《培训需求分析的三大核心要素》
《培训需求分析的三大核心要素》讲师介绍：
董和风——著名职业素养专家。高级人力资源管理师国家认证企业培训师ptt国际专业讲师nlp心理训练导师
香港国际管理学院客座教授深圳市人力资源研究会研究员中华培训讲师网高级讲师
现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。实战经历
多年丰厚的人生感悟和敏锐的洞察力，广泛的视野和胸怀，熟谙都市人文和企业管理，先后在国企、中外资集团公司和政府机构从事人力资源管理，人文课题项目研究和市民素质工程工作，先后担任培训经理、人力总监、政府素质讲师团首席讲师等职务，十多年来致力于市民素质的提升和人文课题的研究和探索，在提高市民素质、都市人文建设水平等方面有独到的见解，并在企业现代管理、企业文化重塑等方面有丰富的实践经验。xx年投身于专业的咨询培训事业，曾为百余家企业和机构提供了专业的管理咨询和授课服务。
培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从aactp提出的培训影响力模型中可以发现，在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。
作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集
中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。
接下来，需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。
知识引入阶段：
关注课程主题与内容
知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（activity），被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。
第一步。收集培训课题·过往企业曾实施过的课程；·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程；·内部收集各部门培训需求后汇总。
第二步。落实培训需求·培训经理或hr部门制定培训计划；·将培训计划表发给员工；·员工选择课程，直线管理者审核；·培训部门或hr部门组织培训。
解决问题阶段：关注短期成效
在这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达到立竿见影的效果。
企业关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。
解决问题阶段的需求分析与设计思路主要经历五个阶段。·了解业务和客户需求；·界定问题：何时何地需要培训；·培训分析：应用培训的正确途径；·开发合适的培训解决方案；·培训实施并验证成效；
培训要满足业务需要，快速见效，就必须要有很强的业务针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。
要获得如同图表3的结果，设计者必须熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。或者，通过访谈的方法，与各业务部门直线经理进行沟通，从中找到与业务关联最紧密的切入点进行培训导入，可以列出结构化的访谈提纲。
体系建立阶段：
持续人才培养与输出
到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各个业务板块关键岗位的培训课程，更重要的是规划一条清晰的路径——“培训学习组成－员工行为改变－业绩绩效提升”（见图表5），对组织内的人才进行有针对性的个人成长规划。通过员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求分析，进而形成年度、季度或月度培训计划。
企业在培训体系建立与完善阶段，应当更重视对每个人员有针对性地培养及产出，具体实施培训需求分析与落实的过程，包含以下三个步骤。
步骤一：员工对岗位工作能力重要度进行评估
员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业发展的期望提升要求”这两个维度对现有自身能力进行评估。需注意划分“岗位工作”
与“个人发展”，有效区分不同类型的需求，能对后续的分析判断提供更多的依据。
步骤二：直线经理对员工的分析结果进行评估确认
首先，直线经理最了解员工，保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情况一致。其次，通过对能力现状的打分，找出针对某一员工的后续成长中最重要且有较大差距的能力项，作为后续该员工培养的目标。
步骤三：培训经理结合调查结果，配合直线经理形成个人培训发展计划
建立学习型组织：完善培训体系，推动学习型组织建设
以上三个主要阶段的最终目的是建立学习型组织。学习型组织包含五大要素：建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越以及系统思考。
简而言之，企业的培训需求分析不仅是依赖于使用工具量表来进行操作的简单过程，更应注重于当前的培训成长阶段。在不同阶段，做到量入为出，分析和设计适合的培训内容以匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断地进步和强大。
第二篇：培训需求分析的三大层次培训需求分析的三大层次
培训需求分析作为现代培训教育的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，现代培
训需求分析有三大层次：个体分析、组织分析、战略分析，它们共同构成现代培训需求分析的内容。
一、培训需求分析的个体层次
培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来
解决问题。
对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，我们拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。
1.培训部门对个体的分析
在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人事部门、工作人员等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同个体工作人员讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个工作人员的培训详细目录，该目
录记录了每一个工作人员曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需要是非常
重要的。
2.组织人事部门的分析
组织人事部门在组织中的特殊地位及其与工作人员的关系，决定了它也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人事部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的
实际表现。
3.工作人员对自身的分析
工作人员还通过制定个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人事部门发动工作人员制定个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由工作人员亲自制定。个人发展计划是确保工作人员不仅仅维持在一个水平上的最佳方式。同时，工作人员还通过工作总结的方式，进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而
决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。
工作人员进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时工作人员的自我需要分析有时也有其一定的局限性。如作为机构和组织，它往往更多地是从组织需要和角度来确定和衡量人员的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；工作人员有时可能会“当局者迷”，不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中没有工作人员
的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。一般情况下，只有工作人员最了解自己的培训需要，最了解自己的缺失与不足。没有工作人员的自从我分析，可能会造成培训与培训需要的脱节。同时，如果一个工作人员对组织分配的培训没有积极性，那么他就会想方没法规避培训责任；如果一个工作人员没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来；如果一个工作人员对派出参加培训感到
不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情，并且在培训过程中会因缺乏积极投入而影响最终培训效果。因此，在培训过程中，如果没有工作人员自我需求分析，不但培训很难顺利进行，
而且培训效果也很难保证。
二、培训需求分析的组织层次
培训需求的组织分析有广义与狭义之分。从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况
同现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。本文采用广义上的概念。
1.组织目标的分析
组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，
既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般说来，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，
详细说明组织目标显得尤为重要。
既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢。在该种情况下，对于组织来说，应通过组
织变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是否是培训问题。
2.组织气候的分析
所谓组织气候是指在组织内存在的，能够影响培训效果的诸因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。
很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果受训者同事的行为方式同受训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么受训者在
工作中将会被提醒而运用所学到的行为方式。上述几种观点都说明了培训转换中的组织气候问题的重要性。
3.资源分析
资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述，其中最重要的是人力
资源分析。
人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足；或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务作准备。
这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。
三、培训需求分析的战略层次
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变化怎么办。这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组织及其成员未来的需求分析，即战略分析。
在战略分析中，有三个领域必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它
们是战略分析的主要工具。
1.组织优先权的改变
一般说来，组织优先权是指组织当前的工作重心，或组织当前必须优先考虑的问题。随
着外界环境的变化，组织优先权也不断发生变化。
组织优先权的改变，说明了这样一种观点：培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须具有一定的前瞻性；它必须分析组织的未来需要，并尽
量为组织未来的可能变化作准备，这就需要提前制定培训规划。
既然培训需求的未来分析是重要的，分析人员如何了解或通晓组织优先权的改变呢。主要有以下几个方面：同采购部门保持密切联系，询问有关新进技术设备的信息；同建筑商或房地产部门加强联系，因为建立新的组织或厂址可能需要对工作人员进行培训；经常关注当地媒体对该组织的报道，如果可能的话，阅读单位简报，要特别注意关于组织的预测、扩张计划的信息；通过组织的发展计划和规划，了解组织的发展方向和目标；组织领导人定期召开的评估本单位工作状况的会议，经常涉及组织的未来发展问题，分析人员应申请旁听会议等。
2.人事预测
人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析，主要包括需求预测和供给预测两部分内容。需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。供给预测不但要考虑可能参加
工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具有的技能状况。例如，通过需求预测，运输部门可能预测到需要增加一部分工程技术人员。而通过供给预测，运输部门就可以发现全国，尤其是一些关键地区和部门工程技术人员的短缺状况。运输部门就可以利用这些信息制定一个包括培训、工资待遇、职务晋升、新员工录用的计划，以保证所需人员的雇佣、培训和再培训。
3.组织态度分析
在培训需求的战略分析中，收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。这主要是因为，首先，对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。
工作人员可以根据满意程度的不同，标出他们对调查问题的看法。根据工作人员的态度状况，我们又可以形成一些问题；如组织中的个人或团体是否缺乏技术技能。是否缺乏处理人际关系的技能。组织是否被认为观念复杂和整体和谐。组织利益同个人利益是一致还是冲突。对这些问题的不同回答，将会产生不同的培训与组织开发冲动。如果认为技术能力欠缺，那么进行传统培训可能是适宜的。如果人际关系技能比较欠缺，那么管理培训可能是适宜的。如果观念认同是一个问题，那么组织目标的重新解释或重新确定可能是适宜的。如果工作人员同组织之间的一致性比较差，那么强化职业生涯开发可能是适宜的。因此，在培训需求的战略分析中，对组织成员态度进行系统的
分析，有助于了解组织未来的培训需求及培
训内容。
必须明确的是，培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联、互有交叉。具体表现为：个体分析是组织分析和战略分析的基础，无论是组织分析，还是战略分析，最终均体现为工作人员个体的培训需要的确定；战略分析是个体分析和组织分析的延伸和深化，个体分析和组织分析集中于组织及其成员的现有培训需要，战略分析集中于组织及其成员的未来培训需要，都是对组织及其成员培训需要的分析。因此，在进行培训需求分析时，
应把三个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。
第三篇：浅谈网站运营的三大核心要素浅谈网站运营的三大核心要素
随着互联网技术的飞速发展，网络营销早已被大家所认可，想要做好网络营销网站优化是必不可少的一个环节，这就造就了网站seo 优的兴起，如今，知道seo是什么的朋友越来越多，现在的互联网大的格局已定，但是相对于一些二级城市和地区性的网站还是有一定的发展空间的。身为网站运营人员如何在大的经济浪潮下打造属于自己的网站品牌和名气呢。。小李子个人认为如果想在互联网中发展和拼搏有三个核心要素必不可少。
一、熟练的技巧和技能
作为网站运营来说，熟练的技巧是必须的。这里面包括几种技巧：
一、建站技巧，如果一个站长连网站都不会建设还谈什么运营和推广呢。。还有如果网站遇到了攻击或打不开了，站长也要学会如何处理好这些问题等等.二、优化推广的技巧，站长对于优化技术和推广技术多多少少都要知道一些的，这样才更有利于宣传和运营网站，定制网站运营策略等.三、书写方案的能力，有时候网站运营人员最主要的工作可能是与领导或老板沟通，所以必须有一手好文采，这样才能使老板或领导理解互联网的规则和运营方面的思路.二、强大的资源支撑
不管是任何类型的网站都需要有强大资源支撑。这里的资源包括：网络资源和人脉资源。首先来说说网络资源，网络资源主要包括网站，账号和工具。网站主要指的是站群。每个混迹互联网的行家里手必须有一批优化得非常好的网站资源。这批网站资源可以最大化的给自己创造价值积累资本。还有一批账号资源。例如：论坛账号和百度产品的高等级账号等。正所谓是工欲善其事，必先利其器。拥有了这批账号资源之后，不论是做推广还是增加权重外链都会是相当的容易。最后还有人脉资源，在互联网混久了多多少少会认识一些网上的朋友，这些朋友就会成为你找信息或找工作或找创业机会的最大助力。正所谓是朋友多了路好走。只要是网上的朋友圈广了，那么做起事来肯定会事倍功半的。
三、执行力
一流的团队加二流的执行力的话就会得出三流的结果。好的团队，好的技能，强大的资源等这些条件都具备之后，就必须有绝对的
执行力了。这就像是打仗有一个一流的指挥员和先进的武器，但是下面的军队却没有一点执行力的话，那么就算遇到最差的对手恐怕也不一定能取胜。要知道互联网是一个弱肉强食的规则。胜者为王，败者寇。所以站长一定要学会让自己让团队有一流的执行力，这样即使是面对竞争再激烈的对手，也能轻易取胜。
以上三点就是网站优化运营三大核心要素了，不管是网站运营人员，还是网站推广优化人员，都必须认真对待以上三个要素，只有这样才能在互联网的生态圈中稳步成长和壮大。
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第四篇：培训需求分析五大作用培训需求分析五大作用
从培训需求的整体上来说，这具有较强的指导性，要为培训目标的确定以及设计培训计划，有效的实施培训为前提，是现代培训活动过程中的首要环节，培训评估的基础。下面我们就来说明它的具体作用。
一、有利于找出差距确立培训目标。在进行培训需求分析时，应该先找出差距，明确目标，确认培训对象的实际状况与理想状况之间的差别，明确培训的目标与方向，而且差距的确认一般有三个环节：明确培训对象目前的知识、技能、能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能、能力、模型；三是对培训对象的理想和现实知识、技能、能力水平进行对比分析。
二、有处于找出解决问题的方法，解决需求差距的方法有许多，这是培训的方法，也是培训无关的方法，比如，人员变动、工资增长、
新员工的吸收等多种综合方法。企业面临的问题复杂多变，最好把这几种解决问题的方法综合起来，制定多样性的培训策略。
三、有利于进行前瞻预测分析。企业的发展过程需要一个动态，不断变化的过程，当组织发生变革时，培训计划也必须要进行相应的调整。这种变革涉及了技术、程序、人员、以及产品与服务。
四、有利于进行培训成本的预算。当进行培训需求分析时，要找到解决问题的方法，培训管理人员就能力把成本因素引入到培训的需求分析上来，预算出培训的成本，对不进行培训所造成的损失与进行培训的成本之间的对比差别。
五、有利于促进企业各方达成共识。通过培训需求分析，可以收集制定培训计划，选择培训方式的大量信息，以确保培训对象、目标、内容、方式提供依据，促进企业各方达成共识，有利于培训计划的制定与实施。
第五篇：一流销售团队应具备三大核心要素一流销售团队应具备三大核心要素
素的话，这个词语就是竞争，一流销售团队第一核心要素就是竞争氛围，这个要素在一流的销售团队里肯定是第一核心，不信的话你可以去你身边的优秀销售团队验证。
第二核心要素：激励和释放压力
第二大核心要素如果总结就是七个字。激励和释放压力。最基本的激励是物质激励，在第二大因素里面还有一个重要的因素就是释放压力，其实对于销售人员来说都有一个销售心理疲惫期，这个疲惫期
根据人的心理素质长短不一，但是每个人都有，疲惫期来的时候什么都不想干，也一点都不想动，很多销售精英有这样的体会，在一流的销售公司，释放压力是制度也是必备课程，在玩的时候往往是玩得最疯的也是销售最厉害的，因为今天他深深地知道压力和不快必须在此刻一起抛出去而不留痕迹，明天太阳依旧东升西落，销售依旧要风风火火地干下去。
第三核心要素：关爱
第三大核心要素同样也可以用一个词语来总结，那就是关爱，在一流销售团队里面，因为要承受高强度和高压力，成员也必须有一种可以抗高压的动力，该动力就来源于领导或者组织成员的关爱，尤其是来自于领导的关爱更为重要。如果压力和关爱保持平衡，那么该成员是可以在组织中停留下去的;如果压力大于关爱，那么抗压力不好的成员就会自动离开;如果关爱大于压力可能会导致溺爱。所以在第三大核心要素关爱里面，一流的销售团队一定存在一个关爱成员的领导，甚至是一个制度，来让其成员心态平衡全力追求销售提升。试问我们自己，没有关爱的团队可能会成为一流的销售团队吗。不重视关爱成员的团队会一流吗。
内容仅供参考