绩效考核问题论文
GS公司绩效考核绩效考核论文范文2
GS公司绩效考核绩效考核论文范文2GS公司绩效考核绩效考核论文范文2绩效考核在现代企业管理中占据着重要的地位，可以帮助企业评估员工的工作表现，并采取相应的措施来提高绩效。
本文将以GS公司为例，探讨其绩效考核的实施情况，并提出一些建议来提高绩效管理的效果。
GS公司是一家跨国公司，拥有众多员工和多个业务部门。
为了确保员工的工作表现与公司的发展目标相一致，公司采取了绩效考核制度。
该制度分为定期考核和临时考核两种形式，定期考核主要针对全体员工，而临时考核则根据特定需要来进行。
首先，定期考核是GS公司绩效管理的核心环节。
每年年底，公司制定了一套详细的考核标准和指标，包括任务完成情况、工作态度、合作能力、专业知识和个人成长等方面。
同时，公司还设置了考核评分体系，将员工的绩效分级为优秀、良好、一般和不合格。
考核结果将作为员工晋升、奖励和薪酬调整的重要依据。
这种定期考核的方式可以有效地激励员工努力工作，同时也提高了公司的整体绩效。
其次，临时考核在GS公司中也占据着重要的位置。
由于公司业务的多样性和时效性，有时需要对员工进行临时考核来评估其在特定任务中的表现。
这种形式的考核通常由直接上级或项目负责人来进行，会结合具体情况对员工的工作态度、协作能力和创新能力等进行评估。
临时考核的目的是及时发现问题，并采取相应的措施来提高员工的绩效。
然而，在实施绩效考核时，GS公司仍然存在一些问题。
首先，虽然公司设定了详细的考核标准，但在实际操作中，由于标准的具体性和普适性不强，有时会导致不公平的情况出现。
有些员工面临着不同的工作要求和挑战，标准的统一性可能不够。
其次，考核结果的强制性太强，有时可能会导致一些员工过度竞争，以至于疲于奔命，而忽视了团队合作和员工发展。
此外，GS公司还缺乏有效的反馈机制，员工对于自己的绩效表现了解不足，无法做出相应的改进。
针对以上问题，我建议GS公司在绩效考核中采取一些改进措施。
首先，公司应该制定更具体、明确和适应性强的考核标准，以确保公正性和公平性。
解决企业绩效考核管理问题论文
解决企业绩效考核管理中的问题前言市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与冲击，建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。
然而实际工作中，企业的绩效考核存在许许多多的问题，如何根据企业绩效考核中存在的问题采取相应的对策，必然是企业主管们十分关心的问题，本人就此谈谈一些做法。
一、企业绩效考核管理中存在的问题在企业的绩效考核中存在着各种各样的问题，有的涉及被考核方的因素，有的涉及具体的评定技术，一般来说有以下几点情况：1.绩效考核体系缺乏科学性表现在考核目的不明确，为了考核而考核，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已；考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，难以保证政策上的连续一致性；与战略的关系不明确，不知道绩效管理如何支持企业的战略发展，从而会影响绩效考核指标的科学性和针对性。
2.绩效考核基准模糊即没有考核标准。
表现在考核标准含糊不清、考核项目设置不严谨、考核内容不够完整，或以偏概全等。
主要原因是管理基础较为薄弱，指标进行量化存在难度，这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性大，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果只能引发矛盾。
3.考核过程与其他人力资源管理行为脱节即没有真正地将绩效考核过程与招聘、培训、薪酬等人力资源管理过程进行衔接，没有真正利用绩效考核和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高，使得员工抵制考核。
其原因是绩效考核仅仅被看成是奖金分配的手段，重视奖惩而忽视员工发展。
4.考核方法选用不当常用的绩效考核模式有以下几种：关键绩效指标、目标管理法、平衡记分卡、360度考核法、共同确定法及分级法等等，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围，方法使用不当，很可能造成劳民伤财，还会使得简单的问题复杂化或需要细致的考核简单化。
5.考核结果无反馈表现在考核者主观和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。
企业绩效考核问题及对策论文
企业绩效考核问题及对策论文引言企业绩效考核是管理者对企业员工工作表现进行评估的重要手段，对于推动企业发展、提高员工积极性和生产效率具有重要意义。
然而，当前企业绩效考核中存在一些问题，如评估指标不合理、考核方式不科学等。
本文将针对这些问题展开讨论，并提出相应的对策。
问题一：评估指标不合理企业绩效考核中，评估指标的合理性直接影响到考核结果的准确性和公正性。
然而，目前很多企业仍在使用过时、不适应时代发展的评估指标，导致考核结果与企业实际情况存在偏差。
对策一：制定科学的评估指标体系为了解决评估指标不合理的问题，企业应该根据自身发展需求和行业特点，制定适应当前时代的科学评估指标体系。
这个体系应该综合考虑企业战略目标、财务表现、市场竞争力、团队合作等多个方面，确保评估指标全面、客观、可衡量。
问题二：考核方式不科学在企业绩效考核中，考核方式的科学性直接影响到员工的工作积极性和动力。
然而，目前很多企业仍在使用传统的员工排名、绩效得分等方式进行考核，忽视了员工个体差异和工作特点。
对策二：个性化考核方式的应用为了解决考核方式不科学的问题，企业应该采用个性化的考核方式。
这包括但不限于：360度评估、目标管理、绩效闭环反馈等。
通过充分考虑员工的实际工作情况和特点，以及员工的个人发展需求，制定与之匹配的考核方式，让每个员工都能在考核中获得公平和公正。
问题三：缺乏有效的奖励和激励机制企业绩效考核的目的之一是激励员工积极工作，提高生产效率。
然而，目前很多企业在奖励和激励机制方面存在不足，导致员工缺乏动力和参与度。
对策三：建立完善的奖励和激励机制为了激励员工积极工作，企业应该建立完善的奖励和激励机制。
这包括但不限于：设置有吸引力的薪酬体系、提供培训和晋升机会、设立奖励制度等。
通过给予合理的激励，让员工感受到自己的努力和付出被认可，进而激发他们的工作激情和创造力。
结论在当前竞争激烈的市场环境下，企业绩效考核的重要性不言而喻。
为了确保绩效考核的准确性和公正性，企业需要解决评估指标不合理、考核方式不科学和缺乏有效的奖励和激励机制等问题。
企业员工绩效管理论文10篇.docx
第一篇供电企业班组员工绩效管理探讨在现代信息社会，电成为了人们生活中必不可少的一部分，而供电企业也因为行业的增大而对于内部的整顿势在必行，就目前而言在班员工绩效管理过程中普遍存在的问题严重影响了公司业绩，甚至直接影响了考核的进行，笔者将对供电企业班组员工绩效管理模型进行探讨。
一、实行员工考核的背景近年来，供电企业在不断创新与发展中，取得了不错的效益，随之而来的就是员工的绩效考核问题越发严重。
班组当前的考核方式较为简单，仅仅只是采用看员工的采分与加扣分的考核模式，往年的老旧传统考核模式已经不适合当代的企业考核。
首先，由于现在班组之间在一起工作，企业无法将考核个人化，而且绝大部分考核指标都是直接由员工共同完成的，从而看不到员工对地区的贡献程度，也无法对员工进行有效的奖励或者处罚，这大大地打击了员工之间的进取心，也无法激励他们的积极性，严重阻碍企业的发展。
其次，由于考核过程的不直观，导致绩效沟通之间的关系直接缺失，不能间接地反映出班组员工之间的实际工作能力，员工对考核结果不满意，缺乏公众信服力，结果是双方不信任，容易造成领导班子无法长久管理企业。
这些都是传统的考核方式带来的负面影响，归根结底，过去的考核方式已经不能作为现在的考核模式，不管是需求或是管理都已经跟不上现代社会的步伐，而且随着供电企业的不断发展，员工对绩效更是无比看重，而相应的福利都体现在考核之中，如果这些问题不能得到有效的解决，势必会造成人才的流失，企业的发展也会受到严重的阻碍，所以要求考核模式必须公开公平公正。
为此，我们根据供电企业的特点，从整体方面对绩效考核探索出一个完善的考核模式。
二、对班组员工绩效的改革与策略一企业基础结构。
企业可以根据以前的管理基础、绩效等方面对员工进行一些改革，按照员工的实际情况进行筛选，可以先选择一些优秀员工作为代表在各个部门进行先期实验，通过人才带动做到人人精通、人人上岗的政策，在不断的积累与实践当中，员工不仅仅提升自身的能力，还能确保企业高质量的工作效益与生产经营的稳定。
邮储银行绩效考核论文
邮储银行绩效考核论文摘要：建立科学的、规范的、以价值为导向绩效考核体系，是促进管理水平和工作效率提高，推动邮储银行战略目标实现的重要途径。
文章对邮储银行经营机构绩效考核过程中经常出现的问题提出改进建议，旨在完善邮储银行的绩效评价体系，提高企业竞争力。
关键词：邮储银行；绩效考核；评价体系；竞争力一、邮储银行经营机构绩效考核概述（一）绩效考核的概念和重要性。
绩效管理体系是以绩效管理指标为载体，通过绩效管理的各个环节对全行各级机构、部门、员工绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动积极性、提高绩效、提升能力、实现邮储银行战略目标的综合体系。
绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的一种手段，适用于邮储银行的各级分支机构、各层级所有内设部门及全体员工。
邮储银行绩效考核隶属于企业管理的一个环节，考核结果可应用于资源配置、领导薪酬、效益工资分配和高级管理人员评价等方面，通过制定阶段性指标，督促分支行实现阶段性任务，从而达到企业完成整体战略规划的目的。
另外，绩效考核也是一个不断发现问题并且改进和解决问题的过程。
（二）绩效考核遵循的原则。
绩效考核是邮储银行各级管理者和员工为了达到组织目标的共识过程，是激励全体员工持续提升个人、部门和组织绩效，持续提升工作质效的管理手段。
在邮储银行绩效考核过程中，应遵循以下六条原则：一是战略导向原则，绩效考核应以邮储银行战略目标的实现为出发点和落脚点；二是岗位基础原则，绩效考核应以岗位管理为基础，基于岗位职责开展考核；三是科学合理原则，绩效考核的各个方面和各个环节都应做到科学合理；四是公平公正原则，考核过程公开，考核结果公平、公正，在绩效激励上注重兼顾效率和内部公平性，做到适度激励，避免激励过度、激励不足、重复激励；五是简明高效原则，通过构建简明易懂的考核体系、导向明确的考核指标、分工明确的考核流程，提升绩效考核的效率和效果；六是激励约束并重原则，结果考核与过程评价相统一、考核结果和奖惩相挂钩，实现激励与约束并重、责权利统一。
工商管理毕业论文——浅谈绩效考核绩效管理的问题和对策
摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
关键词:绩效考核；绩效管理；问题；对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。
1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。
1 存在的问题 (2)2。
1。
1 体系缺乏系统性 (2)2。
1.2 没有重视工作分析 (2)2。
1.3 绩效考核的标准设计不科学，方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一，信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。
6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。
1。
7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。
2 问题的原因 (4)2。
2。
1 管理基础薄弱 (4)2。
2。
2 缺乏管理理论 (4)2。
2。
3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。
1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 (6)3。
4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。
5明确合理的考核频度 (7)3。
6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。
1研究意义绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
企业绩效考核体系论文3000字范文
企业绩效考核体系论文范文摘要企业绩效考核是评估企业运营状况和员工工作表现的重要手段。
本文通过对现有绩效考核体系的研究和实践经验的总结，提出了一套完善的企业绩效考核体系。
该体系包括目标设定、指标选择、评估方法以及激励机制等方面的内容，旨在通过科学客观的评估手段，提高企业整体绩效和员工工作动力，促进企业的可持续发展。
1. 引言企业绩效考核对于企业的发展和员工的进步具有重要意义。
通过对企业运营状况和员工工作表现的评估，能够为企业提供有针对性的改进措施，并激励员工更好地发挥自身优势，提高工作效率。
本文将探讨企业绩效考核体系的设计和实施，旨在为企业提供一套科学有效的绩效考核方法。
2. 目标设定绩效考核的第一步是明确企业整体目标和部门目标。
企业整体目标应与企业的发展战略和核心价值观相一致，而部门目标则需要与整体目标保持一定的关联性。
目标设定需要满足具体、可衡量、可达到、相关性和时限性等要求，以保证目标的有效性和可操作性。
3. 指标选择指标选择是绩效考核体系的核心内容。
选择合适的指标能够直观、全面地反映企业的绩效情况。
在指标选择过程中，需要考虑业务特点、企业规模、员工角色等因素。
常用的绩效指标包括财务绩效、客户满意度、员工满意度、流程效率等。
不同的指标可以根据权重进行加权综合，以得出最终的绩效评估结果。
4. 评估方法绩效评估方法主要有定性评估和定量评估两种方法。
定性评估主要通过主管对员工工作表现的观察和评价进行评估，适用于一些主观性较强的指标。
定量评估则通过数据的统计和分析，对指标进行量化评估，适用于一些客观性较强的指标。
评估方法的选择应根据不同指标的特点和评估对象的具体情况来确定。
5. 激励机制激励机制是一个有效的绩效管理工具，能够激发员工的积极性和创造力。
激励机制可以包括物质奖励和非物质奖励两种形式。
物质奖励一般包括薪资、奖金、股权激励等，而非物质奖励则包括晋升、培训、表彰等。
激励机制应与绩效评估结果相匹配，公平合理地激励员工，并为员工提供成长和发展的机会。
《A公司绩效考核管理问题及对策研究论文答辩稿1100字》
答辩稿大家好，我叫XX，我的论文题目是《A公司绩效考核管理问题及对策研究》。
之所以选这个题，是因为这个题目的性质和撰写的要求跟我的专业是对口的，其次近年来我国房地产行业市场逐步进入成熟期状态，楼盘销售火爆带动了家居家装设计行业的发展。
中国建筑装饰协会于2019年4月颁发了《2018年建筑装饰蓝皮书》并提及中国室内设计产值规模在2017年时达3.58万亿元，并预测2018年获可达或超过3.86亿元，而2011年至2018年中国建筑装修企业数量也逐年上升有一定的研究分析意义。
同时绩效计划是展开绩效管理并形成体系循环的基础环节，作为绩效管理体系的起点，需要企业先明确自身战略目标及方向才能确定。
而绩效实施阶段实际上就是对绩效管理执行操作的环节，作为最关键同时也最耗时的环节阶段，它与绩效计划的顺利展开具有强烈的关联性，同时也对绩效管理的好坏造成影响。
但是现在很多企业在绩效管理中遇到不少问题，甚至影响了员工的工作效率，进而影响企业发展，所以就有必要研究这个题目。
本论文以A公司为对象，研究其绩效管理，一共分成四个部分，第一部分主要介绍相关的理论方面内容如：绩效管理的概念及基础理论在PDCA模型理论以及相关的激励理论模型。
第二部分文章开始介绍A公司绩效管理现状，介绍作为高科技公司的A公司成立于2005年，以持续创新和科学生产作为营业理念，同时企业在生物农药发酵技术层面拥有较为先进的技术。
对A公司的发展路线进行合理化的分析。
第三部分是对于A公司绩效管理存在的问题及分析，主要的内容是对于相关的问题进行合理的说明如：绩效管理目标的制定不合理因为执行的过程中发现了问题，所以一定要对其进行修改，再加上总经理经常的更换，所以导致公司的经营指标持续不断地变化。
直接造成了员工不满的情况发生。
绩效管理方法效果不明显因此A公司的业务人员并不能把握客户的资源及类型，导致业务人员的绩效成绩充满了一定的随机性，经常出现时好时坏的情况，但是该公司的KPI指标只看考核数据，导致员工经常出现被领导当面谈话语扣除绩效薪资的情况发生等等相关的问题。
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绩效考核问题研究
【摘要】作为人力资源管理的核心内容，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索工作，但绩效考核依旧是管理人员的棘手问题。
本文论述了目前公司绩效考核存在的问题，并提出解决措施，仅供同行参考。
【关键词】公司；绩效考核；问题；解决对策
1.目前公司绩效考核存在问题
根据某机构对国内5000名职业经理人的调查结果反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位；针对美国1320名高层管理者的调查显示，只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。
美国一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示，对本组织绩效考核不满意的达到60%。
在绩效考核中，目前许多企业仍然存在一些问题和认识上的误区，主要表现在以下几个方面。
1.1对绩效考核认识方面存在的问题
1.1.1对绩效考核的目的认识不够
现在很多企业领导者认为考核只是奖优惩劣，决定薪酬的多寡，过分强调和过分追求对先进绩效考核手段的引进和使用，而对绩效考核的最终目的没有一个清楚认识。
1.1.2认为绩效考核只是人力资源部的事
人力资源部在与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时，往往不能得到积极的配合，甚至出现不配合、敷衍了事和消极情绪。
1.1.3认为绩效考核独立存在
绩效考核虽然是企业管理不可缺少的一项核心工作，但并不是可以独立存在的，它需要其他的相关工作做基础。
考核只是一个环节，而且这种考核必须建立在合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导和客观绩效记录、绩效改进和员工技能发展的基础上才会有效。
只有在以上这些工作的基础上，绩效考核才会是客观公正的，才能让员工接受，才能真正发挥作用，也才更有现实意义。
1.2考核指标方面存在的问题
1.2.1考核指标的设定与企业战略脱节
绩效考核与企业的战略实施是息息相关的。
能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，是保证企业战略有效实施的关键。
现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标及员工个人的绩效任务都完成得非常好，而公司整体的业绩却不理想。
究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门以及每位员工的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提炼出来的。
这样，绩效考核与战略实施发生了脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
1.2.2绩效指标设定不科学
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、
政工指标等等，不同岗位都有一套独立的指标，可谓做到了面面俱到。
然而，如何科学确定绩效考核的指标体系以及使考核的指标尽可能具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，缺乏定量判断，定性判断多，考核有效性偏低。
1.2.3工作分析重视程度不够，绩效考核标准不清晰，主观性太强
许多企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、技或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面。
但事实并非如此，由于考核指标得不到有效量化和细化，员工并不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度可能得到高分。
如果员工对这些是一头雾水的话，那么员工完全有理由认为考核结果是考核者主观臆断，绩效考核只不过是形式上走过场而已。
1.2.4追求短期绩效，忽略长期绩效
传统的绩效考核只选取财务指标，而财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户等其他角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。
不少企业目前仍然采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。
2.解决绩效考核存在问题的对策
2.1加强正面宣传和解释力度，使员工明确考核目的
从一定意义上说，绩效考核是“一把手工程”，从头到尾都离不开高层管理人员的理解和支持。
这就要求企业领导要了解绩效考核的基本知识和基本流程，把考核工作上升到战略高度上。
不能用传统的粗放的管理模式来管理绩效考核工作，也不要让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。
另外，绩效考核的结果必然是把员工分出等级，一部分员工得到奖励，一部分员工得不到奖励甚至会受到惩罚。
在这种情况下，很多管理人员怕得罪人，不愿意承担考核工作。
企业领导人的坚定支持是考核成功的关键因素。
绩效考核的主要目的是发现员工在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施，帮助员工改进绩效，以获得企业和员工双赢的结果。
应该把员工个人目标和企业的目标结合起来，而不是让双方形成对立。
所以企业应该多与员工进行沟通，让员工了解考核的目的、意义和过程，让员工有更好的发展，消除员工的顾虑。
2.2完善岗位分析等基础性工作
绩效考核不是独立存在的，是建立在岗位分析等工作的基础上开展的。
企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虚设，势必会对实施绩效考核产生巨大的阻碍。
发展战略清晰、组织结构合理、岗位职责明确是实施绩效考核的前提，岗位设置不合理等都会对绩效考核的成效带来影响，因此，要使绩效考核工作能够顺利开展并有的放矢，就需要首先完善部门和岗位说明书。
2.3制定客观、明确的考核标准，加强对考核者的培训力度
在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。
2.4把考核与薪酬等其他人力资源管理制度结合起来
绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。
考核只有与员工的个人利益挂钩，才能引起员工重视，并起到充分调动员工积极性的作用。
2.5注重绩效反馈，建立绩效面谈制度
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。
2.6制定申诉机制
企业要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。
3.结语
随着全球经济一体化趋势不断加强，企业正面对着一个不同于以往的竞争环境，技术、资金、人才的竞争日趋激烈。
企业想要生存和发展，就必须提供适销对路的产品或服务，而提供这些产品和服务的要素之一正是人力资源。
作为生产力诸要素中最活跃、最具创造性的人，已经成为一种重要的资源，参与并渗透到企业经济活动的全过程。
近年来，企业高层管理者之所以日益重视人力资源的
战略地位，其根本原因在于，对人力资源的有效利用是企业保持竞争优势的必要条件。
企业只有牢记坚持“以人为本”的方针，充分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能立于不败之地。
[科]
【参考文献】
［１］胡万蓉,王任重,贾善敏.现代绩效考核体系的构建[j].安徽工业大学学报(社会科学版),2005,(04).
［２］刘凤桐.高管薪酬激励与约束机制对策探析——基于国有上市公司的分析[j].北方经济,2007,(04).。