现场管理的五项金科玉律
生产现场管理
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案例分析 ---------一般处理
• 反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。 3、维费：
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生产线组长是怎么死的？
• • • • • 到仓库领料，找不到物料放在那里，晕死； 到仓库领材料，数7500个头子，数死； 到了投产，材料未到，追材料，追死； 机器异常，处理异常未果，员工问工资，问死； 中午接到下午要出货未投产的产品，急于换产，切 换死； • 每天40-60%的不良品返修，修死； • 员工在产线上面聊天、走动、上厕所半小时，组长 叫“好好做”“要听话”“你又怎么了”，叫死； 结论：组长有各种各样的死法，就是没有一种死法叫 做为产线管理而死。
案例分析
• 某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理 员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键， 成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢， 伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一 油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。
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管理人员的责任就是要采取措施，使员 工个人对集体的目标做出最大的贡献。
（摘自《管理学》第十一版）
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这种情况会导致什么后果？？
你知道每个小时出来多少产品吗？ 你知道每个小时有多少不良吗？ 你知道不良是谁做出来吗？ 你知道投入了多少材料？在投产完毕后知道材料够不够 吗？ 你能够上午就知道你能完成今天的产品吗？ 结论：你只能时时在组员旁边叫嚣：不要讲话了！要注意 点！你要好好做！ 结果：员工“走自己的路，让你去说”；你“嗓子冒烟， 欲哭无泪”； 记住：好好做就是随意，完不成也就完不成；
关于日本企业现场改善理论
关于日本企业现场改善理论一.改善概论：1.改善与管理：在改善的范畴里改善有两项主要功能：维持与改进. 维持：指从事保持现有技术上管理上及作业上的标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能之下，管理当局要执行工作的指派，使每个人都能依照标准作业程序来工作. 改进：指以提升现有标准为指点，因此，可以浓缩为：维持标准和改善标准.改进可区分为改善和创新，改善是由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成.创新则是由大笔投资与新技术或设备而产生的戏剧性变化的改进.改善主要是强调要以员工的努力，士气，沟通，训练，团队，参与及自律来达成目标.2.过程与结果：改善是重在过程为导向的是思考模式上，这些因为要改进结果必须先改进过程，语气的计划未能达成，表示其过程是失败的，管理导航局必须确认及改正这种过程面的错误，改善是重在人际面上的努力，此种东方的改善形态钱钱与西方的重在结果面的思考形成尖锐对比.3.遵循PDCA/SDCA循环：在改善的过程中第一个步骤就是要建立：计划（PLAN),执行（ＣＨＥＣＫ），处置(action), 来作为改善持续运作的工具，以达成维持标准和改进标准之方针，SDCA则是建立标准，即标准化.4.品质第一.5.用数据说话.6.下一制程就是顾客.二.主要的改善活动：1.全公司品质管制/全面品质管理（TQC/TQM）：是日本管理的景点之一，在发胀初期，着重于制程上的品质管理，税后发展之包含所有的管理层面，目前国际上则称之为全面品质管理.从TQC/TQM的发展过程中我们可以理解其不应仅被视为一种品质管制活动，借着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已经发展为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具竞争力及获利力，在TQC/TQM里Q表示品质具有优先性具含有成本及交期.T意思为全面的，包含组织内的每一个人，更可延伸至供应商经销商及批发商，也意味着最高管理当局的领导及绩效是TQC/TQM推行成功的要素，C是指控制或制程管制，管理当局在TQC/TQM中扮演的角色就是要制定计划，以查核对应的成果进展，这是为了改善过程之用，而不是依据成果来批判过程的不当TQC/TQM包含以下内容：方针展开，品质保证体系之建立，标准化，教育训练，成本管理，品管圈.2.及时生产方式：由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的生产模式，及时生产的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存清的生产体系，以便更具弹性地适应顾客订单的需求变化，JIT生产方式奠基于以下观念：产距时间（生产一个产品的目标时间）相对于周期时间，一个流，后拉式生产，自动化及U型细胞式生产线及缩短换模时间，要实现理想的及时生产方式，必须持续不断的实施一系列的改善活动以消除现场里没有附加价值的工作，JIT 能够快速的大幅度的降低成本，使得交期准确而且强化公司的获利力.3.TPM全员生产保全：TQM强调在总体管理绩效及品质的改进，TPM着重于设备品质的改进，TPM是经由总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化.5S活动则是其前奏.4.方针展开：虽然改善活动的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员缺乏目标同时能够确定领导所有的改善活动以朝向达成目标迈进，真正具有改善成效的是需要予以密切的督导推行的.首先，最高管理当局必须设定长期的方针，再细分为中期方针和年度方针，最高管理当局必须有一个方针展开的计划往下传达至下一管理层之至到达现场为止，当方针逐层往下展开下去时，其方针计划及活动的明确化也会随之增加，没有目标的改善活动就如同没有终点站的旅途，改善是在每一个人都能为达成目标而工作时才能产生最大的效果而管理当局的职责就是要设定这个改善的目标.5.提案建议制度：属于“个人导向”的改善活动的一种，它的功能着重在正面激励员工的参与以提升士气，日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多多提出建议，无论他们的建议有多小，日本员工经常被鼓励用口头方式与他们的上级谈论他们的提案，然后甚至在交提案单之前即能立即付诸实施，管理阶层并不期望从每一个提案中获得经济利益，开发具有改善意识及自律化的员工才是探们的主要目的.6.小集团活动：小集团活动也是属于改善活动的一部分，所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色.7.改善活动的终极目标：由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，那一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任.因为我工作比较忙所以今天只能写到这里，明天继续.抱歉~~~~~~~~~其实这些理论基本上所有的IE工程人员都应该知道或者是系统的学习过.只是为什么日本企业就能够真正的，长久地进行企业生产再造和不断的持续改善？仅仅是因为日本的改善推行人员奉行的几个字“坚持”和“忍耐”，我接触过的日本改善推行人员没有一个会说：“算了吧，就这样子了!”或者是表现出沮丧的表情，这也就是两个民族之间的最大不同，或者是说这也是为什么JIT是日本创造出来而不是中国创造出来的原因吧！要实现中国IE的崛起不单单是理论上的学习，同时也更需要行为上的思考.我们面对一个困难会沮丧吗？会放弃吗？能够坚持下去吗？各位同行们我们正的要好好思考自己的行为了！！！三.现场改善现场改善是指“实地”实际发生行动的场地，所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动，开发，生产及销售若缺少这些活动公司是无法生存的.因此就广义而言现场指的是这三项主要活动的场所.然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方，也是最受管理当局忽略的地方.-->现场与管理：在现场离附加顾客满意价值的产品或服务才能使公司生存和兴旺，正常组织的各个阶层—高阶管理阶层，重阶管理阶层，工程师，职员及现场督导人员，都是为了提供现场必须的支援而存在，进一步而言现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有资讯情报的来源，因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切关注接触现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的需求，一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求，完全忽略了现场的实际需求.督导人员应当在现场管理里扮演关键的角色然而这些督导人员却常常缺乏训练区管理或者做好其最重要的工作如：维持与提升标准，达成品质，成本和交期目标这一方面的训练.管理人员与作业员之间应当有较密切的沟通彼此之间的资讯也因而能更有效的双向沟通.作业人员因而更清楚管理阶层的期望和提升作业员工作自傲感而言这种具有建设性紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性.若要维持现场能居于管理架构上的最顶端位置，便需要员工的承诺，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受以其工作为傲，以及珍视他们对公司和社会所作的贡献，逐次灌输员工使命感及自傲感，是管理阶层对现场不可缺少的职责.现场籍由策略的设定和方针展开已达成在现场的目标，因此改善的动力应是由下而上和由上而下两者兼具.管理阶层位于组织的最顶端他们要带动设立方针，目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配，在此模式下管理阶层必须做好领导统御并决定采用哪种最迫切需要的改善活动，这种达成公司目标的过程称为方针展开，管理人员为了为现场提供最迫切的协助他们应当倾听在现场人员的声音以及向其学习，因此，现场成了达成常识性和低成本改善的来源.-->推行现场中心主义成功的条件：A.现场人员必须承担达成QCD的责任.B.现场应给于充分的自由空间以便改善.C.管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对结果加以负责，并要协助现场达成目标.-->现场中心主义的好处：A.现场的需求较容易被现场的工作人员认同.B.在线上有些人总会去思考各种各样的问题及解答.C.抗拒改变的阻力最小化.D.持续不断地调整变成可行.E.可以获得实质性的解答.F.着重于常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.G.员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞.H.同时可以增强改善知识和工作效率的能力.J.作业人员在工作时可以思索改善.R.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.->现场管理的五项金科玉律：A.当问题发生时要先去现场.B.检查现物C.当场采取暂行处置措施D.发觉真因并排除E.标准化以防止再发生.四.如何管理现场的品质.1.品质：不仅是指“结果面的品质”而已.最高管理当局必须建立企划品质的标准，在第一次的时候就把企划作正确—正确的了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能够顺利开始生产尽可能避免在生产过程中的阶段或销售石材发生问题.开发一个新产品或设计一个新制程的工作是先由书面作业开始的，在此阶段所发生的瑕疵或错误在生产阶段甚至更糟的生产之后，产品送达顾客手中才发现错误则要花费更昂贵的矫正费用.2.现场的品质管理：现场要比源流管理面临更多不同角度的品质课题，为了减少变异管理当局必须建立标准促使员工养成守纪律，遵行标准以及确保不良品不会流到下一位顾客，大部分的品质问题都可以用现场—现物的原则，以低成本常识性的方法来解决，管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与是关键性的议题.统计品质管制（SQC）是常在现场被使用的但是SQC是一种用以限制制程变异的工具，而且仅能假定每个人都能充分理解变异管制的观念和努力去时间才能做得好.一般而言，如果品质的水准是停留在百分比数字的水准时，公司能够戏剧性地改善只要经由下列活动即可：1.检讨标准2.做好厂房维持3.收集不良品的资料4.进行小集团活动采取行动之步骤：1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工承诺不将不良品送到下一制程.3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.开始收集资料以获得对问题的性质有更多的了解并解决之5.开始制作简单的工治具，使工具更容易做，结果更可靠品质是从组织内的每一个人承诺绝不将不良品或不完整松枝的情报资讯送至下一制程.即：不接受不制造不流出.3.现场的成本降低—成本管理：成本管理是指管理开发，生产及销售良好品质的产品和服务过程之时，又能致力于降低成本或维持成本的水准之上，现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.现场成本管理的活动范畴：-->成本企划以求成本与收入之间的毛利最大化.-->现场总成本的降低.-->由最高管理当局制定的投资计划.降低成本的最佳方法是剔除过度的耗用资源，为了降低成本必须同时实施下列七项活动，但以品质改善最重要.-->改进品质-->改进生产力-->降低库存-->缩短生产线-->减少机器停机时间-->减少空间-->降低生产交期五.标准企业的日常事务应依据某种已达成的程序来运作，把这些程序清楚的写下来就成为标准，成功的日常事务管理可以浓缩成为一个观念：维持及改进标准.]-->维持和改进标准：PDCA循环—SDCA循环过程-->作业标准：管理标准，管理规章，人事规则，政策工作说明书，会计费用准备规则等.而作业标准即为实现QCD所应执行的工作方式.-->标准的主要特征：A .代表最好，最容易，最安全的工作方法.B.提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法.C.提供了一个衡量绩效的方法.D.表现出银国之间的关系：没有标准过时不尊重标准一定会导致异常，变异及浪费的发生.E.提供维持及改善的基础.F.作为目标及训练的目的.G.建立成为绩差或诊断的基础.H.防止错误再发生及变异最小化的方法.4.改善事例/报告步骤：A.主题选定.B.现况掌握及目标设定C.分析收集到的资料以确定真正的原因.D.依据资料分析，立定改善对策.E.实施改善对策.F.对改善对策作效果确认.G.建立或修正标准防止再发.H.检视上述步骤以及进行下一步骤.六.浪费1.七大浪费定义：A.不必要的库存B.不必要的动作C.不必要的搬运D.不必要的加工E.不良品修整F.空手等待G.生产过多在这基础之上许多企业把时间之浪费也列入其中并称之为八大浪费.2.浪费的控制：3.无化工程：无化工程的三大原则：-->不要搬运空气-->不要储存空气-->消除不会创造附加价值的空间七.现场改善的基础.1.实践现场改善的基本原则：A.抛弃传统固定的生产思想.B.思考如何做下去，而不是为何不能做.C.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始.D.不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分的成功也要立即动手做.E.立即矫正错误.F.不要发费金钱改善.G.碰到困难时才会拼出真智慧.H.问五次为什么找出问题真因.L.集众人之智慧而非依赖一个人的知识.I.改善的机会是无止境的.2.建立自律的方法：逐步增加给与奖励叮嘱他们做好事情打开心胸接纳质疑发展成为一个说“可以”的企业文化使能了解制程以改进标准举办评审.鼓励顾客的参与推行提案建议制度建立品管圈设立奖赏制度把要求期许沟通清楚定期举办检讨制程提供量测的回馈系统培养合作的气氛对要求条件给与明确的指示参与标准的设定解释为什么建立一个模范范例教导“如何”和“为什么”以目视化显示出成果之进展排除隔阂鼓励有建设性的同僚压力创造一个免于威胁的环境。
车间现场管理课堂PPT
7.执行作业指导书
a.班组长要熟悉作业指导书，并教会员工
b.可能不是最佳办法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守
c.如果你有更好的办法 ,可提出修改意见,待修订批准后才可执行.
d."5他法”（讲给他听、做给他看、让他试做、帮他确认、给他
表扬）
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六、现场管理的实施方法
8.抓住现场的主线
a.现场的主体是什么？---------生产计划
2.日常管理的进行方法
P--D--C--A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生
产率的提高。
P(计划): 达成生产
D(实施）：实行计划作业设定
C(检查):检查目标与实绩的差 A(行动）：采取对策或者改善9
六、现场管理的实施方法
3.现场管理方针 a.生产部的工作口号 不接受不良、不制造不良、不传递不良 b.品质管理方针 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 c.生产管理方针 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化动作和谐；挖掘潜力， 充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 d.管理的要求： 1）已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 2）任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 3）决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说——执行力 4）必须奖罚分明，且要及时、到位
九.总结：生产效益的体现
1.工艺流程查一查； 3.生产线上算一算； 5.搬运时间压一压； 7.关键路线缩一缩； 9.目视管理看一看；
2.平面图上调一调； 4.动作要素减一减； 6.人机效率提一提； 8.现场环境变一变； 10.问题根源找一找。
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谢谢聆听
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目录
1.何为现场 2.走进现场 3.现场管理的金科玉律 4.生产活动的6条基本原则 5.现场的日常工作 6.现场管理的实施方法 7.现场管理中的生产准备 8.作业日报的管理 9.总结
现场人员管理的技巧
现场人员管理的技巧现场人员管理的技巧现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。
其实这都是一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。
1．上班前：A．提前进入生产现场，准备开工。
好的公司，监督员工上班时间的车间主任或组长比员工提前５到10分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。
许多公司不这样做或坚持不了，但请坚持做马上做，3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。
B．确认当日的生产计划，分配任务到小组或个人。
车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完工后送到哪里。
C．检查备料状况、机台工具及工作环境。
现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这是员工生产操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。
但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费，好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。
2．上班时：A．检查员工的服装，仪容及精神状态。
谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。
现场管理人员必须以一个整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。
B．确认有无缺勤人员并做出人员调整。
现场管理人员应避免工序与工序之间出现不协调情况，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。
C．对新进的员工进行工作指导与训练。
新员工即使接受了岗前培训，在现场生产时还是显得无所适从，因此管理人员要事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以便使之更快掌握技术，尽快融入整个工作团队。
3．上班中：A．生产过程中不断进行现场巡查。
现场管理五项原则
现场管理的五项基本 原则
现场特点
是它在自然状态下是无序的，是混乱的；
它在我们的要求下是动态的，是连续的。 我们的工作状态决定了抓好生产现场是公司
整个运作循环中最重要的环节之一，不论从 哪个角度考量，我们都需要有形的物的产出 证明。若离开这个基本点，谈论任何问题都 几乎是没有意义的。
现场人、物关系
五项基本原则
当异常发生时立赴现场。 检查相关物件； 采取临时措施； 发掘真正原因并使之排除。 将结果标准化，防止后续再度发生。
一、当异常发生时立赴现场。
就象消防队员接到119，医生接到120一样，任何一个
相关干部接到异常反馈时，第一件事就是要从椅子上 站起来，走出办公室，赶到事发地点。但是我们在现 实中却常有此现象，现场机台停掉，一堆作业员傻呆 呆的，却看不到责任干部的身影，或是有关单位要三 催四请，才派人姗姗而来。 现场如战场，是耽误不得的，因为我们中断生产的损 失是可以以分钟来计，以百元为单位来计的；而且我 们的生产是连续的，没有吸收损失的缓冲空间。所以， 能不能迅速地拿出重视问题、解决问题的姿态，是考 验所有现场干部，包括制造、品管、机修、生管、设 备工程人员的首要的一关，那种出了问题只会在电话 里扯来扯去，只会在办公室里翻数据找资料，或干脆 顾左右而言他不当回事的行为应该被唾弃，也是我们 每个人要警惕的。
二、续பைடு நூலகம்
现场不需要空头的理论家，不需要两面派，
不需要专制的法西斯。我们要诚实、无偏见 地去发现真相，事情是怎样就是怎样，是谁 的责任就是谁的责任，不然，人来了等于没 人，因为他可能将问题引向死胡同。
三、采取临时措施
在对问题有了真实全面了解后，就应该马上有个结论下来，
优秀生产现场管理的标准
优秀生产现场管理的标准1）定员合理，技能匹配；6)现场环境，卫生清洁；2）材料工具，放置有序；7）设备完好，运转正常；3）场地规划，标注清析；8）安全有序，物流顺畅;4）工作流程，有条不紊；9)定量保质,调控均衡；5)规章制度，落实严格; 10）登记统计，应记无漏.现场管理的金科玉律•当问题（异常）发生时，要先去现场.•检查现物（有关的物件）现象(表现出的特征）.•当场采取暂行处理措施。
•发掘真正的原因并将它排除。
•标准化以防止再次发生。
现场管理的基本理念◇现场、现物、现实◇正确的意识及正确的工作方法◎不当的管理意识:·只要认真，工作就能做好.·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识)。
·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）·5S没有生产重要◎不当的工作方法·靠威胁部下，让他们全力地去工作。
·不知如何借助无形的压力激励部下。
·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题◎正确的现场管理意识•运用三直三现法三直三现主义（直接现场、直接现物、直接现象)马上现场，马上现品，马上现象第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决,也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期.现场发生问题-----到达现场观察现象—--—-找出问题根源-—-—-确认解决问题方式有效-——-—找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题!如何标准化?生产活动的6条基本原则•后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格(三不原则) •必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产-———生产计划的保证•彻底排除浪费浪费是指:不做也可以的事，没有也可以的物1、加工和作业当中的浪费2、待处理的浪费3、生产过多的浪费4、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善--—遵守—-—再改善的活动才可称为标准化.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈,采取最优对策积极应对变化基本要求-—----决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯先观察—-———-事前收集情报，采取下一步措施掌握实力--——--提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作•现场的成本管理降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M2、提高生产力以降低成本:不断地改善(5M1E的改善）3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品4、缩短生产线：合理的生产线工人5、减少机器停机时间6、减少空间一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期7、现场对总成本降低的作用现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存,也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
工厂车间现场管理,简直全面得不可思议
工厂车间现场管理,简直全面得不可思议1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。
3.“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说,现场就是生产车间。
走进现场1、现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。
(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。
迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)3.现场的功能:输出产品。
4.现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。
机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律1.当问题(异常)发生时,要先去现场。
2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格2.必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证3.彻底排除浪费浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物4.作业的标准化有标准作业书,作业基准书,不是标准化标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策6.积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯先观察------事前收集情报,采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等现场的日常工作1.现场的质量管理现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:a、取消此作业b、不要人做c、使作业容易化d、检查e、降低影响2.现场的成本管理降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用a、改进质量:工作过程的质量,合理的5Mb、提高生产力以降低成本:不断地改善c、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品d、缩短生产线:合理的生产线工人e、减少机器停机时间f、减少空间g、现场对总成本降低的作用3.交货期:管理者的主要工作之一4.现场实际作业应把握的内容a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善5.现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究6.现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法1.日常管理的要点a、重视所有管理项目今天抓品质,明天弄设备?b、决定重点管理项目原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定c、管理的习惯化量化及明确一些日常工作,管理习惯化2.日常管理的进行方法P- D- C- A管理循环如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。
现场管理五大法则
现场管理五大法则
禁声Βιβλιοθήκη 专心定位标准化
异常管理
我们要做到: 我们要做到 ①禁声 ②专心 ③定位 ④标准化
⑤
管理异常
现场管理五大法则-禁声知识介绍篇 现场管理五大法则 禁声知识介绍篇
定义：透过对人员、 物品、 定义 ： 透过对人员 、 物品 、 机台等发声源的管理 控制实现工作现场的声音极小化。 控制实现工作现场的声音极小化。 宗旨： 宗旨：安静
大声化小小 声化无
现场管理五大法则-专心知识介绍篇 现场管理五大法则 专心知识介绍篇
定义：专心，就是把心思都集中在需要完成的任务上 把心思都集中在需要完成的任务上， 定义 ： 专心 ， 就是 把心思都集中在需要完成的任务上 ， 不受外界 干扰。 干扰。 宗旨： 宗旨：一丝不苟
现场管理五大法则-定位知识介绍篇 现场管理五大法则 定位知识介绍篇
定位的功能： 定位的功能： 使动线明确，物有所归，各就各位，各司其职。 使动线明确，物有所归，各就各位，各司其职。 避免杂乱无章。 避免杂乱无章。 宗旨： 宗旨：井然有序
表示静态的人和物；
表示人或物的动线
现场管理五大法则-定位知识介绍篇 现场管理五大法则 定位知识介绍篇
定义：人员－－动线明确，标识明确，各就各位，各司其职 定义：人员－－动线明确，标识明确，各就各位， －－动线明确 物品－－物有所归，在规定位置摆放，摆放整齐， 物品－－物有所归，在规定位置摆放，摆放整齐， －－物有所归 数量明确，有效标识 数量明确， 宗旨： 宗旨：一目了然
现场管理五大法则-标准化知识介绍篇 现场管理五大法则 标准化知识介绍篇
定义：标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为 定义： 标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善，整 标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善， 个过程称为标准化。 个过程称为标准化。 宗旨：持续改善 宗旨：
安全管理工作中的十条金科玉律
安全管理工作中的十条金科玉律1. 安全意识是首要保障安全意识是安全管理的首要保障，员工必须具备正确的安全意识，从而养成安全习惯，预防安全事故的发生。
2. 安全规章制度必须全面覆盖公司必须建立全面覆盖的安全规章制度，并且所有员工必须了解和遵守这些规章制度，从而保障所有的安全工作。
3. 安全管理必须带头示范领导干部必须带头示范，以身作则，带领员工养成正确的安全习惯和意识，从而提高安全管理的水平。
4. 安全检查贯穿始终安全检查必须贯穿始终，每个环节都需要严格的安全检查，及时发现风险隐患，并采取有效的措施进行纠正。
5. 安全宣传教育必须到位公司必须加强安全宣传教育工作，定期组织安全知识培训和演练，提高员工的安全意识和应急能力。
6. 安全责任制必须明确公司必须建立安全责任制度，明确各部门、各岗位的安全职责和安全任务，从而确保安全管理得到有效的落实。
7. 安全备案制度必须落实公司必须建立全面的安全备案制度，及时记录重要设施、产品和数据的安全备份情况，以备不时之需。
8. 安全投入必须有保障公司必须加强安全投资，对关键部位、关键设施、重要数据进行安全防范和防护投入，确保安全工作得到有力保障。
9. 安全评估必须力求真实安全评估必须力求真实，对每一次评估结果要进行全面、客观、公正的分析，发现并改正安全管理存在的不足。
10. 安全事故必须严肃处理公司必须建立完善的安全事故处理机制，对任何一起安全事故都要进行严肃的调查和处理，同时制定有效的预防措施，以避免类似事故再次发生。
结语以上十条金科玉律是对企业安全管理十分有益的指导，企业必须全面贯彻执行，加强安全管理工作，为员工、企业和社会创造更加安全、稳定的生产环境。
现场管理
现场改善张欣1「现场」定义:日文的「现场」指的是「实地」，即实际事件或行动实际发生的场地。
所有的企业，都从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产和销售。
缺少这些行动，公司是无法存在的。
因此：广义而言，「现场」指的是开发、生产和销售活动的场所。
狭义而言，「现场」指的是制造产品和提供服务的地方。
后面讲述的现场，是采用狭义的定义。
「现场」通过提供产品或服务来满足顾客。
「管理」通过策略的设定和方针的展开，以达成在现场的目标。
赚钱与不赚钱的人公司内部的人员可分为两个类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人。
赚钱的人：仅有那些开发、生产和销售产品的第一线人员。
不赚钱的人：就是那些作用高薪、高职位的人。
如：总经理以及所有职员和和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。
困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。
他们经常制造更多的困难与后者工作上，也会认为「没有我们，他们是活不下去的！」。
他们何时能想通「我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好，而不需要我们。
」现场管理新旧观念：历史上看，公司的管理人员扮演的是指挥现场的角色。
他们提出工作的指示，供现场人员遵循，以追求较高的效率。
缺点：分离传达指示的人与执行工作的人。
新方法「现场中心主义」，现场不但要对生产负责，也要对质量和成本负责。
而管理人员从旁协助。
推行条件：●现场人员必须承担QCD（质量、成本、交期）的责任；●应给与现场充分的自由以便改善；●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应该对其结果负责。
「现场中心主义」优点：●现场的需求，较容易被现场工作人员接受；●流水线上，作业人员总会去思考各种各样的问题及其解答；●抗拒改变的阻力最小化；●持续不断的调整变成可行；●可以获得具实质性的解答；●着重于以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式；●员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞；●增强改善认知和工作效率的能力；●为了从事改善，不需经常向上层管理阶层取得核准。
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现场管理的五项金科玉律
-Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
2. 检查现物(有关的物件)。
3. 当场采取暂行处置措施。
4.发掘真正原因并将之排除
5. 标准化
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。
在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。
一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。
督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道："我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何
可资改善的事项时，便感到很沮丧。
"本田宗一郎-本田汽车公司的创办人，是没有办公室的社长。
他总是出现在现场的某一个地方。
他是学机械背景出身的人，终其一生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。
他手上有许多疤痕。
在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。
2. 检查现物
日文的现物，是指有形的实体东西。
在"现物"的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。
一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。
借着在现场详细检视现物，重复地问着，"为什么?"并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
3.采取暂行处置措施
有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。
我注意到这部机器停在那儿不动，因为有金属铁屑掉落在机器
的传动带，卡住不动了。
此时作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。
过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。
机器如果出现故障了，必须立即再启动。
这样的事态，必定会继续再发生下去。
有时干脆踢机器几下，也会使机器又启动了。
然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。
这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么?”直到找出问题的真正原因为止。
4.发掘真正原因并将之排除。
5.标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现Q C D。
不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。
有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。
不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。
一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。