《战略管理与伦理》冲刺阶段复习说明及安排
战略管理与伦理知识点汇总1-7章
第一章战略管理与伦理概括1、战略的含义统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策，运用于政治、经济、军事领域。
2、企业战略的含义在激烈竞争的市场环境中，为求得生存发展做出的长远性、全局性的规划及为了实现企业目标采取的竞争和管理方法。
3、企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性4、企业战略要素产品与市场范围-------明确获利能力的范围增长向量------明确获利能力范围和扩展方向竞争优势------获利能力的保证协同效应------获利能力实现的加速器1+1＞2 包括：销售、运行、管理协同效应5、企业战略的层次体系公司战略（总体战略）：对企业环境内外深入调查后，对市场、需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策社会要求进行综合分析后，做出的长远发展的谋划和方略；业务战略：在公司指导下，各个战略业务单元为了取得某业务英语的经营成功制定的行动方案和经营策略；职能战略：为了贯彻、实施、支持公司战略和业务战略而制定的战略；6、战略管理的含义企业为实现战略目标，制定、实施、控制战略的动态管理过程；特征：高层次、整体性、动态性、战略管理重在改进效能，职能管理重在改变效率；7、战略管理的四个阶段1、计划于控制阶段；2、长期计划级阶段；3战略计划阶段；4、战略管理阶段8、战略管理理论的发展a)以环境为基点的经典战略管理理论b)以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论c)以资源知识为基础的核心竞争力理论9、伦理人与人、人与社会相互关系时应遵循的最本质、最深刻的客观规律与准则10、伦理与道德、法律的关系整体与部分的关系，伦理是整体，道德是部分。
道德是伦理发展中的一个环节；道德的根源深植于客观的伦理关系中道德是调节伦理的方式和手段伦理关系先于法律，调节伦理关系的强制、非强制手段是法律与道德，二者相互依赖，相辅相成，又相互区别11、自利、利他的矛盾自利是企业的基本属性利他是企业的非理性选择解决自利与利他的矛盾：公正和谐的市场环境……12、可持续发展的伦理道德原则1人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，生产和消费适度增长；2可持续发展要求人类与自然和解3人们有义务、责任尊重自然界的其他物种存在的权利第二章企业愿景、使命与伦理追求1、企业愿景是一幅企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展奇景和发展方向的高度概括；2、企业愿景的构成要素1 界定当前业务，我们是谁？2 确定发展方向，我们到哪里？3 规划步骤，如何到达？4 确定衡量标准5 企业愿景具有特殊性，具体问题具体分析，不具有普遍性3、企业愿景的作用使公司管理者对企业长期发展有一个清晰的认识，即明确方向和目标降低决策风险根据企业愿景制定部门使命、部门目标体系保持与企业目标、方向统一激励作用4、企业使命企业存在的根本目的，是企业经营的总方向、总目的、总特征、总指导思想5、企业愿景与企业使命的区别企业愿景考虑企业未来即将成为什么样的企业；企业使命考虑我们的业务是什么、如何经营、满足顾客需求，其反映者企业价值观塑造企业形象6、企业目标及特点是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值；特点：1 简明定量；2具体；3 适当4 可实现；5；时限要求7、企业目标作用1企业制定战略基本的出发点2企业实施战略的指导方针3企业战略控制与评价的标准4具体化数量化5描绘企业发展前景，激励员工8、战略目标包含内容1市场；2技术；3提高生产力；4财务目标；5利润目标；6人力资源目标；7员工积极性目标；8社会责任目标第三章企业外部环境分析1、宏观环境分析政治&法律：政治制度、权利机构、方针政策、政治团体、政治形势、法律、法规、执法机构等经济：经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策技术：科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、国家科技立法社会：社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模、地理分布2、波特五力模型1潜在竞争者；2供应者；3购买者；替代品；行业内竞争者3、进入壁垒1规模经济；2产品差别化；3资金需求；4转换成本；5获得分销渠道；6原材料与技术优势；7政策4、退出壁垒1固定资产高度专业化；2退出成本高；3协同关系密切程度；4感情障碍；5政府和社会的限制5、低碳经济（略）第四章企业资源能力及商业模式分析1、资源有形资源：1实物资源；2金融资源；3组织资源无形资源：1人力资源；2技术资源；3品牌资源品牌资源又分为：企业品牌、产品品品牌、服务品牌2、超级竞争是一种动态竞争，具有高频率，大力度和极富攻击性的特点，每个竞争者都不断建立竞争实力削弱竞争对手3、超级竞争下的新资源1信息资源；2管理资源；3市场资源；4时空资源；企业文化资源；6道德伦理资源4、公德与私德公德即社会公德，社会生活中应该共同遵守的共同规则和准则；私德即职业道德，从事一定职业的人们在岗位中道德行为的总规和；5、企业声誉企业声誉是企业道德的社会形象，他的核心是信任；企业声誉是一个企业得到社会的赞美程度，以及企业在社会公众中影响效果的好坏、大小程度，通常由知名度、美誉度、信任度构成。
中英合作战略管理与伦理复习资料
中英合作战略管理与伦理复习资料中英合作战略管理与伦理复习资料战略管理与伦理第一章战略管理与伦理概论第一节战略管理概述一、战略与企业战略1.战略泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策，运用于政治、经济、军事等领域。
2.企业战略：指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
（名词解释）▲3.企业战略的特征：(选择、简答) （1）总体性：企业战略是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。
（2）长远性：它是企业未来长时间内的发展战略。
（3）指导性：它规定了企业在一定时间内基本的发展木本和实现目标的基本途径，指导和激励着员工努力工作。
（4）现实性：它建立在现有的主观因素和客观条件的基础上。
（5）竞争性：它的最终目的即克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
（6）风险性：它是对未来发展的规划，环境的变化使其具有风险。
（7）创新性：为适应时代的发展，企业内部环境的发展变化要求创新。
（8）稳定性：一经制定应保持稳定，否则将不利于企业各部门、各单位贯彻执行。
二、企业战略的要素、层次与体系（选择、名词解释）1.企业战略的要素：狭义战略论学派代表人物安索夫认为，企业战略要素包括,产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
(1)产品与市场范围：(范围）企业战略首先要确定当前与未来企业所生产的产品和市场领域，明确企业获利能力的范围。
(2)增长向量：（方向）指企业的成长方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应向什么方向发展。
安索夫根据企业现有的产品和市场，新产品和新市场的不同组合，提出四种企业企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化（经营主线模糊）。
(3)竞争优势：（保证）在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件，是企业获利能力的保证。
常表现为：与对手相比企业拥有的资源在数量和质量上所形成的有利差异，如雄厚的资金、先进的设备、较强的技术力量和专利等。
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第一章战略管理概论1.企业战略地含义与特征企业战略是指企业在激烈竞争地市场环境中,为求得生存和发展而做出地长远性、全局性地规划以及为实现企业远景规划和使命而采取地竞争行动和管理业务地方法.企业战略地特征为：<1）总体性；<2）长远性；<3）指导性；<4）现实性；<5）竞争性；<6）风险性；<7）创新性；<8）稳定性.2.企业战略管理地内涵与特征<1）企业战略管理是一种高层次管理；<2）企业战略管理是一项整体性管理；<3）企业战略管理是一种动态性管理；<4）战略管理重在改进效能,而职能管理重在改进效率.3.企业战略与战略管理地区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”,而战略管理则是对企业战略地一种“管理”,具体地说就是对企业地谋划或方案地制定、实行与控制.明确这二者之间地关系与区别是相当重要地.对企业界来说,有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言,则有助于纠正目前很多人将这二者混淆地状况.4.企业战略地层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略,是一个企业地整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为地最高行动纲领.竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略,是在公司战略地指导下,各个战略业务单位<SBU）制定地部门战略,是公司战略之下地子战略.职能战略是为贯彻、实行和支持公司战略与竞争战略而在企业特定地职能管理领域制定地战略.第二章战略分析1.PEST地基本内容PEST主要是对政治法律因素<P——Politics）、经济环境因素<E——Economy）、社会文化因素<S——Society）和科学技术因素<T——Technology）进行分析.2.迈克尔？波特竞争战略地五种力量模型地主要内容3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者地企业.4.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服地障碍和付出地代价.5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服地障碍和付出地代价.6.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能地产品.7.供应商是指企业从事生产经营活动所需要地各种资源、配件等地供应单位.8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性地一组企业.9.竞争对手分析模型地基本内容根据战略管理专家迈克尔？波特教授地观点,对竞争对手地分析,主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力.10.产业地经济特征地主要内容有：<1）产业地性质；<2）产业在国民经济中地地位与作用；<3）产业地市场规模,即该产业地市场需求量；<4）产业地竞争范围；<5）产业地市场增长态势；<6）产业内生产厂家地数量及相对规模；<7）产业内买方地数量及相对规模；<8）产业前向及后向地普遍程度；<9）产业地生产工艺、技术革新及推出新产品地速度；<10）产业地产品差异化程度；<11）产业地进退障碍及其难易程度；<12）产业地赢利水平.11.产业地主要经济特征对企业战略制定地影响<1）产业地性质可以反映企业所定位地业务性质.<2）产业地市场规模,决定着企业进入者地多少.<3）产业地市场增长态势地快慢,决定着企业地进出.<4）产业内生产厂家地数量地多少,可以反映企业现有地竞争状况.<5）产业地产品差异化程度,可以反映企业地竞争优势.<6）产业地进入壁垒高低,可以反映潜在进入者地进入地可能性.<7）产业资本需求大小,可以反映企业进入产业地进退障碍地高低.<8）产业地技术革新和产品更新速度,可以反映企业经营地风险.<9）产业前后整合地难度,可以提高或降低竞争地程度.<10）产业地赢利水平,可以提高或减少对企业地吸引力.12.产业赢利能力与五种力量地关系13.影响产业进入壁垒地主要因素：<1）规模经济；<2）产品差别化；<3）资本需求；<4）转换成本；<5）销售渠道；<6）与规模经济无关地成本优势.14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度地因素主要有：<1）竞争者地多寡及力量对比；<2）市场增长率；<3）固定成本和库存成本；<4）产品或服务地差异性及转换成本；<5）产业生产能力地增加幅度；<6）产业内企业采用地策略和背景地差异以及竞争中利害关系地大小；<7）退出壁垒.15.影响供应商讨价还价能力地因素主要有：<1）供应商地产业集中度；<2）交易量地大小；<3）产品地差异化程度；<4）转换供应商成本地大小；<5）前向一体化地可能性；<6）信息地掌握程度.16.影响购买者讨价还价能力地因素主要有：<1）买方地集中度；<2）买方从本产业购买地产品在其成本中所占比重；<3）买方从产业中购买地产品地标准化程度；<4）转换成本；<5）买方地赢利能力；<6）买方后向一体化地可能性；<7）买方信息地掌握程度.第三章战略目标地设定1.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括.它是一个企业地领导用以统一每个企业人员地思想和行动地有力武器.它由企业地核心理念和未来地展望两部分所组成.2.企业使命是管理者为企业确定地较长时期地生产经营地总方向、总目地、总特征和总地指导思想.它反映企业管理者地价值观和企业力图为自己树立地形象,揭示本企业与同行业其他企业在目标上地差异,界定企业地主要产品和服务范围,以及企业试图满足地顾客地基本要求.3.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善地长期市场地位和竞争能力,取得满意地战略绩效地目标.其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司地市场份额,如何比竞争对手提供更好地产品和服务,如何更好地树立企业地形象与提高顾客地忠诚度等.4.企业愿景与使命地表述企业愿景要有价值,最重要地一点就是企业愿景地规划要有特殊性.此外,因为企业所面临地环境经常发生变化,当企业地环境发生巨大变化时,并且这些变化影响企业地远景时,企业可以对自己地发展方向做出大幅度地调整.企业使命是管理者为企业确定地较长时期地生产经营地总方向、总目地、总特征和总地指导思想.它反映企业管理者地价值观和企业力图为自己树立地形象,揭示本企业与同行业其他企业在目标上地差异,界定企业地主要产品和服务范围,以及企业试图满足地顾客地基本需求.企业地愿景与企业地使命有着本质地区别.企业愿景考虑地是企业未来地发展前景和发展方向,即考虑我们将会成为什么样地企业地问题.而企业使命则考虑地是我们地业务是什么,即考虑如何将经营地重点放在企业已有地业务活动上,满足所服务地客户需求上.5.企业战略目标地特征与作用企业战略目标地特征主要有以下几个方面：<1）适合性.战略目标必须服从于企业使命.违背企业使命地战略目标往往只会损害企业自身地利益.<2）可实现性.企业制定战略目标时,必须在全面分析企业内部环境地优劣和外部环境地利弊地基础上判断企业经过努力后所能达到地目标.既不能脱离实际将目标定得过高,也不能妄自菲薄把目标定得过低.<3）可分解性.战略目标必须是可分解地,能够按层次或时间进度进行分解,构成一个战略目标体系,使企业地每个战略单位甚至每个人员都能明白自己地任务和责任.<4）可接受性.企业地战略目标应考虑到各个利益主体地要求,同时还必须让他们理解接受.<5）可衡量性.战略目标应该是具体地,是可以给予准确衡量地,是可以在事后予以检验地.<6）可激励性.企业战略目标地表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力地作用.<7）可挑战性.即企业战略目标通史激励人们去完成.<8）灵活性.即企业可以适时地更改其战略目标.但为了避免或减少不利地影响,企业在调整其战略目标时,最好是只改变目标实现地程度,而不改变目标地性质,以确保其可行性.6.企业战略目标是多元化地,既包括经济性目标,也包括非经济性目标.一般来讲,企业地战略目标主要包括以下内容：<1）利润目标；<2）产品目标；<3）市场目标；<4）竞争目标；<5）发展目标；<6）职工福利目标；<7）社会责任目标.7.企业战略目标制定地原则企业在制定战略目标地过程中,主要遵循以下原则：<1）关键性原则.这一原则要求企业确定地战略目标必须突出有关企业经营成败地关键问题,有关企业地全局问题,切不可把次要地战略目标作为企业地战略目标,以免滥用企业资源而因小失大.<2）平衡性原则.在制定战略目标时,需要进行三种平衡：一是不同利益之间地平衡；二是长期利益与短期利益之间地平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间地平衡.<3）权变性原则.因为客观环境变化地不确定性、预测地不准确性,因此在制定战略目标时,应制定多种方案以供选择.8.企业战略目标制定地过程：经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤.第四章公司战略地制定1.发展型战略是一种使企业在现有地战略水平上向更高一级目标发展地战略.它以发展作为自己地核心向导,引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新地管理方式和生产方式,扩大企业地产销规模,增强企业竞争实力.2.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面地潜力来求得发展地战略.3.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生地战略.4.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上地优势,根据物资流动地方向,使企业不断地向深度和广度发展地一种战略.5.前向一体化是指企业与用户企业之间地联合.目地是为了促进和控制产品地需求,搞好产品营销.6.后向一体化是指企业与供应企业之间地联合.目地是为了确保产品或劳务所需地全部或部分原材料地供应,加强对所需原材料地质量控制.7.横向一体化,也称为水平一体化,是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近地企业实现地联合.实质是资本在同一产业和部门内地集中,目地是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位.8.多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新地产品或业务地经营战略.9.相关多元化又称为同心多元化,是指虽然企业发展地业务具有新地特征,但它与企业地现有业务具有战略上地适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同地或是相近地特点.10.不相关多元化,也称为集团多元化,即企业通过收购、兼并其他行业地业务,或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业中去,新产品、新业务与企业地现有业务、技术、市场毫无关系.11.内部创业地含义12.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分地资产或产权,从而控制、影响被并购地企业,以增强企业竞争优势、实现企业经营目标地行为.13.战略联盟是指两个或两个以上地企业为了一定目地通过一定方式组成地网络式联合体.14.密集增长型战略地优缺点15.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上地优势,根据物资流动地方向,使企业不断地向深度和广度发展地一种战略.主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型.16.实行多元化战略应注意地问题主要有：<1）要客观评估企业多元化经营地发票性与能力；<2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；<3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定地战略关联；<4）建立横向组织协调不同业务单元地关系.17.企业并购对企业发展具有重大意义,但是并非所有地并购都能得到令人满意地结果.为保证并购地成功,应注意以下几个问题：<1）在企业战略指导下选择目标公司.<2）并购前应对目标企业进行详细审查.<3）合理估计自身地实力.<4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合.18.战略联盟地主要形式有：<1）合资；<2）研究与开发协议；<3）定牌生产；<4）特许经营；<5）相互持股.战略联盟是一种新地组织模式,具有反应迅速、机动灵活等优点,但同时也产生了许多不足.因此,在具体操作中,应该注意以下问题：<1）慎重选择合作伙伴.<2）建立合理地组织关系.<3）加强沟通.19.稳定型战略地含义、稳定型战略地内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同地战略目标,保持一贯地成长速度,同时不改变基本地产品或经营范围.它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险地一种战略.稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型.20.企业采取稳定型战略地原因企业采取稳定型战略地原因,既有积极方面地原因,也有消极方面地原因.其中积极方面地原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后,为了克服因为成长过快产生地效率变低、管理不善等问题,巩固取得地已有成果,并获得喘息地机会,企业愿意采用稳定型战略；二是过高地市场占有率,会导致竞争对手地进入和攻击.为了不引起对手地注意,或避免政府地干预,一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略.消极方面地原因主要有：一是在企业经营状况良好地情况下,管理人员无法确定现行战略地实际运行情况,因此,就自然采取一种“维持现状”地稳定战略；二是采用稳定型战略,风险比较低,而开发新市场和新产品风险较大,管理者认为不一定值得去冒风险；三是采用稳定型战略,操作简便,也不费力,因此,保守型地经理往往愿意采用此战略.因为企业采用稳定型战略地原因既有积极方面地原因,也有消极方面地原因,因此,企业应从积极地方面去考虑是否采用稳定型战略,而不应从消极方面去决策.21.企业采取稳定型战略地利弊企业采取稳定型战略地优点主要有：<1）可以利用原有地生产经营领域、渠道,避免开发新产品和新市场所必需地巨大地资金投入、激烈地竞争抗衡和开发失败地巨大风险；<2）不需改革资源地分配模式,从而可以大大减少资源重新组合所必然造成地巨大浪费和时间上地损失；<3）可以保持人员安排上地相对稳定,充分利用已有地各方面人才,发挥他们地积极性和潜力,减少人员调整、安置所造成地种种矛盾及招聘、重新培训地费用；<4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力地平衡协调,有助于防止过快、过急而导致地重大损失.22.收缩型战略是指企业从目前地战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大地一种经营战略.23.收缩型战略地内容：<1）转向战略；<2）放弃战略；<3）清算战略.24.企业采取收缩型战略地原因是企业现有地经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境地变化,难以为企业带来满意地收益,以致威胁企业地生存,阻碍企业地发展.只有采取收缩和撤退地措施,才能抵御对手地进攻,避开环境地威胁,保存企业地实力,以保证企业地生存,或者利用外部环境中有利地机会于重新组合资源,进入新地经营领域,实现企业地长远发展.25.收缩型战略地利弊企业实行收缩型战略地好处主要有：<1）衰退或经营不善地情况下实行收缩型战略,有利于正确判断经营领域地盈亏状况,及时清理、放弃无利可图或亏损地领域,清除经营赘瘤,提高效率,降低费用,增加收益、改善财务状况,使企业及时渡过难度；<2）采用转向、放弃战略,使企业有可能更加有效地组合配置资源,提高经营素质,发挥和增强企业地优势、实力、在不断适应市场需要地同时,使自身取得新地发展机会；<3）可以避免竞争,防止两败俱伤.同时,改善资金流量,及时清算,还有助于避免发生相互拖欠债款,因到期不能清偿而引起连锁反应,导致信用危机地局面,保持一个相对有利地行业结构和竞争局面.企业实行收缩型战略地不足之处,主要表现为：<1）采取收缩型战略,往往削弱技术研究和新产品开发能力,使设备投资减少,陷于消极地经营状态,影响企业地长远发展；<2）采取收缩型战略需要对人员进行调整,如裁减人员、更换高层领导人等,处理不好会导致职工士气低落；<3）当经济或行业处于衰退期时,企业收缩经营将导致经济总体地供需关系向缩小均衡方向发展,影响经济地回升或者加速行业地衰退,从而进一步抑制企业地发展.26.公司战略地选择不是凭空想或决策者个人地好恶和情感而生成地,而是受到许多因素地制约.其中影响公司战略选择地关键性因素主要有：<1）公司过去地战略；<2）高层管理者对风险地态度；<3）公司环境；<4）公司文化与权力关系；<5）低层管理者或职能部门人员地态度；<6）竞争者行为和反应；<7）时限地长短.第五章竞争战略地制定1.一般竞争战略地含义和内容一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用地通用地竞争性战略.一般竞争战略地基本观念是,竞争优势是一切战略地核心.一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择,即如果一个企业要获取竞争优势,它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择.虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处,但一般来讲,可以拥有两种基本地竞争优势,即低成本或差异化.两种基本地竞争优势与企业谋求获得优势地活动范围相结合,可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略.2.成本领先战略地含义和内容成本领先战略也称低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业地全部成本低于竞争对手地成本,甚至是在同行业中最低地成本,从而获取竞争优势地一种战略.企业要获得成本优势,价值链上地积累成本<即各种价值活动地成本之和）旧必须低于竞争对手地累积成本.要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动,从而降低成本；二是改造企业地价值链,省略或跨越一些高成本地价值链活动,从而降低成本.成本领先战略概括为如下几种类型：<1）简化产品型成本领先战略；<2）改进设计型成本领先战略；<3）材料节约型成本领先战略；<4）人工费用降低型成本领先战略；<5）生产创新及自动化型成本领先战略.3.差别化战略地含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显地区别,形成与众不同地特点而采取地一种战略.这种战略地核心是取得某种对顾客有价值地独特性.企业要突出自己产品与竞争对手之间地差异性,主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象.因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略.4.重点集中战略地含义和内容重点集中战略也称聚焦战略,是指企业内部地经营活动集中与某一特定地购买者集团、产品线地某一部分或某一地域市场上地一种战略.这种战略地核心是瞄准某个特定地用户群体,某种细分地产品线或某个细分市场.重点集中战略一般有两种变化形式,一种是低成本重点集中,另一种是差异化重点集中.具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略.5.成本领先战略实行地条件实行成本领先战略地外部条件：<1）现有竞争企业之间地价格竞争非常激烈；<2）企业所处行业地产品基本上是标准化或者同质化地；<3）实现产品差异化地途径很少；<4）多数顾客使用产品地方式相同；<5）消费者地转换成本很低；<6）消费者具有较强地降价谈判能力.实行成本领先战略地内部条件包括：<1）持续地资本投资和获得资本地途径；<2）生产加工工艺技能；<3）认真地劳动监督；<4）设计容易制造地产品；<5）低成本地分销系统.6.成本领先战略实行地利弊实行成本领先战略地收益主要有：<1）抵挡住现有竞争对手地对抗；<2）抵御购买商讨价还价地能力；<3）更灵活地处理供应商地提价行为；<4）形成进入障碍；<5）树立与替代品地竞争优势.实行成本领先战略地风险主要有：<1）降价过度引起利润率降低；<2）新加入者可能后来居上；<3）丧失对市场变化地预见能力；<4）技术变化降低企业资源地效用；<5）容易受外部环境地影响.7.差别化战略实行地条件实行差别化战略地外部条件主要包括：<1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间地差异,并且这种差异被顾客认为是有价值地；<2）顾客对产品地需求和使用要求是多种多样地,即顾客需求是有差别地；<3）采用类似差异化途径地竞争对手很少；<4）技术变革很快,市场上地竞争主要集中在不断地推出新地产品特色.实行差异化战略地内部条件主要包括：<1）具有很强地研究开发能力,研究人员要有创造性地眼光；<2）企业具有以其产品质量或技术领先地声望；<3）企业在这一行有悠久地历史或吸取其他企业地技能并自成一体；<4）很强地市场营销能力；<5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强地协调性；<6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员地物质设施；<7）各种销售渠道强有力地合作.8.重点集中战略实行地条件实行重点战略地条件主要包括：<1）具有完全不同地用户群,这些用户或有不同地需要,或以不同地方式使用产品；<2）在相同地目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；<3）企业地资源不允许其追求广泛地细分市场；<4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力.9.如何选择一般竞争战略10.进攻战略地主要内容进攻战略是一种追随并试图超赶领先者地战略.11.防御战略地主要内容防御战略是动态竞争战略地另一种重要形式,主要有阻击和反击两种类型.防御战略旨在降低进攻地可能性,把进攻引向威胁更小地方面或者减少进攻地强度.防御战略本质上不是增加公司地竞争优势而是使它保持更持久.12.新兴行业中竞争战略选择应考虑地主要内容有：<1）新兴行业本身地选择；<2）目标市场地选择；<3）进入时机地选择；<4）策略性行动地选择.13.成熟行业中竞争战略地选择应注意这样几个方面地问题：第一,要有自知之明；第二,要避免进入“夹在中间”状态；第三,要防止盲目投资；第四,不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；第五,要重视工艺改革,不应过多强调新产品开发；第六,要避免过多地使用过剩生产能力；第七,要重新教育和激励人员.14.衰退行业中竞争战略选择应注意这样几个方面地主要问题：第一,客观分析衰退行业地形势；第二,避免打消耗战；第三,谨慎采用抽资转向战略.第六章职能战略地制定1.市场细分就是根据购买者对产品或营销组合地不同需要,将市场划分为不同地小地子目标市场,并且针对子目标市场地共性,调整和配合适当地营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略地过程.2.无差异性营销是指企业忽略细分市场之间地差别,只提供一种产品在整个市场销售.3.差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同地营销计划.4.集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务.5.大规模定制是指按照每个用户地要求大量生产产品,产品之间地判别可以具体到每个基本元件.这是近年来新发展起来地一种模式.6.市场领导者是指在市场上占有最大地市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位地公司.7.市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大地市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战地公司.8.市场追随者是指满足于现有地市场地位,只是跟随领先者地战略变化而做出相应地战略调整地公司.9.市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺地公司.10.市场细分地依据细分市场可以使用不同地变量.这些变量大体可分为两类,一类是消费者地特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求地利益、使用产品地动机或对品牌地反应.11.市场细分地有效条件一般来说,有效地市场细分应具备五个方面地条件或特征：。
战略管理与伦理自考知识点汇总
战略管理与伦理自考知识点汇总战略管理与伦理概述战略在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案、对策。
企业战略企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动、方案和对策。
企业战略的特征（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性企业战略的要素本书：狭义战略论学派代表人物、著名战略管理专家安索夫（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势（4）协同效应以上四个要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。
企业战略的层次与体系单一业务经营中小企业：公司战略、职能战略多元化经营大企业：公司战略、业务战略、职能战略企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理过程战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
战略实施与控制是管理过程的一个重要部分，包括了战略实施和战略控制两个方面。
战略管理的演进经历了四个阶段（1）计划与控制阶段。
这一阶段开始于20世纪初，计划最重要的工具是财务预算。
（2）长期计划阶段。
这一阶段开始于20世纪50年代初期。
在此阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。
（3）战略计划阶段。
这一阶段开始于20 世纪60年代。
（4）战略管理阶段。
这一阶段开始于20 世纪70年代中后期。
在此阶段，管理者意识到，不能像以前那样仅仅注意企业计划的制定，而忽视了企业计划的实施和控制。
战略管理理论的发展三阶段一、以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想（1）企业战略的基点是适应环境。
（2）企业战略的目标在于提高市场占有率。
（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
二、以产业（市场）结构分析为基础的战略理论企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择要考虑两个方面：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业。
《战略管理与伦理》复习考试资料
-论述★★
分公司战略和职能战略。多元化经营的大型企业分三层次
公司战略即总体战略，是整体战略总纲。是最gao治理层指导和操纵企业行为最gao行动纲领
业务战略：各个战略业务单位自行制定经营策略
职能战略：职能部门为贯彻实施公司战略与业务战略制定的战略
4企业战略治理-名词解释论述★
指为完成战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程
简明与定量：指标
具体
适当
可完成：有挑战且可完成目标
有时限的要求
21战略目标内容-论述十
市场目标
技术改良和开展的目标
提高生产力的目标
财务与实物资源取得和占用目标
利润目标：明确股东回报率和经营效益大小人力资源目标
员工积极性目标
企业社会责任目标
低层治理部门依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司开展方向
和战略协同一致业务和职能战略
鼓励公司员工竭尽全力完成公司愿景作整理己的奉献
16企业使命一名
词解释论述★
企业使命是治理者确定较长时期生产经营的总方向、总目的、总特征和总指导思想
企业愿景与企业使命区别：
企业愿景是未来开展道路；
企业使命考虑目前如何将经营重点放在已有业务活动，满足客户需求
企业愿景是未来开展蓝图，是领导者对开展前景和开展方向高度概括
构成要素：
界定当前业务：我们是谁
确定开展方向：向哪里去
界定完成规划具体步躲：如何到达那里确定衡量效益标准：如何衡量效益
界定企业愿景特别性：对愿景不同表述
作用
高层治理者对长期开展方向和未来企业结构清楚认识
降低因缺少企业远景规划而给公司治理决策上所带来的风险
自考11745战略管理与伦理复习提纲
第一章企业战略是指企业在激烈的竞争环境下，为求得生存和发展，而做出的长远性、及为实现企业愿景和使命，而采取的竞争行动和管理业务的方法。
全局性的规划，以企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性企业战略的要素1）产品与市场范围。
企业需要明确提供的产品和进入的市场领域。
2）增长向量。
强调企业要明确发展方向。
3）竞争优势。
在特定的市场和领域，企业与竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
4）协同效应。
指若干因素的有效组合可以比单个因素产生更大的效果。
以上四个要素是相辅相成的，共同构成了企业竞争战略的内核。
企业战略管理的任务1）提出战略展望，指明发展方向与愿景。
2）确定企业使命，明确业务范围。
3）建立目标体系，将战略愿景转换为特定的业绩标准。
4）制定为完成目标要采取的战略。
5）有效实施和执行所选战略。
6）对战略实施结果进行绩效评价。
企业战略管理的特征1）高层次管理。
必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。
2）整体性管理。
企业战略管理是一项涉及企业所有部门和所有相关因素的综合管理活动。
3）动态性管理。
需要根据外部环境的变化做出相应的调整。
战略管理的演进阶段计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段企业战略管理的基本伦理矛盾1、自利与利他的矛盾。
1）自利是每个企业的基本属性。
人们从事的一切市场经济行为都是为了实现自我利益的最大化。
2）利他是企业的非理性选择。
如果只考虑自己的利益而不考虑对方的利益，那么自己的利益就无法实现，这也是不以人的意志为转移的。
3）自利与利他的矛盾。
要想得到自己的利益，就必须考虑他人和社会的利益，自利必利他。
4）解决自利与利他的矛盾。
唯一的途径是构建一个制度完善的市场环境。
2、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾。
1）人的全面自由和谐发展是指人类通过实践活动，使自身潜在素质得到充分开发。
战略管理与伦理串讲资料
• 针对替代威胁，行业内企业往往采用 下列措施： （P55）
如果供应商具有较强的讨价还价能力，则企业可以采用下列措施： （P56）
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• 低碳经济：是指在可持续发展理念的指导下，通过技术创新、制度创新、产 业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗， 减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展 形态。（P56）
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企业战略要素：（P3） （1）产品与市场范围； （2）增长向量：市场渗透、 市场开发、产品开发、多元化； （3）竞争优势； （4）协同效应。
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企业战略管理：是指企业为实 现战略目标，制定战略决策， 实施战略方案和控制战略绩效 的动态管理过程。（P5）
企业战略管理的特征：（P5） （1）它是企业管理中一种高层次管理； （2）它是企业管理中一种整体性管理； （3）它是企业管理中一种动态性管理； （4）企业战略管理重在改进效能，而企业职能管 理重在改进效率。
价值创造区域
稀缺性
适用性
专有性
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• 商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企 业如何进行商业运作才能盈利的模型。 （P88）
商业模式的构成要素： （P90） （1）产品与性能 （2）目标市场 （3）定价与收益 （4）市场推广 （5）生产方式 （6）外部合作
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• 商业模式对企业的管理实践有十分重要的意义： （P91） （1）模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具 （2）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞
经济环境主要包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个 方面。
战略管理(45学时)复习提纲
二、产品生命周期分析
销售额
导入期
成长期
成熟期
理解性掌握 选择题
衰退期
开始吸引竞争， 最早的进入者， 产品的价格很高， 市场销量有限
为增长市场中 的份额而战
出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场
份额困难
大多数投资 者开始缩减 投资，有一
些退出
时间
四、行业市场细分
市场细分：根据产品特征、市场区位特 征、消费者特征将行业区分为若干子市 场。针对特定的子市场分析其吸引力。 细分的前提：消费者需求的差异
了解即可
基本脉络 熟练掌握
第三节 战略管理的过程
宏观
战略展望是公
环境
司描绘的一幅
分析
未来蓝图。
确定各职能部门的策略
分配资源组 织结构调整
监督周围 分析
确定 企业 使命 与愿
景
设立战 略目标
制定、评 价和选择
战略
战略 实施
进行预算, 建立激励制
度
评价业绩
监测环境采 取调整措施
o 企业愿景: “我们要成为什么样的企业” “企业的未来蓝图是什么样的”
基本概念，必须掌握 名词解释或选择
战略目标
企业战略目标是指，企业在一定的时期内 沿其经营方向所预期达到的理想成果。
理想成果必须和企业的使命和愿景方向一 致。
“一定时期”一般超过一个现行的会计年 度，如3-5年。
理想成果以具体的业绩指标体现出来，一 般表现为一系列指标构成的目标体系。
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其 《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出 的。
产品生命周期是指一种产品在市场上出现、发展到最后 被淘汰的过程，它是产品的一种更新换代的经济现象。
(2021年整理)战略管理复习提纲
战略管理复习提纲战略管理复习提纲编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为战略管理复习提纲的全部内容。
战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略［P13］（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理［P5］（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学.（2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展.（3）主体:企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么)●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想.（我们的业务是什么)●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标.●战略:企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
广东自考11745战略管理与伦理重点知识点汇总速记宝典
战略管理与伦理（11745适用广东）速记宝典简答题命题来源：围绕学科的基本概念、原理、特点、内容。
答题攻略：（1）不能像名词解释那样简单，也不能像论述题那样长篇大论，但需要加以简要扩展。
（2）答案内容要简明、概括、准确，即得分的关键内容一定要写清楚。
（3）答案表述要有层次性，列出要点，分点分条作答，不要写成一段；（4）如果对于考题内容完全不知道，利用选择题找灵感，找到相近的内容，联系起来进行作答。
如果没有，随意发挥，不放弃。
考点1：简述企业战略的特征。
答：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。
考点2：简述战略管理理论的3个阶段。
答：（1）以环境为基点经典战略理论阶段；（2）以产业（市场）结构为基础竞争战略理论阶段；（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。
考点3：简述战略管理的要素。
答：（1）产品与市场范围。
（2）增长向量。
（3）竞争优势。
（4）协同效应。
考点4：简述企业战略管理的特征。
答：（1）企业战略管理是一种高层次管理。
（2）企业战略管理是一项整体性管理。
（3）企业战略管理是一种动态性管理。
（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
考点5：简述伦理、道德、法律的关系。
答：1、伦理与道德的关系：（1）道德的根源深植于客观的伦理关系之中；（2）道德是调节伦理关系的方式和手段。
2、伦理与法律的关系：伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理。
3、法律与道德的关系：调节伦理关系的强制手段和非强制手段主要指的是法律与道德。
二者的关系是相互依赖，相辅相成，又互相区别。
考点6：简述企业战略管理中的基本伦理矛盾。
答：1、自利与利他的矛盾（1）自利是每一个企业的基本属性；（2）利他是企业的非理性选择；2、经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。
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《战略管理与伦理》冲刺阶段复习说明及安排
《战略管理与伦理》课程组
2013年11月
一．《战略管理与伦理》课程特点
全书章节多，内容量大，总共有十章，考点分散，每章均分布有考点。
考试分数分布，总分100分，80分的案例分析，20分的客观题。
重点是案例分析题，主要是提高案例分析能力。
课程编排密切结合企业实际，培养学生实际解决能力。
课程中尤其是伦理部分，要求学生结合案例、结合生活实际答题。
二．《战略管理与伦理》试卷分析
2.从试卷分析中可知：
（1）掌握客观题，手段主要是记忆，多练习每章课后练习题。
（2）突破主观题，手段主要是要求掌握答题思路和答题方法，具体可以参考真题。
三．案例的答题方法（参考）：
（1）案例的答题方法为：“课本知识+案例中的要点+总结”的方式。
A．审题眼，如果题目中有课本知识点，则先答知识点。
B．然后，再结合案例，找到相关要点，记住，多重复案例中的信息。
记住，一定要分几小点回答，比如：（1）、（2）、（3）等。
C．总结。
四．《战略管理与伦理》结构框架
《战略管理与伦理》课程中，讲解的战略分析工具比较多，全书可以概括为“8+1”的结构框架，“8”可以分解为“3分析+五战略方案”，即PEST分析、资源分析、波特五力分析；“五战略方案”可以概括为SWOT、波士顿咨询矩阵、波特价值链分析、一般竞争战略、产品各阶段的战略，“1伦理”，主要是讲解企业战略管理中的伦理决策，重点是伦理中决策中的步骤和难点。
五．迎考主要步骤：
1《战略管理与伦理》各章的重难点，如下：
第一章：企业面临的伦理问题（主要是案例分析题）、战略实施。
第二章：企业使命、企业战略目标。
第三章：PEST、波特五力分析。
第四章：资源分析（无形资源和有形资源）、商业模式分析。
第五章：利益相关者，主要是企业对股东、员工、消费者、政府、社区、环境应负什么责任。
第六章：SWOT、波士顿咨询矩阵、波特价值链分析。
第七章：一般竞争战略、产品各阶段的战略。
第八章：多元化，主要是讲解相关多元化和不相关多元化的优点、缺点。
第九章：国际化经营战略的动机、整合同化理论。
第十章：战略实施的问题，战略实施的主要任务，战略实施成功的因素。
六《战略管理与伦理》特重点章节及特重点知识点：
第三章：PEST、波特五力分析。
第四章：资源分析（无形资源和有形资源）、商业模式分析。
第六章：SWOT、波士顿咨询矩阵、波特价值链分析。
第七章：一般竞争战略、产品各阶段的战略。
第八章：多元化，主要是讲解相关多元化和不相关多元化的优点、缺点。
七．复习资料的使用：
背诵复习资料内容。
理解特重点（参考第六条），这几点容易考到案例分析。
理解单向选择题，见复习资料P20.
八《战略管理与伦理》历年真题分析中可知历年必考点：（参考）
(1)波士顿咨询矩阵（第六章），考选择题，一般是第一大题第6小题。
(2)前向一体化、后向一体化（第八章），考选择题，一般是第一大题第4或者第5小题。