2020年(人力资源案例)人力资源管理案例及答案汇编(个案例)
（人力资源案例）2020年人力资源管理案例及答案汇编(个案例)（人力资源案例）2020年人力资源管理案例及答案汇编(个案例)人力资源管理案例及答案汇编案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。
另1人单身，个性外向，喜欢和人打交道。
有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门，需要反复和政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长，如果和项目合同不符合，需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。
这种情况，你应该怎么做？案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。
本案例中，俩人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。
知识点：工作分析工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。
案例2：校园招聘，学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。
在公司和学生签订三方协议时，签订了违约协议，且说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。
否则对公司来说，是成本的浪费，且将追究违约责任。
后来签订三方协议后，有学生被录取为研究生，要求解约。
公司是否要和学生解除协议，且追究违约金。
知识点：校园招聘（违约处理）校园招聘是招聘的一种重要渠道，对于公司人才引进和培养，以及人才梯队建设都有很大的作用。
违约协议，是保证校园招聘成功率的一种方式，不是最终目的。
案例解析：本案例中，公司通过招聘补充人员的做法是可行的，对于违约风险处理建议如下。
公司在校园招聘的过程中，主要是建立公司的影响力，且录用潜在的意向学生。
在此过程中，有的学生可能签约后，因为有更好的选择，想解约。
从校园招聘的管理而言，尽量保证招聘的录用率，降低违约率。
所以，一方面在意向确认前，做好沟通，另一方面强调违约责任。
可是，对于考研成功的情况，建议不予追究相关责任，争取成为以后合作的对象。
对于违约人员考虑先协商处理，确实无意向也不可强求。
案例3：试用期管理中的劳动合同变更风险2012年10月份，张先生应聘某高科技公司人力资源总监，公司周总裁让其担任人力资源经理，且承诺转正后让其担任公司的人力资源总监。
公司于张先生签订了3年的劳动合同，试用期为3个月。
试用期的过程，大家讨论认为张先生未能达到经理岗位的要求，建议延长试用期。
经双方协商后，张先生接受了公司的安排。
公司开始私下安排招聘，准备聘请刘先生作为人力资源总监。
后来，张先生仍是未能转正。
本案例中，有哪些可能存在的劳动用工风险，请列举且说明解决办法。
知识点：劳动合同管理劳动合同管理，包括劳动合同的签订，续签，解除，终止等。
在劳动合同出现变更内容，应双方达成一致，且留下相关证据，避免劳资纠纷的产生和风险。
变更的内容包括，工作岗位，工作地点，工作薪资，工作地点，工作时间，考核等内容，应从管理制度和合同管理俩个方面进行保证，合理规避风险。
案例解析：本案例中，1，张先生的劳动合同中工作岗位，工作职责要明确，不能够是总监，而担任经理。
2、应确定张先生的工作目标和考核标准。
如果是经理岗位，也不能够用总监的职责要求张先生。
3、延长试用期，应该有通知说明，签订相关的协议，备档。
4、张先生办理离职手续，应做好离职沟通，且在约定时间办理劳动合同的解除。
5、刘先生的工作职责和试用期目标应该明确下来。
案例4：劳务派遣的劳动合同关系管理某软件开发公司因业务发展需要，需要招聘10名软件工程师。
因项目时间赶，所以通过和外包公司合作，在2周内，保证了10名软件工程师的到位。
10名工程师在本项目中，承担了不同的工作任务。
其中，架构师2人，JAVA工程司3人，项目经理2人，安卓工程师3人。
在近1年的工作中，1名架构师，1名项目经理表现极其优秀，用人部门经和2人沟通协商达成一致，建议转为正式员工。
人力资源部应该怎么做？知识点：劳务派遣劳务派遣是一种新的用工形式，也是企业紧急招聘或者非核心岗位补充的重要途径之一。
劳务派遣人员和派遣公司签订劳动合同，劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放。
案例解析：本案例关键是要理清三方之间的关系。
首先，派遣人员的劳资关系是和派遣公司签订的。
因此，首先派遣人员需要和派遣公司解除劳动合同。
在此前提上，人力资源部要按照公司人员录职管理的要求，要求劳务派遣人员提供学历证明，离职证明，体检证明，社保，公积金卡等，经检查合格后，办理入职手续，签订公司和员工的劳动合同。
另外，从系统性的角度考虑，建议公司制定相应的考核标准，这样可保证派遣人员转为正式人员的规范性。
案例5：员工提前一个月申请离职，公司不放怎么办？公司员工小A因个人发展填写《离职申请表》要求办理离职手续，主管张经理认为小A是部门的核心员工，当下部门是一个萝卜一个坑，人手紧张。
希望其慎重考虑，能够留下来。
且承诺小A，合适的时间将给小A加工资。
一个月过去了，工资没有上调。
小A再次提出离职。
张经理以公司已经开始讨论他的需求继续拖延，小A提出自上次提出离职日算，截止1个月后将正式办理离职手续，希望公司找到合适的人，安排工作交接。
小A的做法正确吗，是否要给公司经济赔偿？知识点：离职管理离职管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕为止的整个过程。
从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的离职管理的办法进行离职交接。
从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。
另外，如果是核心骨干员工应考虑先沟通慰留，了解员工的真实意图和想法。
如员工确实无意向应该尽快安排交接手续，确保工作有人做，不出现空档。
案例解析：本案例中，小A的做法是正确的，不用给公司经济赔偿。
提前1个月提出正式申请，且填写提交了《离职申请表》，1个月的时间期限内，公司既没有合理的留人措施，也没有一个合理的说法，这样的处理是不合适的。
人力资源部应该尽快启动招聘措施，用人部门应该评估招聘进度，安排工作交接事宜。
如果确实没有招到人，能够安排现有人员先完成交接手续。
公司能够和小A协商，适当延长交接时间，确保工作的交接。
案例6：“救火式”招聘，渠道怎么选择？某高新技术企业A，售前技术部门提出招聘需求，人力资源部接到需求后开始招聘。
人力资源部初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张经理那边，但张经理面试后总是说不合适。
经沟通后，张经理说，面试人员的能力不能够胜任目标岗位的要求。
一个月过去了，由于一直无法找到合适人选，人力资源部刘经理压力很大，俩个部门的关系也很紧张。
你是刘经理，你会怎么做？知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部竞聘，内部推荐等。
当下随着互联网技术的发展，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS，专业论坛等。
招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位定向型的收集有效的简历供面试。
做好平时人才库的储备和积累，是招聘最重要的保障措施。
案例解析：1、刘经理应该和张经理沟通，明确招聘部门对岗位职责和任职资格要求，另外了解张经理对候选人员的一些经验、能力方面的要求。
2、刘经理能够和售前部门沟通了解行业的相关公司、岗位情况，采取“定点式目标“招聘。
在目标行业，目标公司的同职岗位进行定向招聘。
3、充分挖掘内部资源，请公司的员工推荐，且给予一定的推荐奖励费用。
4、考虑公司相关岗位转岗的内部推荐和调动。
和相关部门沟通，探讨内部调动的可能性，通过内部推荐，调动，竞聘等方式进行“应急式”招聘。
紧急救火式招聘，关键是平时做好招聘的积累工作，对行业，目标公司，目标岗位，甚至目标人选有人才库的积累和储备。
另外，我们在招聘时应优先考虑内部招聘，包括：内部培养，竞聘，轮岗等方式。
案例7：某高新技术企业公司，老板周先生认为，公司发展到了一定阶段，人员规模扩大，规章制度也相对完善。
公司不能够一味的做硬性管理，而忽视了公司的软管理。
另外，公司的执行力和产品创新都不够理想。
所以，他希望通过企业文化来提高管理效率。
小王是新入职的企业文化主管。
你是小王，你会怎么做？【案例答案】本案例中，公司明确了企业文化建设的目的，加强软性管理。
结合公司目前的执行力和创新不够的情况，能够组织对公司的理念系统，核心价值观梳理。
公司的愿景、宗旨，产品理念，人才理念，社会定位。
公司提倡哪些行为，禁止哪些做法。
哪些做得好的，能够提炼；哪些做得不好的，需要引导。
同时，注意收集相关的典型案例，包括：典型的人，典型的事。
挖掘身边的典型人的先进事迹，充分强化“榜样的力量是无穷的”。
由于公司执行力和产品创新都不够理想，能够针对性的组织《执行力》《产品管理》的专题讨论和学习，结合公司的实际现状进行完善。
案例8：管理人员能力不足，培训需求调查怎么做？某高新技术企业周老板组织高层管理人员会议，高管人员一致认为：目前，公司的中层因为是老员工，专业技术过硬，由于学历低，综合素质差，都很难承接公司的工作目标分解，执行力普遍较差。
可是，作为一家在业内有影响力的公司，不可能把中层干部全部换掉。
大家讨论，目前最好通过培训提高中层管理人员的管理水平。
人力资源部小刘，要做培训的需求收集，怎么做？【案例答案】培训需求的调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司发展，岗位职责，个人需求三个方面进行收集。
本案例中，公司的中层管理人员主要是老员工，专业技术过硬，管理能力不足。
因为本次培训需求的输出方为公司高管，应和公司高管沟通，了解管理人员的不足，且针对性的转化为具体的培训需求课题；另外，作为培训对象而言，也应该做一下摸底调查，了解一下问题的成因，明确培训的实际需求。
通过双方向的调研，收集培训需求。
本案例中，涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点。
另外，公司应考虑中层经理能力的评估，设计专业和管理不同的发展通道。
案例9：绩效考核目标设定，需要沟通吗？某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。
客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，仍有部分重点工作未能按时完成。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
《人力资源管理》案例题参考答案
《人力资源管理》案例题参考答案《人力资源管理》一案例⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理案例材料及答案
人力资源管理案例材料及答案第一篇：人力资源管理案例材料及答案神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力,年业务量以200%的速度增长，现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。
该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。
但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。
因此杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。
比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生就立即投入到人力资源部的筹建活动中去了。
杜克先生答应每年将公司营业额的1%作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择—般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。
而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。
如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。
所以，人力资源部门必须要着力加强。
比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1%提高到5%；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。
财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。
而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。
杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨沦比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。
二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的吸引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。
(人力资源知识)2020年公司人力资源管理案例分析
国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
2020年(人力资源案例)人力资源管理技能案例
（人力资源案例）2020年人力资源管理技能案例（人力资源案例）2020年人力资源管理技能案例企业人力资源管理师案例分析题汇总1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,可是个性较强的林某, 常常是公司各种规章制度的"钉子户", 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果和工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.所以带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析: 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之就是运动员,裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正.林某对于考核不公正的见法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满. 朱某: 考核真无奈. 朱某对于林某一向抱有"惜才"的心理, 对于林某平时的一些表现, 也仅仅是"点到为止". 对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,且且面对这样的结果朱某感到很大的压力. 赵某:考核本应公正严明.面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果. 从董事长赵某的态度和观念上,我们能够见到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理.作为林某, 在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,且且对于工作上需要利用的公司资源应主动和公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于和同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而且非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中.作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面.所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法.针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,且对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服, 更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法, 且对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.虽然从结果上见,案例中的三个当事人都扣了工资,可是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了. 思维纵深:1.绩效管理应注重过程沟通和反馈：我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6 个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行.然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果都是过程中行为积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生.在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时和员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效能够及时得以改善.这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了和员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理, 意料之中,规避了很多绩效纠纷.2.绩效管理应注重对体系的完善和修正：该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中仍是需要和企业的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同.因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进.如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效管理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级之上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者, 他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所以对他们进行重点培训是非常有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,且将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中和绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异.可是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要, 应建立员工申诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既能够是各个隔级上级也能够是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾.2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右.公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务. 近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,且加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是A 公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》 .在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导和相关的职能部门人员组成考核小组.考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职方案,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见且征求主管副总的意见后报公司总经理. 考核内容主要包含三个方面:被考核单位的运营管理情况,包括该单位的财务情况,运营情况,管理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于运营指标的完成,思想品德,对于能力的定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初和总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价仍价的过程. 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,且将具体情况反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核和人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握.子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从运营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有运营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司仍是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意.领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意.可是,被考核者觉得自己的部门和其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里仍是不服. 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,仍是乐此不疲.问题:根据提供的A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析方案. (字数要求:800 字) 参考答案和评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析方案(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作. (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,且在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案. 对中层干部的考核是由高层领导和相关的职能部门人员组成的考核小组实施.考核的方式和程序包括被考核者填写述职方案,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见且征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包括运营管理情况,被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况和下一步工作打算. 对员工的考核由各部门的领导掌握. 对于非业务人员的考核, 无论是总公司仍是子公司均由各部门的领导自由进行. 分) (3 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1 分) ;普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大; (1 分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式; (1 分)对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1 分) .改进措施:建立公司的绩效考评体系,且制定相应的绩效考核制度. (1 分) 明确绩效考核的原则和目的. (1 分) 完善绩效考评的内容和等级标准.对员工的考核包括四方面:素质,能力,业绩,态度等.员工的等级标准:优秀(界定) , 称职(界定) ,基本称职(界定) ,不称职(界定) .干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职. 分) (2 建立考核的评定和奖惩制度. (2 分) 进行考评结果反馈. (1 分)3案例:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,和绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是和绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据.如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员和销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外, 行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程, 其工作主要属支持,服务性质,其产出特点是:均匀性,稳定性,间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接.3.通过之上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核和激励是公司的关键管理事宜.至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学管理";管理是花成本的.这是一个原则. 一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做和绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次和奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是主要问题了. 比如: 许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核结果能够拉开比例至关重要. 有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可. 如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向和计划导向,要建立起员工行为和公司目标的正相关关系.例如:对人事负责人能够考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量,可实施. 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,能够选择以下方式:满意度调查,内部服务投诉次数,月度工作计划/任务考核等等.4案例诊断目标管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标管理时,仍属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程且不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间.每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡.除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1,目标的制定. 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结方案是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理, 各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25 日之前确定出下一个月的工作目标,且以目标管理卡的形式方案给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量和效率,由权重,质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配.2,目标的实施. 目标的实施过程主要采用监督,督促且协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任和人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接和各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间,质量完成,为什么没有完成,且督促其完成项目. 3,目标结果的评定和运用. 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部和办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一. 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,可是明显的在执行过程中, 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.仍有在最近的一次和部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门) ,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么. 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对之上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析从这个案例中给出的信息来见,从这个案例中给出的信息来见,该公司的目标管理体系其实仍是比较完善的,那么,为什么仍会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估. 而问题的关键在于目标管理工作且没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来见见部门经理不愿填写目标管理卡的问题, 主要有三种原因导致这种情况: 填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,能够抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡; 对于战略性的目标考核时间能够稍微拉长一些,如果有条件的话公司能够定制一套目标管理信息系统,这样能够更加简便填写. 和过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参和感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然仍是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩罚保守者,分化反对派的效果. 另外,员工工作被动的情况主要有以下俩点原因:没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么. 我们能够通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标. 业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围.这是一个和目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容; 行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效且根据市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导,员工真正地认识到目标管理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好.D,能够让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况。
人力资源管理案例及答案汇编
人力资源管理案例及答案汇编案例1:技术能力差不多得项目经理,我们如何选择？A公司就是中等规模得软件研发公司,招聘项目经理1人,人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子,个性内向,专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过,有带团队得经历。
另1人单身,个性外向,喜欢与人打交道。
有全面得项目管理体系知识,有项目管理实操经验。
公司得主要客户为政府部门,需要反复与政府部门进行需求确认,因为政府部门得需求经常会变更。
验收过程长,如果与项目合同不符合,需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任,因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适,因为B沟通能力好。
这种情况,您应该怎么做？案例解析:本案例中,招聘得过程应做好工作分析,明确招聘岗位得工作职责。
项目经理属于管理类岗位,需要任职者有较强得组织、沟通、协调能力。
这种岗位得特点就是,技术能力要强,综合素质要高。
本案例中,两人都具有较好得项目管理得经验。
政府部门得需求经常变更,需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后,正式验收要符合政府部门得确认过程,也需要大量得产品功能介绍方面得沟通。
所以,结合其岗位职责,任职资格要求,B更适合公司得实际需求。
知识点:工作分析工作分析就是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理得过程。
在候选人选择得过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人得胜任能力。
案例2:校园招聘,学生违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技大学与西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人,在招聘得过程中,通过测试、面谈,确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时,签订了违约协议,并说明请大家认真考虑,签了协议就要执行。
否则对公司来说,就是成本得浪费,并将追究违约责任。
后来签订三方协议后,有学生被录取为研究生,要求解约。
公司就是否要与学生解除协议,并追究违约金。
知识点:校园招聘(违约处理)校园招聘就是招聘得一种重要渠道,对于公司人才引进与培养,以及人才梯队建设都有很大得作用。
(人力资源案例)2020年人力资源管理精品案例库
国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。