房地产成本数据库管理中存在的不足及解决对策

房地产成本数据库管理中存在的不足及解决对策

房地产业已步入“微利时代”，原先依赖土地资源获得利润的发展模式已经难以为继，市场竞争从原先的资源导向转为竞争导向，作为核心竞争力之一的成本管理，重要性在此时更加突出。本文从房地产成本管理的重要工具——成本数据库入手，指出当前成本数据库设立和应用中存在的不足，提出相应解决对策。

标签：房地产；成本数据库；标准化；管理

过去十年，房地产企业数量激增、房价一路攀升，行业入行门槛低、管理水平参差不齐等问题被行业高回报率所掩盖。如今，房价进入了平衡期，销售难度增加、资金成本提高，利润空间急剧压缩，种种的问题都把房产企业的成本管理要求提到了一个前所未有的高度。只有不断提高成本管理水平，增强成本把控能力，才能提升企业竞争力，适应市场新需求。而成本数据库，正是做好成本管控的“第一关”。

1、房地产企业成本数据库管理中存在的普遍问题

1.1 标准成本数据库的数据采集不合理

企业的成本数据库通常包含历史数据库、标准数据库、外部数据库。历史数据库是企业过往开发项目的数据积累；标准数据库是成本数据库的核心，主要源自企业历史数据（统一统计口径、修正至报告期材料价格）。外部数据库记录外部成本数据信息，作为辅助参考。

作为成本管控和项目决策的关键导向，标准数据库（以下简称“标准库”）应是基于一定量的有效信息和精准的数据分析基础之上。简单来说，标准库的建立至少应提取数十个甚至是上百个有效的成本控制案例数据，并由造价经验丰富的专业人员进行数据归类、筛选、分析、修正，剔除案例中的突发事件、地域特点、管理失误，索赔等特异性因素，确保作为对标的标准库数据是合理的、科学可行的。很多房地产企业，受自身成立时间、资源条件、同期开发规模等原因所限，历史数据沉淀不足，分析评估方法浮于表面。如此，根据少数案例、未经严格论证的数据就作为企业成本控制指标，其施行风险可想而知。

1.2 成本数据库没有呼应的标准化配套体系支撑

目前房企成本管理的惯常做法，把标准库中的单方成本指标（如规划单方指标、单位工程单方指标）——含量指标——材料价格指标层层下达，在项目公司（组）责任目标、相关人员KPI考核、设计限额、造价咨询单位经济控制要求、材料供应商战略采购协议中一一落实到位。发现较大偏离，及时预警、修正，在项目后评估阶段检验总结。这套方法看似环环相扣、流程严密合理，指标都能控制在目标范围内。

而实际操作中，能计算发现各项数据偏离时，往往已处于施工图设计完成阶段，此时包括施工、销售、回款在内的整个项目各节点控制计划已不容更改，可调剂的处理时间非常有限，大方向更改方案并不现实。除了要求设计公司优化设计，开发商不得不选择牺牲产品品质（如变更外立面作法；降低门窗、装修、景观铺地等材料档次、压缩景观绿化等后期指标）。此种选择，在市场竞争尤为激烈，比拼口碑、品质的当前环境下，实为下策。成本看似在控制范围内，回归到原先的建设标准，实则就是成本控制的失败案例。

成功的成本管理要诀在于预控，要改变以上“发现问题——补救”的滞后现状，必须有一系列对应的标准化配套体系予以支撑。需要将产品线、设计规范、品牌材料库、招标文件、合同、现场管理要求等一同对应标准化。遗憾的是，只有个别行业龙头企业把系统配套做到位，多数企业的配套体系或多或少存在缺失更有甚者仍无此意识。

1.3 成本数据库更新不够及时、敏感

近年来，房地产行业政策信号多变；房价攀升的同时购房者的相关专业知识增强、购房者对产品的需求从被引导到定位坚定明确；同时，包括结构、抗震、防火、无障碍、节能、电气安装等在内的设计规范持续升级；新技术、新型材料也在不断涌现；房屋的验收标准门槛步步抬高；政府部门的监管力度进一步加强；造价计费标准、各项规费调整；行业税制发生重大变革……上述种种，无一不影响成本数据。然而，受人员数量、专业能力所限，常规房产企业的标准数据库只年度更新，且只变动牵涉金额较大、易于统计的部分。

2、房地产成本数据库的完善对策

2.1全面评估历史数据；汲取外部优质数据信息

2.1.1 在分析开发历史数据是否有效合理时，目光不单放在“大项”走过场（如单位工程单方指标、单项工程单方指标、钢筋含量、混凝土含量、砌体含量等）；还要关注影响造价一定占比的重要指标（窗地比、防水面积比、精装面积比、重要材料价格等）；抽检分部分项单方指标；对费用权重不大的设计费、报批报建等费用也要予以一定关注，层层挖掘，深入论证。

2.1.2看重数字，不拘泥于数字：企业派遣专业团队会同项目管理的主要人员，对项目开发所有环节进行回顾。筛查可能存在的产品交付标准与定位不符、招标范围模糊重复、合同约定存在漏洞、现场管理不到位、工期不合理等因开发商自身经验欠缺产生但未来可避免的成本浪费；剔除设计方案颠覆性变动、索赔等特殊性的沉没成本；摘除突发情况（如不可抗力、设计验收规范大调整）、配合销售节点赶工或延长工期等非常态事件。将历史案例数据“加工处理”成适合作为标准库参考的“升级版”。

2.1.3 利用一切可利用的条件，学习优秀成本控制方法及数据

历史成本数据是企业项目的知识沉淀，饱含本企业特色，需要站在全行业高度和视野审视和检验，才能确信是否科学合理可用。其他企业的成本数据属于商业机密，不易取得。幸运的是，大数据背景下，某些龙头企业的成本管理标准流程、数据出现了分享，虽然不是最新的实时资料，已经能为其他企业成本管理提供一定程度的方向指引。企业要勇于向同行企业面对面交流、以开放的心态学习互通。此外，还可以借助专业研究房地产管理的软件平台、管理咨询公司，运用其掌握积累的庞大数据信息，为本企业量身定做适合的管理方案，突破企业自身管理瓶颈、优化数据库结构合理性。

2.2建立完善的标准化体系

2.2.1 实现整体性，体现标准化的最高价值

将标准化从经济指标扩展到项目开发全阶段（规划、方案、施工图、室内装修、后配套、后评估阶段），统一技术要求、推行企业标准图集；规范项目管理要求；统一质量验收标准；模板化招标文件、合同（界面划分、分包方案、计费方式）；材料品牌库向标准化集中；强制化后评估。

2.2.2规范标准库管理

针对企业不同产线下的产品，区分订立不同的标准化体系，实现定位与成本的匹配；对不同层次、不同模块的标准编制唯一对应的编码，避免因选用标准出错产生偏差；定期组织对标准化执行情况检查，及时发现问题；注意地域性等标准化范围之外的差异、不能简单机械的执行标准化复制；走访调查标准化体系使用相关人员的反馈，不断优化完善。

2.3 关注成本变化一切动向

开拓视野，关注销售前沿触角、解读物业反馈、洞悉房产市场发展导向、提前预判客户体验重点。对未来可能常态化的变化做到反应快速、测算其对企业成本的影响，及时更新反映在标准成本數据库中。

结语：

发展数据的积累越来越向产业迈进，一直以来信息化程度不高的房地产业也不能置身事外。唯有跟上时代的步伐，拥有足够优质的成本数据，配套科学、完备的企业内部管理，才能在当下加速的房地产行业洗牌中，增加生存筹码，争取更好发展的可能。