53320_高级人力资源管理师《招聘与配置》讲义 (1)
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第二章-招聘与配置(1)-人力资源管理师三级冲刺班讲义新编PPT课件
（1）薪酬管理制度 20*3=60分 （2）工伤管理
（3）设计大学生入职教育培训方案
本章知识结构
2.1员工招聘活动 的实施
2.1.1招聘渠道的选择和人员 招募的方法
人员招聘与配置
பைடு நூலகம்
2.2员工招聘活动 的评估
2.3人力资源的 有效配置
2.4劳务外派与引 进
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法
【学习目标】 通过学习，掌握企业选择人员各种招聘渠道的主
➢ 经常想想，我是命题老师，会选择这个题目吗？ ➢ 选择题有几个选项？这个知识点能够体现出这么多
有意义的选项吗？
二、笔试的特点（Y）P67
• 优点：出题多，时间效率高，应聘者心理压力小， 成绩客观；
• 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、 实际操作能力等
【复习建议】
➢ 考试的意义，不仅仅在于“应试之内”，它是对考 生全方位素质的提升。考试的结果固然重要，应考 的过程却是最大的考验和自我提升的机会。
要步骤，以及内外部人员招募的主要方法。
【知识要求】 一、内部招募的特点（Y）P58 二、外部招募的特点（Y）P59
一、内部招募的特点（Y）P58
• 内部招募：是指通过内部晋升、工作调换、工作轮 换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中 选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的 活动。
• 优点：准确性高、适应性快、激励性强、费用较低。 • 缺点：容易因处理不公方法不当或员工个人原因，
（3）行为主导型的考评方法 （1）参加招聘会的主要程序 20*3=60分 （2）培训规划 （3）强制分布法 （1）编制定员标准的原则 20*3=60分 （2）选择培训方法的程序 （3）行为锚定等级评价法
高级人力资源管理师培训讲义--招聘与配置ppt课件
➢ 组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的、令其在某个 行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在的核 心特征；
➢ 国家胜任特征是指一个国家综合显示的、令其在国际上保 持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化和人才等。
2020/5/11
.
15
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
2020/5/11
.
26
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
研究岗位胜任特征的意义和作用
岗位说明书
招聘 面试问题 选择决定
胜任能力模型
发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展
薪酬管理 岗位目标、测量方法 绩效考评 工资、奖金决策
2020/5/11
升迁 升迁标准
.
续任计划 续任计划
2020/5/11
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13
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
按主体的不同，可以分为个人胜任特征、组织胜任 特征和国家胜任特征。
按
个人胜任特征
主
体
组织胜任特征
的
不
同
国家胜任特征
2020/5/11
.
14
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
➢ 个人胜任特征是微观层面的，是指单个自然人身上所具有 的，能够令个人取得成功的潜在特征；
麦克利兰1973年的提出了胜任素质（或胜任能力、胜任特征）
2020/5/11 的概念。
.
3
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征的概念和内涵
对某项工作的卓越要求，而不是基本要求； 是深层次的、潜在的特征，即水面下的冰山； 必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿
➢ 国家胜任特征是指一个国家综合显示的、令其在国际上保 持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化和人才等。
2020/5/11
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
2020/5/11
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
研究岗位胜任特征的意义和作用
岗位说明书
招聘 面试问题 选择决定
胜任能力模型
发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展
薪酬管理 岗位目标、测量方法 绩效考评 工资、奖金决策
2020/5/11
升迁 升迁标准
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续任计划 续任计划
2020/5/11
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
按主体的不同，可以分为个人胜任特征、组织胜任 特征和国家胜任特征。
按
个人胜任特征
主
体
组织胜任特征
的
不
同
国家胜任特征
2020/5/11
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高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
➢ 个人胜任特征是微观层面的，是指单个自然人身上所具有 的，能够令个人取得成功的潜在特征；
麦克利兰1973年的提出了胜任素质（或胜任能力、胜任特征）
2020/5/11 的概念。
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3
高级人力资源管理师培训讲义
岗位胜任特征模型的构建与应用
胜任特征的概念和内涵
对某项工作的卓越要求，而不是基本要求； 是深层次的、潜在的特征，即水面下的冰山； 必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿
人力资源管理师三级新版教材第二章人员招聘与配置讲义
面试的目标
(一)面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。 2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。 (二)应聘者的目标 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。 4、充分的了解自己关心的问题。 5、决定是否来该单位工作等。 面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。 (三)围绕面试目标应进行的必要说明： 1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。 2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。 3、必须考虑面试速度问题。
中华英才
招聘渠道对比——关注度指标分析
参加招聘会的主要程序
1、准备展位 2、准备资料和设备 3、招聘人员准备 4、与协作方沟通联系 5、招聘会的宣传工作 6、招聘会后的工作
内部招募的主要方法
1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。
第二章 人员招聘与配置
Contents
1. 员工招聘活动的实施
(一)面试考官的目标： 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。 2、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 4、决定应聘者是否通过本次面试。 (二)应聘者的目标 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3、希望被理解、被尊重，得到公平对待。 4、充分的了解自己关心的问题。 5、决定是否来该单位工作等。 面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。 (三)围绕面试目标应进行的必要说明： 1、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。 2、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。 3、必须考虑面试速度问题。
中华英才
招聘渠道对比——关注度指标分析
参加招聘会的主要程序
1、准备展位 2、准备资料和设备 3、招聘人员准备 4、与协作方沟通联系 5、招聘会的宣传工作 6、招聘会后的工作
内部招募的主要方法
1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。
第二章 人员招聘与配置
Contents
1. 员工招聘活动的实施
高级人力资源管理师招聘与配置(ppt74张)
3．组织内部的政策与实践 相关影响因素有 （1）人力资源规划。 （2）内部晋升政策。
二、企业吸引人才的因素分析
通常高工资、高福利是吸引人才的最佳方法， 但不是唯一方法。优秀企业吸引人才的优 势： （一）良好的组织形象和企业文化。 （二）增强员工工作岗位的成就感 （三）赋予更多更大的责任和权限。 （四）提高岗位的稳定性和安全感 （五）保持工作、学习与生活的平衡。
能力要求
一、构建岗位胜任特征模型的基本程序
（一）定义绩效标准。 （二）选取效标分析样本。 （三）获取校标样本有关胜任特征的数据资 料。 （四）建立岗位胜任特征模型。 （五）验证岗位胜任特征模型。
二、构建岗位胜任特征模型的 主要方法
（一）编码字典法。
指专家根据经验列出胜任特征清单，并对个项胜任特
第三单元：职业心理测试
知识要求 一、心理测试及其相关概念 （一）心理测试的含义 心理测试（psychological test），是指在 控制情境的情况下，向被试提供一组标准 化 的刺激，以所引起的反应作为代表行为 的样 本，从而对个人行为作出评格即个性，大致可以说是人 的特性中出能力以外部分的总和，包括需要、动 机、兴趣、爱好、感情、 态度、气质、价值观、 人际关系等，也可以说是与社会行为 有关的心理 特质的总和，人生观也是个性的组成部分。 个性具有以下四个基本特征： 1．独特性。 2．一致性。 3．稳定性。 4．特征性。
知识要求 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1．是对某工作的卓越要求，而不是基本要求。 2．是潜在的、深层次的特征，图2-1胜任特征的冰 山模型。 3．是可以衡量和比较的 4．可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
冰山模型
最新版人力资源管理师教材《招聘与配置》(三级课件)
P63-P65
七、采用校园上门招聘方式时应该注意 的问题
1、了解就业政策规定； 2、单位有思想准备，应备留名额； 3、注意对学生职业定位进行指导、
纠正其认识； 4、注意口径一致，做好回答准备。
P65-P66
八、采用招聘洽谈会方式应注意的问题
1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、了解招聘会的组织者； 4、注意招聘会信息宣传内容。
(7)举例式(描述提问)：是面试的 核心技巧。
三、面试应注意的事项（P76-P77）
(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向； (2)有意提问一些矛盾问题； (3)了解应聘者求职动机； (4)所提问题要直截了当，不要轻易打断应聘者的
讲话； (5)要观察非语言行为。
第四单元 其他选拔方法（心理测试）
P66-P67
第二单元 对初聘者进行初步筛选
一、笔试的适用范围 一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、
语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和 记忆能力等。 专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力， 如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察 能力等。
P66-P67
第二单元 对初聘者进行初步筛选
试手段。 在面试过程中，面试考官根据应聘者对所提问
题的回答，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过 程的行为，观察其衣着外貌、风度气质，以及 现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗 位的标准和要求。
第三单元 面试的组织与实施 P69-P70
一、面试的内涵 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会
P58-P59
二、外部招募的特点
1、优势：带来新思想和新方法；有利 于招聘一流人才；树立形象的作用
七、采用校园上门招聘方式时应该注意 的问题
1、了解就业政策规定； 2、单位有思想准备，应备留名额； 3、注意对学生职业定位进行指导、
纠正其认识； 4、注意口径一致，做好回答准备。
P65-P66
八、采用招聘洽谈会方式应注意的问题
1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、了解招聘会的组织者； 4、注意招聘会信息宣传内容。
(7)举例式(描述提问)：是面试的 核心技巧。
三、面试应注意的事项（P76-P77）
(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向； (2)有意提问一些矛盾问题； (3)了解应聘者求职动机； (4)所提问题要直截了当，不要轻易打断应聘者的
讲话； (5)要观察非语言行为。
第四单元 其他选拔方法（心理测试）
P66-P67
第二单元 对初聘者进行初步筛选
一、笔试的适用范围 一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、
语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和 记忆能力等。 专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力， 如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察 能力等。
P66-P67
第二单元 对初聘者进行初步筛选
试手段。 在面试过程中，面试考官根据应聘者对所提问
题的回答，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过 程的行为，观察其衣着外貌、风度气质，以及 现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗 位的标准和要求。
第三单元 面试的组织与实施 P69-P70
一、面试的内涵 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会
P58-P59
二、外部招募的特点
1、优势：带来新思想和新方法；有利 于招聘一流人才；树立形象的作用
高级人力资源师权威辅导课件--招聘与配置
企业竞争模拟 啤酒游戏 美女游戏 囚徒困境
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第二单元
公文筐测试法
１、含义：文件筐测试又叫公文处理测验 ，是对实际工 含义： 作中管理人员掌握分析各种资料、 作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息及做出决策 等活动的高度概括和集中。测试在模拟情景中进行。 等活动的高度概括和集中。测试在模拟情景中进行。 ２、特点 适用对象是中高级人员 从技能和业务角度测查 对评分者要求很高 考察内容十分广泛 情境性强 不足：评分比较困难；不够经济； 不足：评分比较困难；不够经济；被试能力发挥受到书 面表达能力的限制；试题对被试能力发挥的影响较大。 面表达能力的限制；试题对被试能力发挥的影响较大。
页 15
4）建立模型：高层访谈—编码分析 建模 ）建立模型：高层访谈 编码分析 编码分析—建模
页 16
5）验证模型
回归法等。 回归法等。
页 17
8、构建岗位胜任特征模型的主要方法 、
1、编码字典法： 、编码字典法： 组建开发小组---建立能力清单 能力指标的删减---能力 建立能力清单---能力指标的删减 组建开发小组 建立能力清单 能力指标的删减 能力 指标的概念界定---能力指标的分级定义 指标的概念界定 能力指标的分级定义 2、专家评分法： 、专家评分法： 德尔菲法 3、频次选拔法 、 基于专家意并利用频次来统计胜任特征 4、t检验 、 检验 5、相关分析 、 6、聚类分析 、 7、因子分析 、 8、回归分析 、
页 10
6、岗位胜任特征研究意义和作用 、
1）人员规划 ） 工作分析：岗位胜任特征引导工作分析价值导向， 工作分析：岗位胜任特征引导工作分析价值导向， 强调结果，以绩效为测量标准， 强调结果，以绩效为测量标准，与企业文化和经 营目标紧密联系； 营目标紧密联系；以优秀员工的行为作为衡量标 更具有目标性。 准，更具有目标性。 2）人员招聘 ） 促使人才的核心特质和动机成为招聘选拔重点； 促使人才的核心特质和动机成为招聘选拔重点； 解决择人导向不一与企业文化冲突的问题； 解决择人导向不一与企业文化冲突的问题；建立 在发展愿景、 在发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础 注重人员、岗位和组织之间的动态匹配。 上，注重人员、岗位和组织之间的动态匹配。
人力资源管理招聘与配置课件
02
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
岗位评价还可以为企业员工晋升 和职业发展提供指导。
人员优化策略
人员结构优化
根据企业战略和业务需要，调整人员结构，包括年龄结构、学历结构、 专业结构等。
通过人员结构优化，提高员工队伍的整体素质和适应能力。
人员优化策略
绩效优化
建立完善的绩效管理体系，对员工进行全面、客 观的绩效评估。
根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和晋升 ，对绩效不佳的员工进行辅导和改进。
招聘方法
面试、笔试、心理测试、评价中 心等。
招聘策略制定
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，确定招聘的岗位、人数
、时间和预算等。
选择招聘渠道和方法
根据招聘岗位的特点和要求， 选择合适的招聘渠道和方法。
制定招聘标准
根据岗位说明书和任职要求， 制定招聘标准，包括学历、经 验、技能、素质等方面。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查与评估
01
02
03
背景调查内容
核实候选人的学历、工作 经历、职业资格等信息， 了解其个人品质和职业道 德。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
优化招聘流程
简化招聘流程，提高招聘效率 ，如采用线上招聘、视频面试
等方式。
法律法规与招聘流程
法律法规
遵守国家相关法律法规，如《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等 ，保障劳动者和企业的合法权益。
高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件
1.1 1.6 1.2 1.2 1.2 1.3 1.6 1.2
差距
0.1
1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
烟草行业知识
仓储管理
5
计算机日常应用与维护
物流管理
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标 b:判别绩效优异与绩效平平 c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见
知识 基本、专业、 相关
表
技能
象
将事情做好的能力
社会角色 在他人面前自我形象的表现欲
深 藏
纠正其工作中的差错和疏忽等。
五 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能
级 设计或使用程序化检查错误的手段。
39
4、胜任素质评价
仔细阅读岗位素质 能力的定义
深入理解专业素质 各等级的行为标准
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。
2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
胜任模型在人力资源管理中的应用
接班人计划 接班人计划
差距
0.1
1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
烟草行业知识
仓储管理
5
计算机日常应用与维护
物流管理
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩 优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标 b:判别绩效优异与绩效平平 c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见
知识 基本、专业、 相关
表
技能
象
将事情做好的能力
社会角色 在他人面前自我形象的表现欲
深 藏
纠正其工作中的差错和疏忽等。
五 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能
级 设计或使用程序化检查错误的手段。
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4、胜任素质评价
仔细阅读岗位素质 能力的定义
深入理解专业素质 各等级的行为标准
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。
2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
胜任模型在人力资源管理中的应用
接班人计划 接班人计划
人力资源管理师《招聘与配置》(ppt77页)
选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法
23
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的流程
搜集工作 分析信息 共同审查
确定目标
制定总体实施 方案
制订具体的实施 方案
编写工作 说明书与规范
搜 集 背 景信 息
与工作分析人员 沟通
工作说明书培训 反馈与调整
24
人力资源管理师《招聘与配置》
44
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(2): 第一次工作现场考察
• 1 ．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一般的 工作条件及主要的职责。 • 2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 • 3 ．最好由任职人员的上级陪同做向导，进 行现场观察。
45
人力资源管理师《招聘与配置》
48
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(6): 职位说明书的检验
• 1 ．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明 书是否完整、准确。 • 2 ．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。
49
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(7): 职位说明书的定稿
人力资源管理师《招聘与配置》
工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例
• • • • • • • 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
43
人力资源管理师《招聘与配置》
步骤(1): 职务信息的初步调查
• 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任 务、主要职责及工作流程有大致的了解； • 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； • 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
高级人力资源管理师《招聘与配置》PPT课件
高级人力资源管理师《招聘 与配置》PPT课件
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
01
02
招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保
目录
• 招聘与配置概述 • 招聘策略与计划 • 面试技巧与方法 • 员工配置策略与实践 • 招聘与配置风险管理 • 总结与展望
01
招聘与配置概述
招聘定义及重要性
01
02
招聘定义：招聘是指企 业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸 引那些有能力又有兴趣 到本企业任职，并从中 选出适宜人员予以录用 的过程。
员工配置原则及方法
工作分析法
通过对岗位进行详细分析，确定岗位对员工知识、技 能等方面的要求。
人力资源规划法
预测企业未来人力资源需求，制定相应的人力资源计 划。
员工测评法
运用各种测评工具对员工能力、素质等进行全面评估 。
岗位分析与人岗匹配
岗位描述
明确岗位职责、工作范围、工作关系 等。
岗位规范
规定员工从事某项工作所需的知识、 技能、经验等。
灵活用工趋势
未来企业将更加倾向于采用灵活用工的方式，如远程办公 、兼职、临时工等，以适应不断变化的市场需求和降低人 力成本。
持续改进方向探讨
完善招聘流程
进一步优化招聘流程，提高招聘的效率和准确性，例如改进简历筛选标准、完善面试评 估体系等。
提升候选人体验
关注候选人的需求和体验，提供更加人性化和便捷的招聘服务，例如提供在线测评、视 频面试等便捷的应聘方式。
制定招聘宣传策略
根据目标人群特点和招聘渠道选择 ，制定相应的招聘宣传策略，提高 企业在目标人群中的知名度和吸引 力。
03
面试技巧与方法
面试流程设计
明确面试目的和评估标准
01
根据招聘需求和职位要求，确定面试的目的和评估标准，确保
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编号
深入理解专业素质 各等级的行为标准
C3.1 .2
对照素质定义的内 容，回顾被评价者 以往的工作行为
对照各等级的行为 标准和被评价者的 关键行为进行判断
填写评价结果
5、素质测评结果分析——营销中心经理（例）
专业素质 能力名称 行业知识 计算机日常应 用与维护 项目管理 基本法律法规 口头沟通 流程化管理 非财务人员专 业知识 非人力资源人 员专业知识 营销管理 市场预测 品牌管理 客户关系管理 合同谈判 物流管理 仓储管理 等级 标准 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 测评 结果 3.1 3.2 2.9 2.4 2.4 2.9 1.1 1.1 1.6 1.2 1.2 1.2 1.3 1.6 1.2 差距 0.1 1.2 -0.1 0.4 -0.6 -0.1 -0.9
等级标准
测评结果
从素质测评结果与岗位标准对比图表中可以看出： 岗位专业素质共有15项，达标或超标的有3项，基本符合的2项，还有10项素质与标准要求差距明显，基本达标的比例只有 33%，岗位任职人员专业素质方面还有很大的提升空间，公司须针对具体的素质能力缺陷制定针对性的专业学习和辅导计划 ，个人也必须认识自身差距，积极主动地通过自学、工作实践等手段，弥补专业素质缺陷，全面提升自身的专业能力。
首先了解他人的需求，而 不是对他人想法、感觉或行为 的一般性了解，然后接着再进 行帮助或服务他人。
“客户”可以是指实际接 触的顾客，也可以是流程中下 一端的使用者。
3级-了解客户的潜在需求并为客 户的发展提供可行性的建议
相关联的素质：信息收集、主动性、关系建立、成就导向
概念2：胜任模型采用
科学的研究方法，以显著区分某类人 群中绩效优异与一般员工为基础来寻 求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比 较分析，最终确立起来的与绩效高度 相关的胜任特征结构模式。
企业战略 与经营目标
综合管理类 专业胜任素养
专业管理类
专业胜任素养
专业技术类
专业胜任素养
业务类 专业胜任素养
该职类 通用素质
该职类 通用素质
该职类 通用素质
该职类 通用素质
公司核心素质
2、岗位胜任素质的提炼—行政经理（例）
岗位类别 分类说明 标杆岗位 通用素质 成就导向 沟通能力 人际交往 责任心 组织承诺 / 综合管理类 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主 要指企业领导班子成员岗位； 行政经理 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 培养下属 分析能力
4、单个特征指标或一组特征指标
案例：胜任特征－“客户导向”
定义描述
具有帮助和服务客户、满 足客户需求的愿望。
具有客户服务导向的人关注 客户对服务的满意度，集中精 力发现客户需要并给予满足。
分级描述
0级-缺乏满足客户需求的愿望和 态度。对他人漠不关心，不愿意 为他人提供帮助或对他人提出的 问题觉得厌烦。 1级--与客户保持沟通，关注客户 的问题、要求和不满。能够及时 满足客户的要求和耐心解释出现 的问题。 2级-主动了解客户的困难和问题 ，对客户的困难和问题作出快速 反应，帮助解决。
选择题：沙盘推演有哪些特点？
）B、被试之间可以互动 ）C、直观展示被试的真实水平 ）D、能为公司省钱 ）E、能使被试获得身临其境的体验
（
）F、能考察被试的综合能力
流
1.被试热身
程
2.考官初步讲解 3.熟悉游戏规则 4.实战模拟
5.阶段小结
6.决战胜负
7.评价阶段
考试模拟
选择题：（ ）模型需要对胜任特征进行排序？
（
（ （ （
）A、盒型
）B、层级式 ）C、锚型 ）D、簇型
意
（
（ （ （
义
）A、人员规划
）B、人员招聘 ）C、培训开发 ）D、绩效管理
增强企业
岗位胜 任特征 模型
核心竞争力
保持员工绩 效不断增长
图：岗位胜任特征模型与员工绩效的关系
胜任模型在人力资源管理中的应用
郑亚斌专业素质测评结果与岗位素质标准对比雷达图
仓储管理 物流管理 合同谈判
烟草行业知识 5 4 3 2 1
计算机日常应用与维护 项目管理 基本法律法规
客户关系管理
-0.9 -1.4 -1.8 -1.8 -1.8 -0.7 -0.4 -0.8
口头沟通
品牌管理 市场预测 营销管理
流程化管理 非财务人员专业知识 非人力资源人员专业知识
公文筐
1、含义 2、特点 3、不足 4、试题
5、程序
6、步骤
公文筐定义
要求被试在规定时间内对各种与
特定工作有关的文件、报表、信件、
电话记录等公文进行处理； 考官根据被试处理公文的方式、 方法、结果等情况，对其能力和个性 特征做出相应的评价。
考试模拟
选择题：公文筐有哪些特点？
（
（ （ （ （
）A、适用对象为中高层管理人员
2.主体不同
个人胜任特征
组织胜任特征
国家胜任特征
3.内涵大小
元胜任特征
行业通用胜任特征
组织内部胜任特征
标准技术胜任特征
行业技术胜任特征 特殊技术胜任特征
考试模拟
选择题：与其他公司协作的能力属于？
（
（ （ （
）A、元胜任特征
）B、行业通用胜任特征 ）C、行业通用技术特征 ）D、组织内部胜任特征
4.区分标准
招聘与配置
主讲人：王银生
总经理的困惑
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
目 录
第二节 人事测评技术的应用
第三节 企业招聘规划与人才选拔
第四节 人力资源流动管理
和一咨询——团队管理专家
孔雀抓老鼠
三、复试
二、笔试
一、初试
和一咨询——团队管理专家
第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用
目 录
第二节 人事测评技术的应用
定性研究方法
1、编码字典法 2、专家评分法
3、频次选拔法
定量研究方法
4、t检验分析 5、相关分析 6、聚类分析 7、因子分析 8、回归分析
考试模拟
选择题：在构建岗位胜任模型时，哪些方法属于定量研究？
（
（ （ （
）A、编码字典法
）B、相关分析 ）C、回归分析 ）D、专家评分法
经 典 案 例
1、确定胜任素质模型的设计思路
和一咨询——团队管理专家
1.概念
2.种类
3.意义 4.程序 5.方法
两个概念
概念1：胜任特征是指确保劳
动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩
优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
a:完成任务和目标
b:判别绩效优异与绩效平平
c:是潜在的、深层次的，不是外显因素
可 见 表 象
知识 基本、专业、 相关
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘 专业胜任素质
领导能力培养 领导能力培养 通用胜任素质 绩效管理 绩效管理
全员核心胜任素质 培训 培训 薪资 薪资 职业发展 职业发展
程 序
（一）定义绩效标准
（二）选取绩标分析样本
（三）获取绩标样本有关胜任特征的数据资料
（四）建立岗位胜任特征模型
四 级
五 级
4、胜任素质评价
评判标准遵循20/80法则，即被评价人必 须有80%的行为符合该等级的行为描述
仔细阅读岗位素质 能力的定义
能 力 名 称 计 算 机 日 常 应 用 与 维 护 能力定 义 运用办 公室自 动化软 件与工 作相关 的应用 软件， 改进工 作的质 量和速 度。 能力级别 1级 运用必要的办 公自动化软件完 成简单的文档。 使用与工作相 关的专用软件中 的简单操作功能 。 2级 运用办公室自 动化软件完成高 质量或专业文档 。 熟练使用与工 作相关的专用软 件。 能处理简单的 计算机操作问题 。 3级 分析和解决计 算机软件应用问 题。 培训和讲解新 的计算机软件应 用知识和操作技 能。 负责企业计算 机硬件设备及系 统、网络设备定 期检修、测试和 故障处理、日常 维护管理工作。 4级 推广新的办公 室自动化软件和 专用软件。 运用软件制订 公司的文档模板 ，操作界面等规 范性操作工具。 5级 分析企业需要 和专业发展，策 划运用软件和信 息系统项目。 参与或监督信 息系统项目的开 发过程，或者项 目结果的综合评 估审核。
）B、从技能角度和业务角度进行测查 ）C、对评分者的要求较高 ）D、考察内容范围十分广泛 ）E、情境性强
a：反映内涵/标志
b：调研与统计分析 c：结构化
案例：某省移动公司高层胜任特征模型
分公司高层 创新 追求 领先 绩效导向 市场导向 学习发展 激励 知人 善任 培养他人 授权 团队整合 全局观念 系统 建设 战略思考 制度构建 资源整合 成就导向 基础 素质 内省 系统思维 自律 感召力 环境 营造 公关能力 以客户为中心 以人为本 4.0 5.0 4.5 4.0 4.5 4.0 4.5 5.0 4.5 5.0 4.0 4.5 4.5 4.0 4.5 5.0 4.5 4.5 4.0 4.5
（五）验证岗位胜任特征模型
现场研讨：招聘总监的胜任模型
战略导向
专业应用
乐于人际
业务理解
洞察力
考试模拟
简答题： 为适应人才竞争的需要，某跨国集团公 司总部，准备增设招聘总监一职，特此责令 人力资源中心拟定招聘总监的胜任模型。如 果你是负责本项工作的负责人，你将按照称 什么程序开展此项工作？
两类方法
素质项目
系列1
38
3、素质定义、行为标准及等级描述
胜任特征 名称 关注细节
胜任特征 定义
行为标准 一 级 二 级 等级 描述 三 级