阿里巴巴绩效考核管理
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度
在这方面，阿里巴巴面临的最大挑战是什么？简 单来说，最大挑战其实就表现在以下三方面。
管理者一定要清楚团队里谁是“明星”员工。 “明星”员工自己清楚自己是否是“明星”员工。 管理者为“明星”员工做些什么。 要明白，“明星”员工往往是内驱力极强、目标感 极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展 的路径，他们需要的是快速地成为管理者，这也 是阿里巴巴能够为20%的员工做得极为务实的事 情。
就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管 理者也不能给他们发奖金、加工资，因为他们不 认同企业的价值观。这10%的员工代表着团队的 最末等，如果给予他们较高的待遇就会给其他员 工释放一个错误的信号，降低员工对团队的信任。 除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将 公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会 “祸起萧墙”。
“271”制度，就是管理者 在每季度、每年根据双轨 制绩效考核，把员工划分 为三个档次：
为此，阿里巴巴出台了“271”制度。事实 上，“271”制度并非阿里巴巴原创，它与 双轨制绩效考核一样，是“中供铁军”的早 期奠基人关明生先生从通用电气带过来的。 直到今天，阿里巴巴还在坚持。在阿里巴 巴，每一个团队都有一个“271”的排名， 甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。
在阿里巴巴，有一个活动叫“圆桌论坛”，管理者 不能参加，HR和团队所有的员工进行座谈。我 在阿里巴巴带团队的时候，最怕的就是员工给我 的点评都是“领导人真不错”“领导对我们怎么怎么 好”。
要知道，作为管理者，当你的团队里每个员工都 说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代 表的是管理者的不作为。管理者要一定要做到： 对得起好的人和对不起不好的人，一定不能让优 秀的员工吃亏。
在阿里巴巴，“271”中的“2”占整个激励盘子的30%~50%。 比如，今天要奖励10个人，奖金总额是10万元，第一 名和第二名要拿走4万~5万元。这就对各类员工在奖 励方面做了一些区分。这里面有个重点：管理者一定 要把20%的员工树立成榜样，在团队里，榜样的力量 是无穷的，他们可以给大家指引方向、树立标杆，可 以让其他团队成员沿着榜样的成长路径去快速的成长。
阿里okr考核指标
阿里okr考核指标OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，源自于谷歌公司。
阿里巴巴集团也采用了OKR方法来进行绩效考核和目标管理。
OKR考核指标在阿里巴巴集团中被广泛应用，对于推动企业发展和个人成长起到了重要的作用。
阿里OKR考核指标分为两个部分：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是明确的、可衡量的、具有挑战性的目标，而关键结果则是实现目标的具体行动和结果。
通过设定目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效。
在阿里巴巴集团中，OKR考核指标的设定是一个全员参与的过程。
每个员工都有机会参与到目标的设定中，确保目标的合理性和可行性。
同时，OKR考核指标也与公司整体战略和发展目标相一致，确保每个员工的目标都能够对公司的发展起到积极的推动作用。
阿里OKR考核指标的设定有以下几个特点：首先，目标设定具有挑战性。
阿里巴巴集团鼓励员工设定具有一定挑战性的目标，以激发员工的潜力和创造力。
挑战性的目标能够激发员工的积极性和主动性，推动他们不断超越自我，实现更高水平的成就。
其次，关键结果具有可衡量性。
关键结果是实现目标的具体行动和结果，需要具备可衡量性。
通过设定可衡量的关键结果，阿里巴巴集团能够更好地评估员工的绩效，及时发现问题并进行调整。
再次，OKR考核指标具有透明性。
阿里巴巴集团鼓励员工将自己的OKR考核指标公开，与团队和上级进行共享。
透明的OKR考核指标能够促进团队之间的合作和协作，提高工作效率和质量。
最后，OKR考核指标具有周期性。
阿里巴巴集团将OKR考核指标的设定和评估分为季度和年度两个周期。
每个季度末和年度末，员工需要对自己的OKR考核指标进行总结和评估，以及时调整目标和行动计划。
总之，阿里OKR考核指标在阿里巴巴集团中起到了重要的作用。
通过设定具有挑战性和可衡量性的目标和关键结果，阿里巴巴集团能够更好地管理和评估员工的绩效，推动企业发展和个人成长。
阿里巴巴绩效管理制度优质PPT资料
评 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好
评
Quality
1分：没有因工作失职而造成的重复错误 2分：始终保持认真负责的工作态度 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户
的积极认可 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 5分：不断突破过去的最好表现
one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则
价值观准则
指导所有阿里人的工作行为 阿里职精神
价值观评分规则
如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分
数，必须对价值观表现从低到高逐项判断
阿里巴巴绩效管理制度
绩效管理目的
营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系
绩效管理前提
无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以
及所需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统
管理人员业绩考核内容
定策略(Make strategy) 建团队(Make team) 拿指标(Make number)
先级 4分：面对变化，能够坚持公司目标 5分：懂得必要的取舍，并获得成功
向高业绩进军
随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划
你准备好了吗？
每季度第一周完成（PA表） 营造严谨高效的绩效文化 业绩和价值观各占50% 2分：始终保持认真负责的工作态度 4分：做事情充分体现以结果为导向 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5分：不断突破过去的最好表现 如果被评估员工某项分数为0分、0. 1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 Innovation
阿里绩效改进方案表
阿里绩效改进方案表一、引言阿里作为一家全球知名的电商巨头，其绩效管理一直是企业发展的关键。
为了提高员工的绩效和工作效率，阿里需要不断改进绩效管理方案。
本文将从几个方面提出阿里绩效改进的具体方案。
二、提高绩效目标的明确性1.明确绩效目标的关键指标：阿里应明确每个岗位的关键指标，以便员工清楚地知道自己的工作重点和目标。
2.制定SMART原则：确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定，以提高目标的明确性和可操作性。
三、加强绩效评估的科学性1.采用360度评估：阿里可以引入360度评估，包括同事、下属和上级的评估，以全面了解员工的工作表现。
2.建立标准评价体系：制定明确的评价标准和权重，确保评估结果客观、公正。
四、优化绩效考核的流程1.建立定期反馈机制：阿里应该建立定期的绩效考核和反馈机制，及时了解员工的工作情况，及时进行调整和改进。
2.提供培训和发展机会：根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会，帮助他们提高工作能力和绩效水平。
五、激励绩效表现的有效性1.建立激励机制：阿里可以制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会、奖励制度等，以激励员工积极努力工作。
2.提供个人发展规划：为员工制定个人发展规划，明确晋升路径和发展方向，激励他们在工作中展现出更好的绩效。
六、加强绩效管理的沟通与协作1.建立有效的沟通渠道：阿里应建立起多元化的沟通渠道，包括定期会议、内部社交平台等，促进员工之间的交流与协作。
2.定期组织经验分享：定期组织员工经验分享会，让员工分享工作中的成功经验和教训，促进绩效管理的改进和提升。
七、总结通过明确绩效目标、科学评估、优化考核流程、激励表现和加强沟通与协作，阿里可以不断改进绩效管理方案，提高员工的绩效和工作效率。
这将有助于阿里在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现持续发展。
阿里巴巴绩效考核制度【可编辑范本】
阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成;三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导;二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据;第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人;三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KＰI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核;负责部门互评评分;四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进;第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果;五、依据考核的结果核算绩效工资;六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估,跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条:参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条:客观性:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而客观的评价,不得凭主观印象判断;第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关; 第四条:公正性:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效管理参考模板
• 5分：具有超前服务意识，防患于未然
xxx绩效管理制度
Teamwork
• 1分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 • 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力
量解决问题 • 3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 • 4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 • 5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围
xxx绩效管理制度
管理人员考核办法（续）
*价值观得分在27分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； *价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除 业绩分15%； *价值观得分在18分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； *任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除
xxx绩效管理制度
Quality
• 1分：没有因工作失职而造成的重复错误 • 2分：始终保持认真负责的工作态度 • 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认
可 • 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 • 5分：不断突破过去的最好表现
xxx绩效管理制度
Simplicity
• • • • •
1分：诚实正直 2分：遵循必要的工作流程 3分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4分：做事情充分体现以结果为导向 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简
xxx绩效管理制度
xxx绩效管理制度
绩效管理目的
• 营造严谨高效的绩效文化 • 建立有效可行的绩效评估体系
xxx绩效管理制度
绩效管理前提
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无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所需 要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统
阿里巴巴绩效考核制度完整篇.doc
阿里巴巴绩效考核制度1阿里巴巴《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
阿里巴巴绩效考核内容、标准和方法
➢ 价值观考核的六脉神剑 阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和
强化。尽管价值观考核占绩效考核的 50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价 值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。30 条指标把抽象的价值观 分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。 在细分的 30 条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。 一、客户第一——客户是衣食父母 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 。 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 。 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 。 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 。 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 。 二、 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必 须从言行上完全予以支持 。 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决 问题和困难 。 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 三、 拥抱变化——迎接变化，勇于创新 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 。 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 。 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 。 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。 四、 诚信——诚实正直，言行坦荡 1 分：诚实正直，表里如一 。 2 分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直 言根据员工的层级划分为两种： 1、M3/P8 及以下，实行通关制。 通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出最终得 分。 2、M4 /P9 及以上，不执行通关制，以述职为主要方式进行直接打总分。
【名企管理】阿里巴巴-绩效考核的271制度
绩效考核“271”制度大部分公司都会通过绩效考核来对员工的工作进行评估，很多管理者为了避免团队内的矛盾，会选择给所有下属都打高分，这样就会导致优秀的下属付出的多，但却没有回报，而混日子的下属付出的少，却不会被惩罚。
如何通过绩效考核做到赏罚分明，从而让员工能够更好的投入到工作中，将工作视为事业并为之奋斗呢？为了充分发挥绩效考核的作用，阿里巴巴在绩效考核中引入了“271”制度，及管理者每季度每年都会根据员工的绩效考核成绩，将员工划分为三个档次，第一档是超出期望的员工，其业绩水平突出，同时也非常符合阿里的核心价值观，这类员工占到员工总数的20%。
第二档是符合期望的员工，在符合阿里核心价值观的基础上，工作表现正常，符合期望，但并不突出，这类员工占到总数的70%。
第三档是不符合期望的员工，这个员工占到员工总数的10%，可能是绩效表现非常糟糕，抑或是非常不符合阿里的核心价值观要求，属于潜在的被淘汰对象。
再将员工的绩效结果根据271进行强制分布后，管理者也要对不同档次的员工进行“区别对待”。
首先，针对20%的优秀员工，管理者要给予大量的奖励，包括奖金、期权、各类培训机会，并且要把他们树立成团队中的榜样，一方面让优秀的人能够得到最好的奖励，另一方面也能让团队中的其他成员能够向榜样学习。
其次针对70%符合期望的员工，进行技能辅导和周全的目标设定，帮助他们提高自己的工作能力和水平，同时建立目标感，引导他们取得更好的成果。
对于最后10%不符合期望的员工，连续两次排在最末位的10%的员工会被直接淘汰。
管理者不能一味的做“老好人”，如果一个员工不认可企业的价值观，就算他拥有极强的业务水平和超高的绩效，也不能予以奖励，因为会向员工传递错误的价值观，导致整个团队的氛围出现偏差。
在进行员工淘汰前，管理者也要进行自问，自己是否在员工成长的过程中提供了帮助，如果能够回答，则代表员工的淘汰是员工自身的原因，而如果不能回答，那么就应该思考管理者本身的问题。
阿里巴巴组织能力建设(政委机制、绩效管理、人才发展等)
组织目标
个体和组织的关系
思路 决定 出路
关键词
共同参与
员工和主管的关系； ownership
持续循环
持续的劢态系统
2.2 阿里的绩效考核模式
• 阿里的绩效考核，有何不同？ 戓略落地
文化传承
实事做虚
业绩考核
虚事实做
价值观考核
既能做出有价值有意义的事情，又能造就一支备受鼓舞的团队
2.2 阿里的绩效考核模式
3
伍
2
拿结果，打的 了胜仗
4
促成长，以 戓养兵
2.4 如何保障绩效管理成功落地
评估阶段：
• 绩效考评 • Review • 绩效収展/改迚
计划
评估
计划
沟通
计划阶段： • 定目标 • 通目标 • 谈目标
执行
执行阶段： • 持续追踪绩效 • 有效反馈 • 辅导
在阿里巴巴，一个绩效循环圈，应该追求两个结果：业务拿到结果，员工得到成长
04
绩效体系与人才的关系
• 规人为人；
• 为组织筛选人才；
• 激収员工超越自己过去的表现，帮劣他
们 更快成长；
• No surprise；
• 3、6、1，因材施教，盘活人才池；
2.3 绩效管理和组织能力建设的关系
组织绩效和个人绩效
从使命梦 想到戓略
意义不方向
寻找关 键因子
关键 对策
业务计划
团队 构建
政委审 核
主管审 核
BU审核
政委/ 集团安排
晋升面
试
2/3面试 晋升通
官同意
过
3.3 阿里的培养体系
3.3 阿里的培养体系
3.3 阿里的培养体系