。
在 公 司规 模 不 大 的 时候 ， 这 种 薪 酬 体 系一 般 能够 应 付， 可是 随 着 公
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
基于战略的人力资源解决方案
基于战略的人力资源解决方案战略性人力资源解决方案引言：人力资源是组织最重要和最有价值的资产之一。
在竞争激烈的市场环境中，组织必须根据其战略目标和需求来管理和开发其人才资源。
一个有效的战略性人力资源解决方案可以帮助组织获得竞争优势，并实现其长期目标。
本文将探讨一个基于战略的人力资源解决方案，详细介绍其步骤和要素。
一、制定战略目标：制定战略目标是实施战略性人力资源解决方案的第一步。
在这个阶段，组织需要明确其长期目标和战略定位，并将其与人力资源管理目标相匹配。
例如，一个组织可能希望成为行业领导者，因此其人力资源目标可能是吸引和保留具有创新能力和领导才能的员工。
二、人力资源需求分析：接下来，组织需要进行人力资源需求分析，以确定所需的人才类型和数量。
这包括考虑到组织的目标，现有人才的能力和能力的缺口，并预测未来的需求。
组织可以通过考虑各种要素，如业务增长预期、技术发展和行业趋势来进行需求分析。
三、人才吸引和选聘：一旦确定了人力资源需求，组织就需要实施招聘和选拔策略，以吸引和选择合适的人才。
这可能涉及到开展竞争性招聘活动，包括发布职位广告、使用招聘中介和参加职业展会等。
在选拔过程中，组织需要确保选择那些最符合职位要求和组织文化的候选人。
四、员工培训和发展：一旦新员工加入组织，持续的员工培训和发展是至关重要的。
这有助于提升员工的技能水平和能力，增强其对组织的忠诚度和工作满意度。
组织可以通过内部培训、外部培训以及提供职业发展机会来促进员工的成长和发展。
五、绩效管理和激励措施：绩效管理和激励措施是激励员工实现组织目标的重要手段。
组织应该建立一个有效的绩效管理系统，包括设定明确的目标和标准，定期评估和回顾员工绩效，并提供适当的奖励和激励措施。
这可以帮助员工保持高效和积极的工作态度。
六、员工保留和离职管理：保留高价值员工对于组织的长期成功至关重要。
组织应该制定员工保留策略，并采取各种措施来提高员工满意度和留任率。
这可能包括提供有竞争力的薪酬和福利、灵活的工作时间安排、职业发展机会以及良好的工作环境。
建立基于战略的人力资源管理平台
《战略性人力资源管理》目录
第一部分 战略性人力资源管理概论
第二部分 人力资源战略规划
第三部分 组织职位体系 第四部分 任职资格体系
第五部分 招聘甄选体系
第六部分 培训开发体系
第七部分 绩效管理体系
第八部分 薪酬福利体系 第九部分 员工关系管理 第十部分 企业文化建设
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人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划
战略目标、经营计划
发
展
组织机构 ห้องสมุดไป่ตู้动生产率
技术革新
产品／服务
人力资源需求
人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综 合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和 长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
市场导向
＊协助不同业务模块的整 合 ＊管理硬件设施和工作 环 境 ＊消除低附加值或是僚性 的工作 ＊协助传递客户信息
快速变革
＊鼓励变革并使之提早 发生 ＊注重如何提高决策速 度 ＊推动变革 ＊为变革提供各种资源 （金钱，信息，人） ＊管理变革过程 培训要适应变革要求
精通专业知识 ＊组织设计 ＊招募配臵 ＊职位设计 ＊考核薪酬
企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保 障？
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人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择-成本型？ 投资型？文化型？
成本型 人力资源战略 投资型 人力资源战略
人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为 职位和人力配臵不足（大量合并兼职职位、必须的 管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、 招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。
论基于企业战略的人力资源管理
符 合 国家政 策 的选 拔 、 用 、 励 等 规 范 任 激
力， 增加 企业及社 会财 富的 目的。人 人方 面仍 表现 出任 人 唯亲 、过分 集 接招聘 的成本 ； 担心人 才培养 的技 术 力 资源部主要 着于重员 工考勤 、 资 权 、 工 论资排辈等现象。对企业而 言 ， 总 越高 ， 人才 流失 的越快 。所 以不 重视 分 配 、 惩 制度 、 奖 工作 规则 等制 度 和 觉得 企业 并没 有 足够 信得 过 的可 用 也不愿 意进行人 才培养 ， 造成 了人力 操 作 ，而 不注 重员 工 的职业 生 涯设 之人 ， 人才 的压力不 断增 大 。由于老 资源的贬值。从企业长远发展和企业 计 ，激励作用 不能发挥 应有 的作 用 。 成员在企 业里掌控 较多 的资源 ， 在企 安全及 培养员工 忠诚度考 虑 ， 企业 内 三是机制不活导致盘活存量乏力。部 业里 无意 间容 易形 成 排挤 外 来人 才 部培训是符合成本 核算原则 的明智之
规 定 以达 到尽 可能 Байду номын сангаас利 用 人 的创造
徒之 间的传 帮带 ， 培训 内容 以企业 的
种短期行 为。企业追求短期效益的迅
２ ．用人 机制有 待进一 步健全 和 应急需求 为主 ， 仅有 的培训也成 为一
企业 发展 的历史 习惯使 得 在 用 速增长 ， 为人才培养 的成本 高于直 认
缺乏科 行 终身教 育和培养 ， 以保 证企业发 展 部”，但 并未真正地按 照现代人力资 企 业原有 的管 理模式 随意化 、 源管理 的理念 、 思路 和 内容 来进行运 学 性 等弊 端逐 渐成 为 制约 企业 成 长 所需人才 技能 的更新 。然而 ， 企业 在
由于许多 企业人才 需 人才培养 上或多或少都存在着一些短 作， 也没有 配备专业 的人力 资源管理 的瓶颈 。同时 ， 人员 ， 还是 按 以事 为 中心 的传统人事 求 量 大 ， 间 急 迫 ， 以更 多 地 是 从 视行为 ， 时 所 没有形 成与企业 发展 战略相 管理模式进行操作。二是人力 资源管 人 才市场招聘 ， 不能真正 将人力 资源 匹配的系统性 、 持续性 的培训机 制 ， 只 理与企业发展战略严重脱 节。改革开 投 资作 为企业基础性投资看待 。相应 使用 不培养 已成为 习惯 。许多企业的
基于战略的人力资源管理
参与运营计 划。人力资源部在有动 态
战略管理能 力的组织 中不仅要 求为战略 和
Байду номын сангаас
运营配备人 员 ，还要参与运营计划 ，对 员
人 力作为资本要素参与企业价值 的分 配。 战略 性的人力资源 管理认 为开发人力
资源可 以为企 业创造价值 ，企 业应该 为员 工提供 一个有 利于价 值发 挥的公 平环境 ，
（ ）打 造战略 所 需的人 力资源 队伍 二
和人 力资源 管理机 － ａ ４
力资源管理。 战略性的人力资源 管理理 念视人 力为
战略性 人力资源配置 的核心 任务就是
要基于 公司 的战略 目标来 配置所 需的人力 资 源 ，根据定员标准来对 人力资源进行动
资源 ，认为人 力资源 是一 切资源 中最宝 贵
企 业的发展 战略相一致 。在对 内外部环境
业成功发展 的关键 ，也是人力资源 管理 充
分发挥作用 的必要条件 。
管理 的角色 已经从传统 的行政和操作 角色 扩展到 了战略 角色。人力资源部 的工 作被 整合到企业 的战略 、运 营等流程 中去 ，并 承担起新 的职责 。这种 新的角色定位使 人
现 有人员进行职位调 整和 职位优化 ，建立
断的提高职业能 力以增强企业 的核心竞 争
战略 性人 力资源管理规划 ，吸取 了现 代企业 战略管理研究和战 略管理 实践的重 要成果 ，遵循战略管理 的理论 框架 ，高度
关注战略层面的 内容 。一方面把传 统意 义
基 于 战 略 的 人 力 资 源 管 理 部 门新 职 能
在动态战略管理 的组织 中，人力 资源
上聚焦 于人员供给和需 求的人 力资源规 划 融入其 中 ，同时更加强调人 力资源 规划和
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
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人力资源成就明天，战略实施智胜未来《战略性人力资源管理体系的构建》
X《战略性人力资源管理体系的构建》2013年度课纲
引言
1、课程内容安排
2、课程要求与U标
3、现场分组
4、小组讨论：经营与管理的关系
第一章什么是战略性人力资源管理
第一篇：如何理解企业战略
1.推动企业战略的内、外部因素
2.什么是企业战略
3.战略研究的基本问题
4.企业战略体系的构成
5.企业战略的常见类型
小结
第二篇：如何理解战略性人力资源管理
1、战略成功实施的关键
2、战略实施中遇到的人力资源障碍
3、国际人力资源管理发展的三个阶段
4、中国企业人力资源管理的三种境界
5、什么是战略性人力资源管理
6、战略性人力资源管理的特点
7、战略性人力资源管理系统的核心
小结
第二章战略性人力资源管理核心体系的构建
第一篇，基于战略的人力资源规划体系的构建
BQFT 的人力资源战略规划 小结
第二节：如何制定人力资源规划并有效实施
1、传统补缺型人力资源规划的弊端
小结
第二篇战略性招聘甄选体系构建
第一节：如何理解战略性招聘
1、什么是战略性招聘?
胜任力模型与招聘
案例：北京BQFT 人才招聘规划的实施
华为的人才招聘战略
小结
第二节：如何实施战略性招聘计划
1、确定人才招聘的目标
2、选择内部外部招聘的方式
3、运用甄选的四种方式
小结
第一节：如何理解人力资源战略规划
1、人力资源战略解决的问题
2、 3、 什么战略因素决定人力资源战略 人力资源战略与规划的关系 4、 5、
如何从公司战略中导出人力资源战略 人力资源规划的结构
6、 人力资源规划自诊工具 2、 人力资源规划的制定流程
3、 基于战略的人力资源规划模型
4、 人力资源规划的制定方法
5、 人力资源规划的实施要点
2、 战略性招聘的四大原则
3、 战略性招聘的目标
4、
第三篇战略性绩效管理体系的构建
第一节：如何理解战略性绩效管理
1、绩效管理发展的三大趋势
2、战略性绩效管理的三大思想
第二节：战略绩效管理系统的构建
1、战略性绩效管理系统的构建与运行
2、如何选择适合的绩效管理方法
3、两种典型的绩效管理方法介绍 小结
案例：山东DY 工程机械公司的绩效考核
第四篇战略性薪酬管理体系构建
第一节：如何理解战略性薪酬激励体系
1、企业是如何竞争的？
案例1：北京HM 地产的竞争实例与薪酬战略
2：海底捞的薪酬战略
小结
第二节J 如何构建战略性薪酬激励体系
1、如何基于战略构建薪酬体系
2、薪酬战略的两种思考
小结
第五篇战略性培训开发体系构建
第一节：战略性培训与开发
2、 薪酬的本质是什么
3、 4、 薪酬战略的四种影响因素
基于战略导向的薪酬体系
5、 战略性激励的四种基本模式
1、培训开发的三个阶段
2、三种视角看培训开发战略
3、培训如何为战略护航
小结第二节：如何构建战略性培训体系
1、培训体系制定的流程
2、企业不同阶段的培训策略
3、培训开发的五大方式
小结
第三章战略性人力资源管理体系的支撑
第一篇基于战略的组织体系构建
第一节：组织如何适应战略转型
1、组织结构的常见形态与特点
2、战略对组织结构的要求
3、战略是如何决定组织形态的
小结第二节：组织如何成功转型与变革
1、组织转型成功的必要条件
2、组织转型的步骤与注意事项
案例：北京SSYD公司基于战略的组织变革小结
第二篇人力资源管理者如何成为战略推
动角色
第一节：人力资源管理者如何承接战略
1、战略执行的主线
2、人力资源管理者在战略执行中的难点
3、人力资源管理者如何承接战略小结
第二节：人力资源管理者如何扮演好战略推进角色
1、参与公司管理
小结 总结 2、 打通上下左右 3、
善用软硬权力 4、 获得公司支持 5
、 善用HER。