各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准积极性积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级第二级第三级第四级•在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
•表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
•不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
•在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
•在事情变得被动前行动。
•在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
•提醒别人意识到问题所在。
•促使别人不坐等指示，积极开始行动。
•通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。
•鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
•实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
项目管理能力项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
第一级第二级第三级第四级•计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。
•管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
•确保计划有清晰的目标与里程碑。
•利用程序、系统有效管理项目。
•开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。
确保每组计划得以完成。
•将商业战略转化为可操作的目标。
•在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
•确保每个组织成•开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。
为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
员实现目标计划和完成工作。
关系网建立关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
第一级第二级第三级第四级•有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
•建立、改善与团队内其他人的关系。
•与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
•建立直接联系之外的正式非正式关系。
•促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
•建立并维持有用的联系资料库。
(2020)能力素质层级要求
能力素质层级要求御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。
1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。
基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。
专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。
判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：岗位层级与使用的专业能力素质等级的关系由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。
2、能力素质分类一般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。
简单列数如下：根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。
3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。
在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：基本能力素质----团队合作力素质要求标准专业能力素质----市场研究能力素质要求标准以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。
如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准。
4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表一般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会分为基本能力素质要求和专业能力素质要求两个方面。
5、御泰岗位与基本能力素质匹配表（事业部各岗位）事业部岗位与基本能力素质对照表以上对照表会根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
员工能力素质评估表
待提高方面
备注
1、所有评分项目的分值相同视为无效评估表。
2、评分项目的分值出现小数视为无效评估表。
3、评估项目内容填写不完整视为无效评估表。
4、评估人对“被评估人能力素质评价”进行评分，“10分”项不得多于2项，“9分”项不得多于5项。
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缺乏责任感、粗心、易疏忽、逃避责任、行为易冲动，缺乏自律、对所从事工作不够认真，不够投入，常不能按时完成工作，倾向于采取较为灵活的办事方法
严谨细心、尽职尽责、勇于承担，一般不承诺，一旦承诺则说到做到、不敷衍塞责，难以接受不负责任的态度
决断力
个体善于明辨是非，迅速估计情况，适时做出并执行决定
做事顾虑重重，怕担风险，常犹豫不决
高效利用时间；珍惜时间；集中精力在更重要的优先事项上；与别人相比，时间花得更少，做的事情更多；能同时照管好几件事情
沟通协调能力
与他人进行言语、文字沟通，收集利用信息，并进行协调工作的能力
不能在各种情况下熟练地表达；缺乏条理，不能很好地提出一个有逻辑的主张，表达没有重点；表达风格乏味或令人不快，不会根据不同对象做出调整；在激烈的争论中无法保持冷静
能力素质
定义
低分特征
高分特征
评价分值（整数）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
创新
个体是否从新角度去认识组织、事物和信息，形成新的观点和动机
尊重传统，循规蹈矩，保守、墨守陈规
有独立性、未知欲强，想象力丰富；轻松建立起各种原本毫不相关的概念之间的联系；参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值
责任
各能力素质定义及行为等级实用标准
适用标准能力素质库 (1)任务分派能力 (1)影响力 . (2)踊跃性 (2)工程管理能力. (3)关系网成立 (3)专业学习能力. (4)团队精神 (4)剖析能力 (5)创新能力 (5)成立相信的能力 (6)以客户为本 (6)培训展开他人的能力 (7)交流能力 (7)决议力和水平 (8)组织内活动能力 (9)自信 (9)展望力 . (10)鼓舞和关怀部下 (10)督导能力〔 DIRECTING WORK THROUGH OTHERS〕 (113)预期应付能力〔 INITIATIVE 〕 (11)判断能力〔 JUDGMENT〕 (12)聆听与反应〔 LISTENING AND RESPONDING〕 (134)主动性〔 PERSONAL DRIVE〕 (13)能力素质库任务分派能力任务分派能力：为了对组织和客户更好的效力，指导并控制他人工作的能力第一级要赐予充分的指导，提出的需乞降要求明确、详细提出要求时供给清楚的目标和参数能检查职工能否知道对他们的期第二级能够将个人从惯例事物中解脱出来，进行更有价值的或长久工作的考虑，有系统明确地分派惯例工作细节在分派工作和从第三级第四级建立可丈量的员抓住对证量负责工绩效优异标准。
的职工。
依据被接受的标告戒失败的结果准和目标，检查并或按期展望的好反应进度。
处，来采纳举措提进行一致性的交高绩效问题。
流以供给高质量采纳明确的行动的绩效、产品和服或果断的立场，纠适用标准望他人那边接受工务正绩效问题，保证作时要果断而自拟订出可行性计信〔如：对于不合划。
理的要求要勇于在适合时候，有效说“不〞〕运用纪律 / 惩治程序影响力影响力：说服或影响他人接受某一看法，推动某一议程，或领导某一详细行为的能力第一级第二级第三级第四级清楚地解说有关事实；体现合理的准备充分的事例。
运用直接的证明诸如对于实质特征的数据、建议一致范围与利益等进行说服。
提出有说服力的论据以支持个人看法，要求对方做出承诺或保证经过指出他们的忧愁以及重申共同利益来说服他人。
干部胜任能力素质模型
素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调—组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向*洁睪公大局砚念执行推动俎织认同队建设影响恋召—行为最高等级—高层胜任等级统筹规划廉洁奉公玄眉观念监越控制臥建设组织协调监豁控制团队建设—行曲最鬲等级一中层胜任等级钏致口援皐业凯卅il汀『诩怙乱效iM.拼據牌祂；管理者指标详细描述:员工模型指标详细描述:素质项名称 敬业负责典型行为描述倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位，严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好 任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度，擅离职守 X 推诿责任，将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨，对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四，拈轻怕重X 无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、 经营管制秩序倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话 维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对 公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消 息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非 廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为X 随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违 X 夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下 X 从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在 危害的行为X 在背后制造和传播小道消息，议论他人是非， 挑拨同事关系X 以权谋私或假公济私典型行为描述倡导行为禁忌行为X 弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程” X 不去深入了解一线，不关注一线的声音 X 好大喜功、急功近利X 欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙 蔽同事，欺骗领导X 出现问题时不重调研， 不掌握实情，盲目处理 X 奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评典型行为描述倡导行为秉承“发现问题是好事， 解决问题是大事，回 避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念 不害怕他人指出自己的问题， 勇于接受和改正 敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题 提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力” 面对存在的问题，积极想办法进行解决 寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为X 回避问题，认为自己没有问题 X 对工作中存在的问题视而不见X 发现了问题，害怕得罪领导或同事， 故无所作 为 X 发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关， 或认为这是小事，无所作为X 面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解 决 X 问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延典型行为描述倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事 对同事热心，关心同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导 对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精 力 服从团队领导，以实际行动支持团队工作， 成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一 位 包容不同工作风格、不同工作习惯的同事 认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围禁忌行为X 散播不利于组织和团队团结与和谐的言论X 不参与团队活动，不参与团队信息分享 X 对团队成员漠不关心，不闻不问 X 同事需要帮助或配合工作时，敷衍了事、袖手旁观或幸灾乐祸X 轻视或严重区别对待同事， 经常在团队中挑起 事端，破坏团队内部的团结X 过于看重个人利益，缺乏集体意识X 将个人成败得失放在第一位，不顾及团队的损 失和影响典型行为描述倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划， 并付诸实施 工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能 不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现 有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿 积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距 遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为X 没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟 X 甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取X 满足现状，认为没必要改变现有的工作状况 X 很少对自己的技能和专长做反思 X 对工作中对与他人存在的差距视而不见 X 对于工作中出现的问题，放任自流。
素质模型词典
素质模型词典通用素质级别定义词典：第一级第二级第三级第四级第五级1、诚信正直：能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。
关键点：遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。
信守承诺：承诺过的事情一定要办到。
实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。
正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。
一级：遵守制度遵守社会公德和法律规范。
遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。
二级：信守承诺但对承诺过的事情会想办法实现。
不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。
三级：实事求是对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。
不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。
四级：正直廉洁遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。
不凭借权力谋取个人私利。
五级：道德楷模从自我做起，自觉维护公司在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。
对于他人违法经营、损害公司诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。
2、积极主动：在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。
关键点：及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。
一级：应声而动认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。
二级：当机立断在面对危机情况时，迅速果断地采取行动去处理问题。
三级：短期计划通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。
四级：中期计划预测三个月范围内可能出现的机会或问题，并采取相应的准备行动。
以创造机会或避免问题，提前半年以上采取行动。
这些机会或问题通常不被其他人所意识到。
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。
客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。
4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
2
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
专家级水平（4分） Expert
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 • 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
8
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
9
中央平台能力素质模型将主要运用于以下四个方面
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
素质模型位基础
工能力差距分析确定
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同时，能力素质模型可以用来确定同一级别中不同员工的具 体基本薪酬
基本工资
同一职位群中工 资级等主要由能 力评估进行确定
岗位评估分值
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并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础
各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准精品文档能力素质库本文将探讨几个能力素质，这些素质对于职场中的成功非常重要。
这些素质包括任务分配能力、影响力、积极性、项目管理能力、关系网建立和专业研究能力。
任务分配能力任务分配能力是指将任务分配给合适的人员，并确保任务能够按时完成。
这需要一个领导者有足够的洞察力，能够识别出每个人的长处和短处。
只有这样，才能够将任务分配给最合适的人员。
此外，领导者还需要提供足够的支持和资源，以确保任务能够按时完成。
影响力影响力是指一个人对他人的影响力量。
在职场中，影响力是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的影响力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够展现出自己的专业知识和能力。
积极性积极性是指一个人对工作的积极态度和主动性。
在职场中，积极性是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的积极性，一个人需要具备一定的自我激励能力，并且要有足够的信心和决心去完成自己的工作。
项目管理能力项目管理能力是指一个人能够有效地管理和组织项目的能力。
在职场中，项目管理能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人在项目中取得成功。
要提高自己的项目管理能力，一个人需要具备一定的组织能力和沟通能力，并且要能够有效地分配任务和资源。
关系网建立关系网建立是指一个人能够建立和维护良好的人际关系网络的能力。
在职场中，关系网建立是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的关系网建立能力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够建立和维护良好的人际关系。
专业研究能力专业研究能力是指一个人能够不断研究和更新自己的专业知识和技能的能力。
在职场中，专业研究能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人不断提高自己的职业素养和竞争力。
要提高自己的专业研究能力，一个人需要具备一定的研究能力和自我激励能力，并且要能够不断更新自己的专业知识和技能。
团队精神团队精神是团队成员之间相互合作和支持的能力。
职员各能力等级素质标准及评审规范
职员能力等级素质标准一、目的：1、为充分贯彻以能力主义为核心的管理理念，为优秀人才的成长与发展提供指导，为公司可持续发展提供充足的人才。
2、为公司目标管理提供指导性文件。
二、适用对象：职员三、定义：能力素质标准是公司根据综合因素制定的各能力等级的合格标准。
四、构成及分类：1、构成：能力等级共分为7大等级，分别为A、B、C、D、E、F、G，其中A、B、C、D、各大等级中又细分为5个小等级，D等级分为4个小等级，F、G、各大等级细分为3个小等级。
2、分类：7大等级分为两大类，分别是管理职类和非管理职类。
管理职类包括A、B、C三大等级，非管理职类包括D、E、F、G四大等级。
达到管理职类等级的员工说明已具备担任管理职的能力，但并不一定就是管理职员工。
非管理职能力等级的员工通过努力可以晋升为管理职能力等级，管理职能力等级的员工也可以因能力不足而降级为非管理职能力等级。
五、各大等级能力素质标准文库A等级能力素质标准B等级能力素质标准C等级能力素质标准D等级能力素质标准E等级能力素质标准F等级能力素质标准G等级能力素质标准六、类别转换1、晋级（从非管理职能力等级晋升为管理职能力等级）达到下列条件（同时具备），并经公司经营会讨论通过者，可晋升为管理职类的能力级别：a、已达到非管理职的最高等级（D1）并符合升级制度规定的等间升级资格b、通过人事部门组织的等间升级考试c、基本达到C等级的能力素质标准2、降级（从管理职能力等级降级为非管理职能力等级）严重违反公司管理制度或给公司造成重大损失或其能力已不能胜任管理职工作，经公司经营会讨论决定降级者。
七、特别晋级：工作业绩突出或工作能力极强者，由公司经营会确定特别晋级。
实施办法见《职员资格级别定级和升级规定》。
八、附则：本标准如有不足之处，由公司经营会根据实际情况进行补充修正。
本标准的修改、废除由人事部门提交申请，报公司经营会讨论决定。
本标准的解释权归属公司经营会。
九、年10月经营会制定员工技能等级资格评审规范1.0目的为了加快公司高级技能人才的培养，提高员工队伍专业技能素质，充分调动生产一线技术工人和其他人员的工作热情和积极性，促进提高生产效率和产品质量，最大限度地推动公司整体效益发展，同时也为了树立技术骨干的表率和榜样作用。
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能力素质库 (1)任务分配能力 (1)影响力 (2)积极性 (2)项目管理能力 (3)关系网建立 (3)专业学习能力 (4)团队精神 (4)分析能力 (5)创新能力 (5)建立信任的能力 (6)以客户为本 (6)培训发展他人的能力 (7)沟通能力 (7)决策力和水准 (8)组织内活动能力 (9)自信 (9)展望力 (10)激励和关心下属 (10)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (113)预期应对能力（INITIATIVE） (11)判断能力（JUDGMENT） (12)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (134)主动性（PERSONAL DRIVE） (13)能力素质库任务分配能力望别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）务正绩效问题，保证制定出可行性计划。
∙在适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力积极性确保任务按照被认可的标准完成。
∙表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
问题。
∙在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
∙在事情变得被动前行动。
∙提醒别人意识到问题所在。
∙促使别人不坐等指示，积极开始行动。
2—5年的战略定位。
∙鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
∙实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
项目管理能力关系网建立相互往来。
∙建立、改善与团队内其他人的关系。
∙与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
∙促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
∙建立并维持有用的联系资料库。
∙与团队的外部人员维持联系。
功能交叉工作的发展。
∙利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
广泛的组织内外联系网络。
∙与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
∙与外部有经验和专业技术的人建立联系。
∙与其它组织共享经验与专业技术。
专业学习能力团队精神团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
第一级第二级第三级第四级∙信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
∙大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；∙书面文件要准确，易于别人阅读与理解；∙评价他人意见和经验的价值。
征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。
要求公司的员工都参与到这一工作中。
∙确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；∙公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。
鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。
把团队的冲突公开化。
∙了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；∙只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
∙能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
∙必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；∙当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
∙分析能力创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第一级第二级第三级第四级∙借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点与方式。
∙在工作中能偶尔有创新∙打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。
∙能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善∙培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。
允许他人实验，尝试新事物。
帮助引进新的观念、方式与程序。
∙能激励他人，引导他人创新∙创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题。
∙创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念建立信任的能力以客户为本随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题。
迅速解决问题。
要表现的有责任感。
解客户业务。
了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。
∙以长远的眼光解决客户问题。
∙对于客户需求有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化。
动参与客户决策过程。
∙为了客户的最佳利益，调整组织行为。
为客户提供专业的建议。
∙培训发展他人的能力沟通能力∙表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；∙以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。
∙知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；∙尊重他人，能倾听别人的意见、观点。
∙身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；∙善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；∙针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；∙能发展并保持广泛的人际网络。
决策力和水准组织内活动能力自信展望力激励和关心下属督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工。
2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：。
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动。
2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3．迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2．提醒别人意识到问题所在。
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2．决策时考虑到方方面面。
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3．准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。
提出问题来检验你是否理解正确。
引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题。
2．提出疑问以检验假设。
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2．对对方的情绪、感受表示同情。
3．理解别人的观点和感受。
4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。
然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范1．弄清客户、经理、同事期望的标准。
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3．在期限之内实现公认的目标。
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示范1．获得优于已定期望的结果。
2．承担比以前更复杂更困难的目标。
3．定期识别出优于最初计划/标准的机会4. 提前获得高质量成果。
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示范1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。
3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。