问题背后的问题

谦逊是领导的基石
还记得开始时提到的那个餐厅吗？当服务生让餐厅经理帮客人买一杯 可口可乐，经理并没有说:“除非你成功,我才为你服务”，而是说 :“我为你服务,好让你成功”；不是“我是你主管，所以你该听命于 我”，而是“身为领导者,所以我应该帮助你达成你的目标”。 “仆人的领导风格 仆人的领导风格”正是QBQ的作风,需要一个谦逊的灵魂,外加一颗 仆人的领导风格 仆人的心。
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往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会。 当脑中浮现“错误问题”时,我们应该选择 拒绝,并提出更好、更有担当的问题,例如： 提出更好、更有担当的问题 提出更好 “我该如何改变现状?”，以及“我该如何尽 自己的力量,以支持我的团队或组织?” 总而言之,QBQ的精髓是:籍由提出更好的问 籍由提出更好的问 当下做出更好的抉择。 题,当下做出更好的抉择。 当下做出更好的抉择
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案例背后的思考：
当时是中午尖峰时段,他已经忙不过来.但是,他注意到一位 顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不 在他的服务辖区内。但许多人在面对类似状况时,想到的 ” 却是：“为什么每件事情都该我做”、“到底是谁负责这 区域”、“要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商 品”、“为什么老是人手不足”…… 类似的想法与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此。 然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况 ——这些就可归为是“错误的问题 错误的问题”。 错误的问题
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3、别问“谁”——少责怪别人 别问“ ——少责怪别人 “谁的错”、“谁没有在期限内完成”、“谁的失误”……问 以上“谁”的问题时,我们其实是在找责备的对象。责怪以及 问“究竟是谁搞的鬼”,对解决问题于事无补，反而制造恐惧, 在人与人之建筑起高墙。人们不籍由脑力激荡与团队合作把事 情做好,反而因激烈的指责而导致一事无成； 真正有担当的人谁都不怪，包括自己在内。所以，停止互相指 停止互相指 开始实践个人担当吧，我们应该问“我该如何解决问题”、 责,开始实践个人担当吧 “我如何尽自己的力量推动这项计划”、“我该做哪些事,来 一肩扛起眼前的成败责任” ……只有这样，才能发挥团队最 大的潜能。 我们应时刻牢记：我们全在同一个 同一个团队里。虽然身在不同的部 同一个 门，有着各自不同的职责，但我们是为着一个共同的目标—— 发挥团队最大能量——而努力的。如果我们经常争吵、抱怨、 发挥团队最大能量 拖延、对抗,只会内耗组织的生命力，而这是任何一个负责任 的团队成员都不愿意看到的。
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二、问更好的问题
我们应该清楚的是：答案就在问题之中 答案就在问题之中。换句话说，提出 答案就在问题之中 更好的问题，就会获得更好的答案。以下就是提出“更好 问题”的基本原则： 原则一：以“什么 什么”或“该如何 来发问，而不是 该如何” 什么 该如何 “为什么” 、“什么时候”或“谁”； 原则二：“我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你” 我 或“你们”； 原则三：把焦点放在行动 行动上 行动 比如，“我能做什么 我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个 我能做什么 词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在了行动上。
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更进一步的思考：
每一天, 我们都有无数个选择要做。选择什么呢?不是下个 行动,而是“下个想法”。选“错想法”只能拖延时间， 产生负面影响；而选“对的想法”赋予我们更丰富、更快 意的人生,让我们做出更有力量的决定,也连带产生尊严与 成就感。所以，请做更好的抉择 做更好的抉择。 做更好的抉择 每个人都有自由做出更好的决定，并为自己的决定负责。 有时人们自以为别无选择，因此说出“我不得不”或“没 办法”的话来。殊不知任何人永远 永远都有选择的余地。即使 永远 决定“不”选择，也算是一种选择。有了这番认知，并为 自己的选择负起责任，生命中美好的事物就离你不远了。
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二、问更好的问题
原则二： “我”字在内，而不是“他们”、 我 “我们”、“你”或“你们”
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原则二的背后：
案例： 一架班机由于安排失误超收乘客,结果好几位乘客被安排到同一 个座位,而且没有妥适的补救措施。乘客整整枯坐了一个小时,却 没有盼到机组员任何的解释，机舱里气氛压抑。 这时，空服员波妮塔出现了，她正神采奕奕地分发着耳机。她 笑容可掬，仿佛乐在其中。发耳机的时候，她没有说：“就算我 们让你空等一个小时,不过耳机还是要五块钱!”相反,她免费提供耳 机。她转头对一位年轻男士说：“先生,您一定会喜欢我们的体育 节目，请用耳机!”接着对一位女士说：“小姐,您是一个人旅行吧? 想要一位朋友吗?” 由于她的出现，乘客们的心情都变得明亮起来，机舱里压抑难 耐的气氛更是一扫而空。
被人告知“你等会儿”的人,胜过等着被人告知的 人。 先仔细想想看,决定下一步该做什么之后,就付诸行 付诸行 动吧!
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三、关于领导者
每个人都是领导者
相较于头衔、地位、管理人数与金额的多寡,领导能力更多地与个人 的想法息息相关； 领导是每时每刻修炼自己的想法，实践个人担当，决定做出正向的贡 献。只要用领导的角度思考,每个人都可以是领导人。
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一、关于个人担当
案例： 一名顾客在餐厅生意最火爆的午餐时刻来到了这里，一个 端着脏盘子正匆匆走向厨房的服务生注意到了他，停下来主 动招呼了这名顾客。顾客点了一份沙拉、面包以及一杯可口 可乐。服务生礼貌提出该餐厅只售卖百事可乐，于是顾客并 未太在意地将可乐换为柠檬水。谁知少顷之后，服务生却送 来了可口可乐——而这竟是忙得不可开交的他自己出钱请餐 厅经理去街角杂货店买来的！
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2、别问“什么时候” 别问“什么时候”
“他们什么时候才要解决这些问题”、“顾客什么时候才会回我电话 ”、“我们什么时候才能获得决策所需要的信息”……当我们问“什 么时候”，表示别无选择，只能在一旁干等，把行动推迟到未来，终 终 将导致延宕。而拖延也会使压力上升，当事情越积越多时，我们开始 将导致延宕 感觉难以招架，工作的乐趣自然因此被剥夺了。 停止拖沓吧，停止问那些向外推脱责任的问题 停止问那些向外推脱责任的问题，也就是“什么时候” 停止问那些向外推脱责任的问题 这类的问题。相反的，我们应该问的是：“我能提供什么解决方法”、 “我如何以更有创意的方式接触客户”、“我该如何取得决策所需要 的信息”…… 每个组织的制度都不完美,资源也有限。一味将注意力集中在更新的 工具、更完善的制度、更多人手,以及更高的预算等并不存在的事物 上，也将造成拖延 造成拖延； 造成拖延 在现有资源下，我们该如何闯出一番成就？运用自己已获取的知识 运用自己已获取的知识： 运用自己已获取的知识 不该问“什么时候能获得新方法”，而应该问自己“我如何运用已有 的知识”，即使那些知识是早已获取的。
问题背后的问题
Questions behind questions
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“谁该为这些失误负责任” “我们为什么得忍受这些改变” “什么时候才有人来教导、训练我 ”……
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问题背后的问题（ 问题背后的问题（QBQ ）
以上问题看似天真无邪，却暴露出个人缺乏责任 感，或说是个人担当的缺乏，并直指当今许多问 题的核心。 现在，动动脑筋，多问些与个人担当 个人担当有关的问题， 个人担当 才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的 方法。
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2、我只能改变我自己
你会为改善组织效能而做出怎样的改变? 产品 (Products)、促销(Promotions) 、政策 (Policies)、处理(Processes) 、程序 (Procedures) 、定价(Pricing) 、人(People)？ 更多人、更少事、不一样的人……但你是否想 到要回答“我！我会改变自己，让组织经营得 更有效能”？ 管理者可以辅导、智商、教导，但是谁都无法 改变他人。唯有当事人自己痛下决心,才可能从 内心改变；
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波妮塔对生命保持着高度的热忱。而“对生命 保持热忱”,正是做了更佳抉择后,发生的好事之 一； 重点不在“我们”相对“他们”,也不是“他们为什么 超收乘客?”,更不是“这是谁的失误?”；比较好 的问法是：“这时候我该如何扭转现况?” 我 尽量善用不利的状况吧! 尽量善用不利的状况吧
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1、个人担当从“我”做起 个人担当从“ 个人担当的意义:每个人要为自己的思想、行 为及其产生的后果承担起责任. 你我无法改变他人,往往无从控制环境与结局。 我们真正能掌控的,唯有自己的想法和行动。 我们真正能掌控的,唯有自己的想法和行动 一旦把问题的焦点,摆在如何将力气与精神用 在能力所及的事物时,将大幅提升我们的影响 力,以及做事的效率； 透过团队做个有担当的人,是个很棒的途径。 透过团队做个有担当的人 中高阶经理确实有必要设定标准并告知员工, 但“个人担当”的力量,却来自以“什么”或 “该如何”发问,并包含“我”字在内的问题。
Байду номын сангаас
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二、问更好的问题
原则一： 以“什么 什么”或“该如何 该如何” 来 什么 该如何 发问，而不是“为什么” 、“什 么时候”或“谁”
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原则一的背后：
1、别问“为什么” 别问“为什么”
“别人为什么不认真点”、“这种事为什么落到我头上”、“为 什么他们要为难我”……当说出这些问题时，你会感觉自己像受 害者般软弱无力——事实上，你甚至会产生一种“小媳妇心态”； 我们每天都面临着各种巨大的压力，而压力也是选择的结果。当 我们选择问:“这种事为什么落到我头上?”时,会觉得自己毫无控 制的权利, 而这种“小媳妇心态”的想法,只会使压力越来越大。 想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样：“我今天该如何把份 内的工作做好”、“我能做些什么来改善现状”、“我能运用哪 种方式,作为别人的后盾”…… 你正面临改变吗?最近你的生活中,有任何窒碍难行的状况吗?如果 答案是肯定的,那么提出个正向的问题：“我该如何适应这多变的 世界?”才是切实可行的.
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领导者不是问题的解决者
领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者 而是问题的给予者。 而是问题的给予者 他们让下属面对问题,思考自己的解决方法，并采 取行动。如果不是这样,我们还能学习到什么呢?领 导人又有什么其它功能呢? QBQ并不是纵容别人,一肩扛起别人的义务责任,更 不是单靠自己的力量,为别人代劳。换句话说,QBQ 不是服务他人,而是“不服务”任何人。